ФОрмирование Имиджа М - Володько О.М

общение, ошибки во взаимодействии могут нанести по имиджу бук­ вально сокрушительный удар.

Контрольные вопросы

1.Что означает конструктивное поведение?

2.В чем заключается тактика конструктивного поведения?

3.Разъясните понятие «модель поведения».

4.Каков алгоритм изменения модели поведения?

5 Что такое невербалика?

6. Назовите виды невербальных средств.

7. Что означает понятие «проксемика»?

8.Назовите стили поведения в конфликте.

9.Что такое культура спора?

10.Какие бывают виды споров?

11. Назовите основные правила разрешения конфликтов.

Литература

1.Берд, П. Продай себя: Тактика совершенствования Вашего имиджа / П. Берд. Минск, 1996.

2.Дэна, Д. Преодоление разногласий: Как улучшить взаимоотношения на работе и дома / Д. Дэна. СПб., 1994.

3. Карнеги, Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей /

Д. Карнеги. М., 2000.

4.Кузин, Ф.А. Имидж бизнесмена / Ф.А. Кузин. 1996.

5. Кэссон, Г. Как завоевать престиж / Г. Кэссон. М., 1998.

6.Ниренберг, Г., Калеро, Дж. Читать человека - как книгу / Г. Ниренберг, Дж. Калеро. М., 1994.

7.Резина, В.Н. Учитесь самообладанию / В.Н. Резина. М., 1987.

8.рюкле, X. ваше тайное оружие в общении. Мимика, жест, движение / X. Рюкле. М., 1996.

9.Семке, В.Я. Умейте властвовать собой / В.Я. Семке. Новосибирск, 1991.

10.Симоненко, Ю.А. Искусство разбираться в себе и других / Ю.А. Симо­ ненко. Л., 1990.

11.Современный этикет / Сост. Сокол И.А. Харьков, 2004.

12.Шпигель, Дж. Флирт - путь к успеху / Дж. Шпигель. СПб., 1996.

13. Энтони, Р. Секреты уверенности в себе / Р. Энтони. М., 1994.

14. Энциклопедия хороших манер / Сост, Пивовар В. СПб., 1996.

154

5.1. УСПЕШНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА

Все люди в личной жизни и профессиональной деятельности стре­ мятся к успеху. Они не только хотят добиться желаемых результатов, но и жаждут получить высокую оценку своих достижений.

Успешность менеджера - это общественное признание дости­ жения им высоких профессиональных результатов в возглавляемом деле.'

Базой успеха является эффективность профессиональной дея­ тельности. Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее достижение поставленных целей. Эффективность определяется как соотношение достигнутого результата к понесенным затратам.

Различают внутреннюю и внешнюю эффективность.

Внутренняя эффективность - это экономичность, т.е. умение оптимальным образом распределить и использовать имеющиеся ре­ сурсы.

Внешняя эффективность - это результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения поставленной фирмой цели.

Критериями эффективности менеджмента могут служить: до­ ход, прибыль, убытки, ликвидность, издержки, рентабельность, ста­ бильность, рост, психологический климат, корпоративная культура, имидж и репутация, бренд, известность торговой марки, положение в отрасли, позиции на рынке и т.д.

Успех любой компании находится в прямой зависимости от ус­ пешности ее менеджеров. Чем эффективнее работают ее менеджеры, тем выше достижения компании.

Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотермен обобщили и проанализировали опыт лучших компаний США, работающих в раз­ ных отраслях промышленности и сферы обслуживания [8]. Цель ис­ следования - выявление тех признаков, которые отличают лучшие фир­ мы от остальных. Используя полученные материалы, рассмотрим ос- новные признаки успеха фирмы.

Признак 1. Лицом к потребителю

Это важнейшая особенность успешной фирмы. Об этом говорят все, но делают только лучшие. Причем не имеет значения, что делает фирма - производит компьютеры или жарит котлеты. Потребитель для

157

нее - царь и Бог. Если фирма не пытается всучить продукцию, произ­ веденную по неотработанной технологии или покрытую ненужной по­ золотой, то потребитель получает долговечную продукцию и доброка­ чественные услуги.

Центральной фигурой в лучших компаниях является менеджер (агент) по сбыту. Руководители наносят регулярные визиты своим ос­ новным клиентам. Принято, что высшие менеджеры периодически выполняют обязанности агентов по сбыту, вступая в непосредствен­ ный контакт с потребителем. Отказ заказчика от услуг фирмы рас­ сматривается как чрезвычайное происшествие.

Так, в практике компании «1ВМ» - набор из числа лучших агентов по сбыту в качестве специальных помощников управляющего фир­ мой. Их главная задача - в течение суток отреагировать на любую жалобу, принять самые чрезвычайные меры, вплоть до доставки самолетом нужного специалиста в любую точку земного шара.

Признак 2. Внимание к сотруднику

Главный потенциал для такой фирмы находится в ее сотрудниках. От отношений и работы персонала зависят все успехи и неудачи. А позиция коллектива складывается, в свою очередь, из демократиче­ ского стиля руководства, уважения менеджеров к своему персоналу, веры в способности, патриотизм работников.

В. Абчук приводит следующие рекомендации для менеджеров: «Обращайтесь с людьми, как со взрослыми. Относитесь к ним, как к партнерам: уважайте их достоинство, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на машины, как на главный источник роста производительности» [1, с. 354].

В лучших фирмах эти принципы реализуются в том, что все со­ трудники имеют право на информацию о делах фирмы и на участие в них. Им гарантируется определенный социально-экономический ста­ тус. Работники обращаются друг к другу по имени, независимо от занимаемого положения. Высшие менеджеры открыты и доступны. Рабочие места создаются не в отдельных кабинетах, а в общих поме­ щениях, разделенных полуперегородками. Менеджеры умеют не толь­ ко терпеливо, но и с интересом выслушивать подчиненных.

Отличительная черта лучших фирм - самостоятельность и пред­ приимчивость персонала. Поскольку это связано с личностью сотруд­ ников, успешные фирмы придают особое значение индивидуальным способностям работников, их энтузиазму, чувствам и эмоциями. Вы­

158

сокую роль личности в успехе фирмы подтверждает и то обстоятель­ ство, что чаще всего крупные новации появляются на небольших пред­ приятиях, где легче культивировать и реализовать выдающиеся спо­ собности и энтузиазм отдельных сотрудников.

Самостоятельность и предприимчивость персонала предполагают для него широкую свободу действий. Это не противоречит принципам дисциплины. Свобода и жесткость уживаются в успешных компани­ ях. Рядом с «можно» здесь соседствуют железные «нельзя». Такие редкие запреты касаются качества продукции и обслуживания потре­ бителей.

Признак 3. Действие

Суть этого признака лучших фирм в том, что в них ставят «дей­ ствие выше планирования, дело - выше размышлений, конкретное - выше абстрактного». Такой подход направлен против бюрократизма, канцелярщины, имитации деятельности. Сугубо административные методы управления оказываются неэффективными в нестандартных, уникальных ситуациях, столь характерных для современной профес­ сиональной деятельности.

Большую роль в лучших фирмах играет командная (групповая) организация труда. Временные небольшие рабочие команды создают­ ся быстро и существуют недолго. Зато они оперативно справляются с необычными проблемами и творческими задачами.

Важное значение в лучших фирмах придается экспериментальной работе, поиску новых методов и форм деятельности, созданию «свое­ го лица».

Н априм ер, м еж дународная гостиничная компания «Холидей иннз» «содержит двести экспериментальных отелей. В них испыты­ ваются новые цены, оригинально оформленные номера для посто­ яльцев, необычные ресторанные меню. Новинки, успешно прошед­ шие экспериментальную апробацию, внедряются затем в других оте­ лях компании.

Лучшие фирмы до максимума сокращают отчетность и иные де­ ловые бумаги. Крупная компания может удовлетвориться в ежеднев­ ном отчете своих отделений всего двумя цифрами: количеством от­ груженной продукции и суммой прибыли.

Цели деятельности можно минимизировать в соответствии с афо­ ризмом: «Больше двух целей - это отсутствие целей».

159

Признак 4. Высокая корпоративная культура

Корпоративная культура рассматривается как совокупность мо­ ральных ценностей, негласных норм и правил, господствующих в фир­ ме. В качестве элементов корпоративной культуры фирмы выступают: миссия, символы, предания, герои, церемонии, традиции, девизы.

Корпоративная культура поддерживает репутацию, имидж и марку фирмы, доверие со стороны потребителей и партнеров, уважение кон­ курентов.

Особая роль в достижении успеха отводится индивидуальности, самобытности фирмы. Это проявляется в способности фирмы сохра­ нить свое лицо не только в обычной динамике, но и при неожиданном изменении обстоятельств.

Формирование у всех членов коллектива общей системы ценнос­ тей проявляется в совокупности нескольких составляющих. Основ­ ные из них можно выразить в символах веры: в миссию фирмы; в уважение к личности; в важность всех деталей дела; в высшее каче­ ство продукции и обслуживания;'в поддержку новаторов; в успех фирмы. Эти символы должны настойчиво и ненасильственно внедряться менеджерами в общественное мнение и индивидуальное сознание со­ трудников. Это требует от менеджеров личного примера, особого эн­ тузиазма, желания и умения работать в гуще людей.

Признак 5. Современный стиль управления

Работу менеджеров успешных компаний отличает включенность в дела и интересы персонала, стремление к гармонизации целей фирмы и ее работников. Такие менеджеры не приемлют приказной тон, сило­ вые приемы, мелочную опеку, скрупулезный контроль. Основные прин­ ципы отношения менеджера к подчиненным - доверие и уважение.

Система управления фирмой должна быть простой и иметь скром­ ный штат руководства. Достигнуть этого непросто, особенно в круп­ ных компаниях. Однако успешные фирмы этого добились следующим путем: децентрализация власти, перемещение основной массы полно­ мочий и ответственности на самые низкие уровни управления.

Практика работы успешных фирм позволяет пересмотреть широ­ ко распространенные нормы управляемости: не более 5-10 человек на одного руководителя. Высокая образованность современного персо­ нала позволяет резко (до 10 раз) увеличить эти нормы.

160

Чтобы обеспечить старые нормы управляемости, в компании Фор­ да было 15 уровней управления. В современной японской компа­ нии «Тойота», которая действует по новым нормам управляемос­ ти, насчитывается всего 5 уровней управления.

Эффективность менеджера в профессиональной деятельности за­ висит от нескольких обстоятельств или условий. Можно выделить че­ тыре условия успешности менеджера.

1. Работа в удовольствие

Менеджер должен любить свою работу и получать от нее удовлет­ ворение. Управленческий труд никоим образом не должен ограничи­ ваться зарабатыванием денег. Если работа менеджеру в тягость, он будет страдать сам и создавать трудности другим.

2. Управленческая подготовка

Кроме желания, менеджер должен уметь делать сваю работу. Он должен быть вооружен знаниями современной теории управления и передовой практики. Он должен обладать умениями руководить тех­ ническими и социальными системами и процессами, принимать реше­ ния и достигать результата.

3. Коммуникабельность

Работа с людьми - это самая сложная часть в деятельности менед­ жера. Ему приходится управлять подчиненными, ладить с коллегами, подчиняться начальникам, взаимодействовать с партнерами, контакти­ ровать с потребителями, общаться с конкурентами. Ему необходимо строить деловое взаимодействие, проводить совещания, вести перего­ воры, выступать публично, улаживать конфликты и т.д. Это требует высокой коммуникабельности, интереса к людям, умения находить общий язык с разными людьми и в разных ситуациях.

4. Креативность

Управленческий труд разнообразен и динамичен. Практически не бывает совершенно одинаковых ситуаций. Поэтому решения, прини­ маемые менеджером, не бывают похожи друг на друга. Каждый раз надо предлагать что-либо новое. Поэтому среди качеств менеджера особенно ценны нестандартное мышление, творческий подход, неза­ висимость суждений, - то, что составляет креативность.

161

Только обладание указанными качествами создает условия для успешности менеджера. А успешность способствует созданию своего индивидуального профессионального стиля и формированию положи­ тельного имиджа эффективного руководителя.

5.2.НАДЕЖНОСТЬ И ПУНКТУАЛЬНОСТЬ

ВРАБОТЕ

В работе менеджера с партнерами, потребителями и коллегами особую роль играет надежность и пунктуальность. Они составляют важнейшую часть профессионального имиджа менеджера.

Надежность - это выполнение принятых на себя обязательств и договоренностей, твердость в достижении цели, независимость от об­ стоятельств.

Пунктуальность - точное (по пунктам) выполнение планов и договоренностей.

Наличие в ярко выраженной форме у менеджера данных качеств повышает его профессиональный статус. И наоборот, их отсутствие приводит к тому, что с таким менеджером не хотят иметь деловых от­ ношений.

Точность и аккуратность важны в любых делах, а особенно в биз­ несе. Результат обычно дает не только сам процесс, но и то, что дело выполнено точно и вовремя. «Дорога ложка к обеду», - гласит рус­ ская поговорка. Стоит напутать или сорвать срок, как действие (даже правильное) может потерять смысл. Неорганизованность, расхлябан­ ность гибельны для бизнеса. Аккуратность и деловитость бизнесмена, пожалуй, - самый ценный его товар. Эти качества внушают доверие, создают позитивный имидж и предоставляют своеобразный кредит. Выражение «лучше поздно, чем никогда» - просто губительно для тех, кто занимается бизнесом.

Базой для формирования надежности и пунктуальности как значи­ мых профессиональных качеств является личная и социальная ответ­ ственность менеджера.

Личная ответственность менеджера - это выполнение им пер­ сональных профессиональных обязательств перед собой, фирмой и окружающими людьми в рамках деловых отношений.

162

Личная ответственность - внутреннее качество человека, кото­ рое приобретается в ходе жизненного опыта и обеспечивает его на­ дежность в делах. Это качество проявляется в конкретных действиях менеджера. Оно выступает регулятором его профессиональной дея­ тельности, мотиватором поступков, внутренним контролером.

1. Регулятор профессиональной деятельности

Профессиональные поступки менеджер совершает на основании принятых внутренних решений, деловых обязательств и внешних об­ стоятельств. Личная ответственность во внутреннем выборе из воз­ можных альтернатив является определяющей. Регулируя свое профес­ сиональное поведение, менеджер, в первую очередь, учитывает рамки своей личной ответственности. Без этого менеджер не может сформи­ роваться как профессионал.

2. Мотиватор поступков

Как и любой сотрудник, менеджер имеет свои потребности и мо­ тивы поведения. Желание и долг часто вступают в противоречие и во внутреннем мире руководителя. Однако в отличие от других людей чувство долга у менеджера как профессионала должно быть более развито. Благодаря волевым усилиям личные желания, как правило, отступают на второй план перед профессиональным долгом. Благо фирмы и общества для настоящего менеджера становится внутренним мотивом поведения.

3. Внутренний контролер

В каждой фирме существует своя система контроля. Однако не зря говорят, что самым эффективный контролер - сам работник. «Луч­ ший контролер - рабочая совесть», - гласили многочисленные лозун­ ги во времена СССР.

Самоконтроль для менеджера актуальнее, чем для любого друго­ го сотрудника. Во-первых, это должно стать естественным внутрен­ ним убеждением менеджера. Во-вторых, менеджер должен быть при­ мером для подчиненных. Его строгий самоконтроль значительно под­ нимает его имидж.

Социальная ответственность менеджера - это выполнение определенных обязанностей перед возглавляемым им коллективом и обществом в целом, необходимость добровольного участия в реше­ нии социальных проблем региона.

163

Социальная ответственность - дело добровольное. Поэтому она существенно отличается от нормативной (служебной) и законодатель­ ной (юридической) ответственности менеджера. Социальная ответствен­ ность имеет свои отличительные черты.

1. Неясность

Поскольку социальная ответственность не имеет строгой норма­ тивной регламентации, пути ее реализации слабо разработаны. Во мно­ гом она носит субъективный характер. Менеджер может быть подго­ товлен не столько профессионально, сколько культурно-психологи- чески.

Многие важные акты проявления социальной ответственности не имеют законодательной базы, например, спонсорство и благотвори­ тельность, поэтому их экономические последствия часто не ясны. Ме­ неджеру приходится подчас действовать интуитивно. Это у некоторых руководителей вызывает опасения и, как следствие, пассивность в участии в социальных программах.

Интересно отношение российских предпринимателей XIX в. к про­ блеме спонсорства и благотворительности. Богатство воспринима­ лось не только как божий дар человеку, но и как особая ответствен­ ность. Поэтому участие в благотворительных программах среди пред­ принимателей было активным и считалось нормой. Э та деятель­ ность была настолько развита и поглощала столь значительную часть прибыли, что государство даже освободило купцов 1-й и 2-й гильдий (наиболее богатых) от налогов. Считалось, что их участие в благотво­ рительности превосходит любые налоги.

В рамках спонсорства и благотворительности особое место зани­ мает меценатство. Этим понятием обозначают материальную поддер­ жку работников культуры и искусства.

Ei I веке нашей эры в Античном Риме жил человек по имени М еце­ нат. Он не занимал государственных постов, но был очень богат, к тому же являлся личным другом императора Августа. В отсутствие императора он даже по его поручению управлял государством. Од­ нако прославился он тем, что оказывал широкую материальную под­ держку и покровительство людям искусства - поэтам, писателям, художникам, музыкантам, актерам. Такая деятельность сделала имя М ецената нарицательным - с тех пор поддержка людей искусства и культуры стала называться «меценатством».

164