5. Вопросы к курсу «Диагностика кризисного состояния предприятия»

5.1. Теория жизненного цикла в диагностике кризисного состоянияпредприятия.

Кризис — это экономическая категория, отражающая общий неблагопри­ятный результат деятельности фирмы (предприятия) на опреде­ленный период времени по многим экономическим признакам.

С точки зрения экономической теории кризис — это законо­мерность для всех субъектов экономики, периодически повторяющаяся в течение всего отрезка существования предприятия с момента его создания до ликвидации. Особенно наглядно трак­тует понятие кризиса концепция экономического цикла. В экономиче­ском цикле есть еще одна характерная черта, а именно, явление кризиса, то есть внезапная и резкая, как правило, смена повы­шательной тенденции понижательной, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота зачастую и не бывает. Жиз­ненный цикл предприятия состоит из чередующихся фаз спада и подъема, между которыми располагаются кризисные «ямы». Продолжительность фаз спада и подъема в реальности бывает самой разной (в среднем 3 года длится фаза подъема и 2,8 года - фаза спада для предприятий малого и среднего бизнеса США ).

Г

Рис.1. Жизненный цикл предприятия

рафики жизненного цикла предприятия показаны на рис. 1. Жирной линией (кривая 7) нарисован график так называемого традиционного жизненного цикла; он демонстрирует процесс деятельности предприятия в долгосрочном периоде (т.е. на всем отрезке существования). Кривая2 — график, который детализи­рует первый, — это тоже график жизненного цикла предпри­ятия, но он показывает позицию предприятия в краткосрочных периодах развития: [0;t₁], [t₁,;t₂], [t₂,t₃], [t₃;t₄], [t₄;t₅], [t₅,t₆]·

В традиционном жизненном цикле выделяют семь стадий:

1- зарождение; 2- развитие;3- бурный рост; 4- стабилизация;5- стагнация; 6- спад;7- банкротство и ликвидация.

График традиционного жизненного цикла иногда называют еще графиком конкурентного преимущества предприятия. С этой точки зрения в жизни предприятия можно выделить пять стадий изменения его конкурентного преимущества:

1.зарождение конкурентного преимущества;

2.подъем (рост) конкурентного преимущества;

3.зрелость конкурентного преимущества;

4.падение конкурентного преимущества;

5.ликвидация бизнеса.

Буквами А, В, С, D, Ε показаны пики кризисных «ям». Этипики служат своеобразными условными границами между цик­лами развития. Само кризисное явление, однако, не ограничи­вается наличием его только в вышеперечисленных точках в со­ответствующие моменты времениt_i. Кризис — этопроцесс, характеризующийся различной амплитудой (глубиной) и различной длительностью. Он служит логическим завершением фазы спада, когда окончательно исчерпываются ресурсы для поддержания конкурентного преимущества, и является началомэтапа оживления, который сопровождается восстановлением конкурентного преимущества новым способом.

Итак, вероятность наступления кризиса значительно выше в межциклический период существования предприятия.

Сущность антикризисного управления состоит в том, что ме­ры по предотвращению кризиса должны быть приняты еще за­долго до попадания в кризисную «яму».

5.2. Диагностика на стратегическом и тактическом уровнях управления.

В общих чертах стратегическое планирование состоит из двyxэтапов: разработки комплексного стратегического плана и реа­лизации выработанной стратегии. По П. Лоранжу, стратегиче­ское планирование выполняет четыре основные задачи менедж­мента: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внут­ренняя координация и организационное стратегическое предви­дение. Стратегическое планирование — это набор диктуемых ру­ководством указаний и решений, объединенных в обширное по­нятие «стратегия», предназначенных для того, чтобы предпри­ятие достигло своих целей. Оперативное планирование — это дру­гой тип планирования: оно диктует меры, которые следует при­нять для решения наиболее важных задач фирмы (прибыль, рост). Основная разница в стратегическом и оперативном пла­нировании — не характер мер, а объект, на который направлено планирование. Стратегическое планирование предполагает раз­витие потенциала фирмы в будущем за счет выхода на качест­венно лучший сегмент рынка с целью реализации скрытых в нем возможностей. Оперативное планирование направлено на превращение существующего потенциала фирмы в доход. Со­временное стратегическое управление сочетает оба этих взаимо­действующих подхода, ориентируя стратегическое планирование на достижение стратегических целей, а оперативное — на реше­ние стратегических задач.

Обратную связь с руководством обеспечивает контроль. Кон­троль проводится на всех уровнях реализации стратегии от начала планирования до оценки достигнутых результатов. В зависимости от объекта контроля различают несколько уровней контроля:

- стратегический контроль — управление достижением (планированием и реализацией) целей организации;

- оперативный контроль — управление тактикой достижения целей организации (управление по задачам).

В рамках оперативного контроля всегда выделяют специфи­ческие виды контроля:

- производственный контроль — система управления произ­водственными процессами и операциями;

- финансовый контроль — система управления финансовым планированием (бюджетами);

- маркетинговый контроль — система управления рекламой, сбытом и продвижением товара;

- кадровый контроль — система управления человеческими ресурсами.

Таким образом, контроль в широком смысле представляет собой «систему управления в управлении», следящую за эффек­тивностью процесса достижения целей предприятия на всех уровнях организации. Составными частями следящей системы контроля являются подсистема мониторинга состояния пред­приятия и координирующая система управления.