Тема 6. Управление маркетингом на инструментальном уровне - разработка комплекса маркетинга: управление товаром, ценой, каналами распределения и коммуникационными маркетинговыми средствами (1 занятие)
Практические задания
Задание 6.1.
На рынке массового питания г. Санкт-Петербурга появился новый продукт «Петербургер»: горячий трехслойный бутерброд с мясной или рыбной и овощной начинкой с соусом. В отличие от гамбургеров MacDonald's, которые готовятся путем обжаривания продуктов в масле (что приводит к образованию канцерогенных веществ), основу приготовления «Петербургеров» составляет экологически чистый электроконтактный способ термообработки продуктов. Максимально сохраняются витамины (до 80% от уровня исходного продукта), ускоряются сроки приготовления бутербродов.
Предложите маркетинговые меры по активному внедрению нового продукта — «Петербургера» — на рынок.
Задание 6.2.
Предприятие продает продукт по цене 1200 руб. Покупная цена составляет 800 руб. за единицу. Ежегодные общие постоянные затраты составляют 568 750 руб., а переменные затраты на единицу продукции — 75 руб.
Подсчитайте минимальный безубыточный объем продажи. Подсчитайте объем продажи для получения прибыли в 105 625 руб.
Задание 6.3.
Производитель майонеза марки «Славянский» испытывает острейшую конкуренцию. Лояльность к марке «Славянский» оценивается в 65%. Другие марки (принимаемые в целом как группа) имеют лояльность 70%. Рыночная доля марки "Славянский" стабилизируется.
Какой будет рыночная доля марки «Славянский», если учесть существующую стабильность?
Задание 6.4.
Рассмотрите три варианта ценовой политики предприятий:
1. Завод "Электрон» выпускает микрокалькуляторы. Ассортимент их ограничен. Цены достаточно высокие, что позволяет заводу покрыть всё затраты и получить желаемую прибыль. Однако в последнее время замечено, что объем продажи и получаемая прибыль начали снижаться. Это обстоятельство вызвало беспокойство. Предприятие провело исследование рынка с целью выяснения причин создавшегося положения. Оказалось, что многие покупатели отказываются приобретать изделия по высоким ценам, они хотели бы также видеть большее разнообразие в ассортименте микрокалькуляторов, рассчитанных на различные группы потребителей.
2. Предприятие занимает лидирующее положение на российском рынке по выпуску и реализации бытовой посуды, изготовленной из новых сплавов. Данные товары являются новинкой. Конкурентов практически нет. Изделия пользуются большим спросом населения.
3. Издательство «Восход» выпускает иллюстрированную продукцию (календари, открытки, плакаты и др.), рассчитанную на массового потребителя. Оно занимает 20% доли на рынке. Наряду с «Восходом» на этом рынке действуют еще два достаточно крупных издательства, выпускающих аналогичную продукцию. Их доли на рынке составляют соответственно 35 и 45%. Причем качество товаров выше, чем у продукции «Восхода».
1. Какая политика цен может быть выбрана в каждом отдельном случае? Какая ценовая ориентация целесообразна?
2. Какую роль в этих ситуациях может сыграть ценообразование по методам «снятия сливок», «цены проникновения» и «ценовых линий»?
Задание 6.5.
Производственное предприятие «Малыш», выпускающее детские игрушки, имеет следующую структуру издержек:
постоянные издержки - 100 руб. в неделю; нормальный объем производства — 100 изделий за неделю; переменные издержки: сырье и материалы — 7 руб.; зарплата — 4 руб.; торговые издержки — 3 руб.
1. По какой цене с экономической точки зрения невозможно больше продолжать производство и сбыт детских игрушек?
2. При каких условиях экономически целесообразной окажется продажа одной игрушки по 10 руб.?
3. В каких условиях цена в 24 руб. может рассматриваться как минимальная?
Задание 6.6.
Спрос на сувенир «Ванька-встанька» составлял 10 000 шт. по 20 руб. Менеджер по продукту определил, что если поднять цену на 2 руб., то спрос сократится на 1200 шт. Какова ценовая эластичность спроса на этот сувенир?
Кейс 6.1. Российский производитель быстрозамороженных овощей "Криофуд" выходит на рынок Санкт-Петербурга
Маркетинговая оценка рынка быстрозамороженных овощей в Санкт-Петербурге оказалась достаточно оптимистичной, поэтому было принято решение о строительстве завода для производства быстрозамороженных овощей производительностью 3000 т/год. Предпосылками такого решения были, с одной стороны, постоянно увеличивающийся объем потребления замороженных овощей, импортируемых в Россию из других стран Европы и даже США, а, с другой стороны, отсутствие в нашей стране предприятий-производителей такого профиля. Действующий в г. Москве комбинат "Колосс" производит только замороженный картофель-фри и он не является определяющим в товарной номенклатуре этого предприятия.
Санкт-Петербург выгодно отличается тем, что в регионе выращиваются в достаточном объеме такие сельскохозяйственные культуры как картофель, свекла, морковь, капуста. Прилегающие к Санкт-Петербургу северо-западные области позволяют организовать закупку различных ягод (брусника, клюква и др.), которые хорошо подвергаются быстрой заморозке. Наконец, сравнительно близкое расположение города к западным границам, также способствует поставке овощных компонентов, которые мало выращиваются в северо-западном регионе: кольраби, брюссельская капуста, цветная капуста, горошек, стручковая фасоль и др. Опросы населения Санкт-Петербурга показали, что около 90% населения осведомлены о наличии в торговле быстрозамороженных овощей, а около 60% являются в той ли иной степени потребителями этих продуктов.
Основными преимуществами быстрозамороженных овощей являются: - быстрота приготовления блюд или гарниров;
- сохранение полезных свойств продуктов в течении длительного периода хранения; - широкий ассортимент овощных смесей за счет варьирования состава и относительного содержания компонентов.
Что касается предпочтений потребителей в отношении ассортимента, то они оказались неустойчивыми. В частности, маркетинговые исследования и опытные продажи дали следующие результаты: (табл.6.1.1).
Текущая емкость рынка Санкт-Петербурга быстрозамороженных продуктов в настоящее время составляет около 6000 тонн в год. При оценке уровня конкуренции на рынке Санкт-Петербурга было выявлено, что основными поставщиками БЗО являются польская фирма "Хортекс" (70% рынка) и бельгийская фирма "Ардо" (20% рынка). Остальную часть рынка делят между собой около 10 различных мелких поставщиков, в т.ч. московский АО "Колосс". Исследования основных потенциальных конкурентов показали, что "Хортекс" придерживается в целом производственной концепции, поставляя продукцию неплохого качества по невысоким, для данной группы товаров, ценам ( приблизительно 1,5 USD/кг). Сила этой фирмы состоит в известности торговой марки, поскольку ее связи с Россией (ранее с СССР) длятся в течении нескольких десятилетий. Существенным конкурентным преимуществом "Хортекса" является также широкий ассортимент БЗО (около 20 наименований), возможность поставки в торговую сеть холодильного оборудования, прочные связи с крупнейшими универсамами города.
Другой поставщик - фирма "Ардо" поставляет высококачественные замороженные овощи по цене 3-5 USD/кг и ориентируется, соответственно, на обеспеченные слои населения.
Слабыми позициями поставщиков является отсутствие серьезной политики в области рекламы и стимулирования конечных потребителей (населения). В соответствии с бизнес-планом предприятие "Криофуд" планирует начать совместную деятельность в Санкт-Петербурге с осени текущего года.
Таблица 6.1.1.
Относительные объемы потребления
Примечание к кейсу:
Технология производства быстрозамороженных овощей состоит из следующих основных операций: мойка предварительно отобранного сырья; очистка от кожуры (картофель, свекла, морковь) или негодных листьев (цветная капуста, горошек, фасоль, зелень и т.д.); резка на мелкие части; бланширование (термообработка в воде с t=95 C); охлаждение в струе холодной воды; замораживание в течении 10-20 минут при t=-40C; упаковка в крафт-мешки по 15-20 кг; хранение на складе-морозильнике при t=-30C. По мере потребности производится фасовка в потребительскую упаковку вместимостью по 0,5 кг.
Задания:
1. Сформулируйте основные атрибуты товара, используя мультиатрибутивную модель
2. Какие выгоды товара важны для потребителей различных целевых сегментов (потребительского рынка, посредников)? Выделите главное ожидание потребителей
3. Каковы отрицательные свойства товара для потребителей? Можно ли уменьшить или исключить недостатки товара?
4. Сформулируйте идеальную мультиатрибутивную модель товара для различных целевых групп потребителей
5. Оцените привлекательность и конкурентоспособность товара по отношению к товарам-заменителям (субститутам) и товарам конкурентов
6. Разработайте маркетинговую стратегию в соответствии со стадией ЖЦТ
7. Сформулируйте ассортиментную политику в отношении разных сегментов посредников и конечных потребителей
8. Какие товары из товарного ассортимента относятся к лидерам?
Кейс 6.2. Анализ условий безубыточности ценовых решений
Фирма «Пластикой» наряду с контейнерами для мусора выпускает пользующиеся большим спросом наборы для ванных комнат по 100 руб. Переменные затраты на их выпуск составляют 60 руб., что обеспечивает фирме величину удельного выигрыша в размере 40 руб., или 40%.
В текущем году «Пластикой» планирует продать 3 тыс. таких наборов, а в будущем году объем продаж (по оценкам службы маркетинга) может возрасти до 3,5 тыс. шт. Однако это превышает производственные возможности фирмы, и, чтобы выйти на новый уровень производства и продаж, необходимы инвестиции в приобретение дополнительного оборудования и строительство нового цеха. По данным инженерной службы, покупка оборудования для этих целей потребовала бы 15 тыс. руб. Вместе с тем шансы на привлечение инвестиций на приемлемых для фирмы условиях крайне малы.
Руководство фирмы приняло маркетинговое решение рассмотреть возможность повышения цены на 10% вместо наращивания масштабов выпуска, чтобы сократить величину спроса до уровня, обеспечиваемого нынешними мощностями фирмы. При этом фирма надеется получить прирост прибыли за счет продаж по ценам с более высокой величиной удельного выигрыша. По подсчетам она возрастет соответственно на 10 руб., т.е. достигнет величины 50 руб., или 45% от новой цены.
Задание:
Назовите условия успешной реализации такой ценовой политики.
Кейс 6.3. Построение каналов сбыта московскими предприятиями хлебопекарной промышленности
Исследования рынка хлеба и хлебобулочных изделий в Москве показывают, что можно реально увеличить производство и продажу этой продукции не менее чем на 80%.
Что касается производства, то, по оценкам руководителей ряда крупных предприятий, за последние годы оно прошло несколько этапов модернизации. В настоящее время производственные мощности позволяют практически удвоить объемы выпечки хлеба и хлебопродуктов.
Однако состояние каналов распределения этой продукции в Москве является серьезным тормозом, сдерживающим наращивание объемов производства. Главная проблема заключается в уровне развития розничной торговой сети. Это связано со следующими факторами:
недостаточное количество торговых точек; увеличение кредиторской задолженности розничной торговли; одноразовая (как правило, только утренняя) доставка продукции в магазины; право торговли на возврат нереализованной продукции и др.
Возникло серьезное противоречие между потребностью населения в хлебе и хлебобулочных изделиях и возможностью увеличения их производства, с одной стороны, и образование «узкого места» их реализации в силу неспособности обеспечить продажу силами существующей в настоящее время розничной торговой сети, с другой стороны.
Рядом столичных предприятий рассматриваются возможности и пути формирования собственной торговой сети, способной обеспечить реализацию хлеба и хлебобулочных изделий в полном объеме рыночной потребности.
Задания:
1. Какие возможны способы разрешения возникшей ситуации на московском рынке хлеба и хлебобулочных изделий с точки зрения развития каналов распределения?
2. Что может решить в этой связи создание вертикальных маркетинговых систем распределения под эгидой производителей? Из чего такая система может состоять?
3. Возможен ли прямой маркетинг в реализации хлеба и хлебобулочных изделий как продукции массового спроса и какие конкретно методы прямой продажи можно было бы применить в этом случае?
4. Предложите комплекс маркетинга по прямой продаже хлеба и хлебобулочных изделий с использованием специально оборудованных автофургонов.
Рекомендуемая литература:
Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов.-М.:ИНФРА-М, 2001, с. 331 – 651
Данько Т.П. Управление маркетингом. М.: Инфра-М, 2001, с. 251 – 328
Котлер Ф. Маркетинг менджмент. – СПб.: Питер, 2005, с.435 – 533, 631 – 677, 681 - 707
Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок.- СПб.: Питер, 2006, с. 494 – 710
Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем.-М.: ИНФРА-М, 2000, с. 51 – 165
Тема 7. Функциональные связи маркетинга на предприятии. Типовое положение и организационные структуры службы маркетинга (1 занятие)
Практические задания
Кейс 7.1. Организация службы маркетинга мясоперерабатывающего комбината
В дирекции крупного мясоперерабатывающего комбината в разгаре горячая дискуссия. Комбинат столкнулся с новой для него проблемой: сокращение объемов сбыта своей продукции.
Директор комбината А. Малютин высказал своим коллегам мысль о том, что сложности, которые переживает комбинат, требуют серьезной перестройки работы практически всех подразделений. Особое место он уделил вопросам необходимости учета комбинатом процессов, происходящих на рынке. Директор внес предложение об организации на комбинате отдела маркетинга.
Выступает главный инженер комбината В. Владимиров: «Мы всегда выпускали колбасные изделия и мясные полуфабрикаты, которые пользовались у населения повышенным спросом. В настоящее время комбинат заказал в Италии и Голландии новое оборудование. Оно позволит наладить производство новой продукции — сырокопченых и сыровяленых колбас, мини-салями, колбас «мартоделла», сосисок в новой упаковке и другое. Мы делаем все, чтобы наше производство было современным. А что касается возникших проблем сбыта, то нужно, чтоб наши сбытовики просто лучше работали».
В ответ на эти замечания начальник отдела сбыта Г. Малик сказал: «Да, это хорошо, что мы постоянно думаем об улучшении своей производственной базы. Но подумайте и над таким фактом. Сейчас комбинат может продать лишь 60% выпускаемой продукции. Торговые предприятия стали предъявлять к нам большие требования. Их не совсем устраивает наша продукция по ассортименту, качеству и цене. На рынок поступает в большом количестве колбасная продукция других предприятий, в том числе импортная. Комбинат может затовариться, хотя и хранить-то нам негде, не хватает складских площадей. Торговля постоянно твердит, что покупатель сегодня стал другим, более разборчивым и даже капризным».
В. Владимиров бросил в сторону Г. Малика презрительную фразу: «Так что же из-за этих капризов прикажете больше не закупать передовую технологию и сокращать выпуск нашей продукции? Не оправдываете ,ли вы свою бездеятельность?»
Тут попросил слово финансовый директор В. Комов: «Нет, отказываться от закупок импортной техники не нужно. Я тут посчитал, что с ее помощью мы по своим доходам смогли бы стать миллионерами. И цены не следует снижать. Финансовые успехи предприятия — это основа нашего благополучия».
Г. Малик попросил укрепить отдел сбыта комбината, выделить ему дополнительное финансирование, увеличить численность сбытового аппарата.
А. Малютин с пользой для себя использовал время, в течение которого велась дискуссия. Коллеги навели его на ряд новых мыслей и аргументов в пользу организации на комбинате нового подразделения — отдела маркетинга.
Задания:
Представьте себе, что Вы генеральный директор мясокомбината. Как бы Вы, воспользовавшись состоявшейся дискуссией, пытались убедить свой управленческий персонал в необходимости создания отдела маркетинга? Сделайте это так, чтобы сотрудники этого отдела воспринимались бы как ценные для комбината работники.
Представьте, что Вы назначены руководителем отдела маркетинга. С чего бы Вы начали свою деятельность? Предложите круг вопросов, которые, по Вашему мнению, необходимо включить в программу обучения работников службы маркетинга.
Кейс 7.2. Организация службы маркетинга
(Вариант 1)
Красногорское промышленное предприятие ОАО СП "ТИГИ-KNAUF» специализируется на изготовлении строительных материалов (гипсокартон, полистирольные плиты, металлические профили и др.).
Для решения основных вопросов маркетинговой деятельности предприятие организовало самостоятельную структуру, связанную с основным промышленным предприятием договорными отношениями. Такая маркетинговая структура (отдельная фирма ЗАО «ТИГИ-МАРКЕТИНГ») находится на полностью самостоятельном финансовом и хозяйственном обеспечении.
Заключается договор, который определяет предмет совместной деятельности. Это прежде всего маркетинг, торгово-закупочные, экспортно-импортные операции с готовой продукцией, кредитно-финансовые услуги, а также взаимные обязательства.
В соответствии с договором предприятие продает фирме готовую продукцию и оказывает техническую помощь в дальнейшей реализации продукции (транспорт, склады, документация, образцы продукции и др.).
Фирма осуществляет комплекс работ, связанных с маркетингом и реализацией продукции. Часть прибыли отчисляется предприятию как соучредителю, а также оплачиваются его услуги, предусмотренные договором.
Структура фирмы включает в себя следующие отделы:
• отдел исследования и прогнозирования рынка,
• отдел рекламы,
• отдел внутреннего сбыта (по работе с клиентами),
• отдел внешнего сбыта и сопровождения продаж (персональные продажи).
Предполагается создание в дальнейшем также отделов по закупкам комплектующих, внешних связей, технического обеспечения и т.д.
Главными преимуществами такой организации маркетинговой деятельности на промышленном предприятии считается обеспечение быстрого и профессионального роста всех маркетинговых функций.
Предприятие сосредоточивается на решении производственных задач, а фирма — на маркетинговой деятельности и расширении продаж.
Усиливается влияние маркетинга на промышленное предприятие, объем и ассортимент выпускаемой продукции.
Обеспечивается взаимная финансовая выгода. Основа — общая ценовая политика. Улучшается контроль продаж.
Создаются условия для привлечения к маркетинговой деятельности высококвалифицированного персонала.
Такая система маркетинга, по мнению руководителей предприятия, обеспечивает выполнение всех функций маркетинга, в том числе изучение рынка, товарную и ценовую политику, продвижение продукции и ее сбыт.
Организация маркетинга в строительной компании ЗАО «Рузский Дом» (Вариант 2)
Крупный домостроительный комбинат "Рузский Дом", расположенный в Тучкове Московской области, осуществляет строительство многоквартирных домов, коттеджей для индивидуального строительства, производит штучные железобетонные изделия, пластмассовые окна и двери, деревянные конструкции, другие строительные материалы и оказывает строительные услуги. Рыночный сегмент комбината охватывает Можайский, Наро-Фоминский районы Московской области, а также ряд районов Смоленской области.
Под влиянием развивающейся конкуренции со стороны других домостроительных комбинатов Подмосковья, насыщения рынка и иных причин с 1995 г. происходит спад реализации продукции и услуг «Рузского Дома».
Комбинат усиливает внимание к качеству своей продукции. В 1996 г. был освоен выпуск нового типа коттеджей для индивидуального строительства, расширен прием заказов на непрофильное строительство. Были открыты три магазина по продаже строительных и хозяйственных товаров. Активно осуществляются рекламные мероприятия (печатная реклама, придорожные щиты и др.).
В качестве очередных шагов активной рыночной деятельности на комбинате принимается решение о создании маркетинговой службы. В этой связи рассматриваются критерии организационного построения службы маркетинга:
• критерий рыночной ориентации, учитывающий возможность практической реализации маркетингового подхода к управлению строительной компанией;
•критерий концентрации информационных связей, учитывающий отношения службы маркетинга с другими подразделениями и необходимость тесного их взаимодействия в одном функциональном блоке управления, курируемом одним из руководителей предприятия;
•критерий возможностей куратора, учитывающий соответствие функциональных обязанностей куратора целям и задачам маркетинговой деятельности и наличие у него реальных возможностей заниматься вопросами, связанными с деятельностью отдела маркетинга;
критерий возможности контроля службы маркетинга. Предлагаются три варианта подчиненности службы маркетинга.
1. Служба маркетинга создается в структуре заместителя директора по коммерческой деятельности, курирующего сбытовую деятельность.
2. Служба маркетинга создается в структуре первого заместителя директора, курирующего производственную и финансовую деятельность, а служба сбыта — в структуре заместителя директора по коммерческой работе.
3. Служба маркетинга и сбыта по многоквартирным домам и коттеджам создается в структуре первого заместителя директора, а служба маркетинга и сбыта по строительным изделиям, материалам и услугам — в структуре заместителя директора по коммерческой работе.
Рассмотрев ситуации 1 и 2, можно увидеть, что российская практика порождает два альтернативных подхода к организации службы маркетинга на предприятии:
Служба маркетинга создается как самостоятельное юридическое лицо для выполнения функций маркетинга и сбыта на договорных началах с промышленным предприятием (вариант «вне»). Служба маркетинга организуется как функциональное подразделение предприятия, являясь одним из элементов общей системы управления предприятием (вариант «внутри»).