5.3. Процедура разработки стратегических планов, эталонные стратегии развития бизнеса

В чем особенности деловых стратегий развития предприятия? Из множества разнообразных управленческих стратегий, разрабатываемых и реализуемых предприятиями, следует особо выделить стратегии развития бизнеса, поскольку выбор одной из них накладывает серьезный отпечаток на функциональные стратегии управления, т.е. стратегии в области маркетинга, инвестиций, производства, кадров и др. Стратегии развития бизнеса индивидуальны для каждой фирмы, однако все их можно разделить на три группы эталонных стратегий.

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста, связанные с изменениями либо продукта, либо рынка и не затрагивающие другие стратегические факторы разви­тии. В эту группу стратегий входят:

а) стратегия усиления позиций на рынке, нацеленная на увеличе­ние доли производства продукта на рынке. Это требует больших марке­тинговых усилий, а также попытки «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

2. Ко второй группе относятся такие эталонные стратегии развития бизнеса, которые связаны с расширением фирмы за счет добавления но­вых структурных подразделений. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста и принимаются в случае, когда фирма нахо­дится в сильном бизнесе, но не может использовать стратегии концен­трированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнут­ри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщи­ками. Фирма создает дочерние структуры по снабжению либо приобретает уже существующие снабженческие предприятия. Это уменьшает за­висимость фирмы от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки из статьи расходов для фирмы могут превратиться в статью доходов;

б) стратегия опережающей вертикальной интеграции заключается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над системами распределения и реализации продукции. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с высоким качеством услуг.

3. Третьей группой эталонных стратегий являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в случае, когда существуют ограничения развития фирмы на данном рынке с данным продук­том в условиях данной отрасли. Использование стратегий диверсификации целесообразно при наличии следующих условий:

- рынки находятся в состоянии насыщения либо сокращения спро­са, то есть на последних стадиях жизненного цикла продукта;

- бизнес дает излишек капитала, который может быть выгодно вложен в другие сферы бизнеса;

- возможет синергический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих, сырья, производственных площадей и т.п.;

- антимонопольное законодательство препятствует дальнейшему расширению бизнеса;

- есть возможность сократить налоговые отчисления;

- необходим выход на мировые рынки сбыта;

- есть возможность привлечения высококвалифицированных служащих или лучшего использования имеющегося кадрового потенциала.

Основными стратегиями диверсификации являются следующие:

а) стратегия центрированной диверсификации означает производ­ство новых продуктов, когда существующий бизнес остается в центре внимания, а новое производство возникает на базе используемой техно­логии, освоенных рынков, системы распределения. В качестве примера можно привести технологии двойного назначения - военного и граждан­ского;

б) стратегия горизонтальной диверсификации предполагает рост за счет новой продукции, базирующейся на новой технологии. Поскольку в данном случае рынок не меняется, новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и играет роль сопутствующего продукта;

в) стратегия конгломеративной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет нового производства, технологически не связанного с традиционным и ориентированного на новые рынки. Это одна из самых рискованных стратегий развития, поскольку сочетание новой продукции и новых рынков обуславливает высокую (до 70%) вероят­ность неудачи в бизнесе.

4. Четвертым типом эталонных стратегий считают стратегии сокращения. Они реализуются в том случае, когда фирме необходима пе­регруппировка сил после длительного периода роста либо в результате спада конъюнктуры, структурной перестройки экономики и т.п. В этих условиях фирма целенаправленно планирует сокращение производства, хотя зачастую это болезненный процесс. Однако при определенных об­стоятельствах сокращение - единственно возможный способ обновления бизнеса, т.к. обновление и ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют 4 типа стратегий сокращения:

а) стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и применяется тогда, когда фирма не в состоянии вести дальнейший бизнес, например, в случае банкротства;

б) стратегия «сбора урожая» применяется по отношению к беспер­спективному бизнесу, который не может быть выгодно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». При этом постепенно сокра­щаются затраты на закупки, на рабочую силу и предпринимаются меры по максимизации дохода от распродажи готовой продукции, оборудова­ния, производственных зданий, земли и т.п. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за этот период, максимального совокупного дохода;

в) стратегия сокращения реализуется диверсифицированными фирмами в том случае, когда одно из производств плохо сочетается с другими или не соответствует долгосрочным интересам фирмы. Поэтому данное производство закрывается или продается. Стратегия сокращения применяется также, когда необходимо получить средства для более пер­спективных или новых направлений бизнеса;

г) стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Их объединяет общая идея уменьшения издержек. Однако стратегия сокращения расходов ориентирована на устранение относи­тельно небольших источников затрат, носит временный и кратковремен­ный характер. Сокращение затрат предполагает проведение мероприятий по снижению производственных расходов, повышению производитель­ности, сокращению найма и увольнению персонала, прекращению про­изводства нерентабельных товаров, закрытию убыточных мощностей.

Выбор конкретной управленческой стратегии определяется таким фактором, как величина и возраст фирмы, продолжительность жизненного цикла товаров, финансовые возможности, ситуация на рынке, действия конкурентов и пр. Томпсон и Стрикланд предложили специальную матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.2).

Быстрый рост рынка

Слабая конкурентная Сильная конкурентная

позиция позиция

Медленный рост рынка

Рис. 5.2. Матрица выбора оптимальной стратегии

Стратегии выписаны в убывающем порядке предпочтения. Оценивая перспективность рынка и собственную конкурентную позицию на нем как позитивные, фирма выбирает стратегии роста и расширения (квадрат I), если же рынок бесперспективный, а позиции фирмы на нем достаточно слабая, то целесообразно использовать стратегии сокращения и ликвидации (квадрат III).