Часть 2. Практическое задание

1. На основе анализа информации по презентации АВТОВАЗА опишите процесс стратегического планирования на предприятии, начиная с миссии и целей.

2. Постройте матрицу BCG для АВТОВАЗА. Рекомендация: в качестве групп товаров рекомендуется придерживаться принятой классификацией: Классика, Самара, Лада 110, Нива.

3. Постройте матрицу McKinsey для АВТОВАЗА, используя исходные данные кейса.

4. Сделайте SWOT-анализ для АВТОВАЗ

Задание 9

Изучите практику разработки стратегий в иностранных компаниях.

«Пример стратегии на компании Acer CIS Inc.»

В 1992-1993 годах была ценовая война, и много компьютерных компаний ушло с рынка. Почти никто не вышел из этой войны с прибылью, в том числе и Acer. Поэтому в 1994 году руководители компании стали решать, как развиваться дальше, дабы избежать подобных потрясений. Начали они с анализа трех стратегий (менеджмент-структуры).

Первая - это стратегия глобального экспорта (Global Export Approach), так называемый японский подход. Он заключается в том, что японские компании, как правило, развивают свой бизнес, создавая некие торговые дома, например Mitsubishi, которые являются эксклюзивными представителями набора японских фирм. В торговый дом могут входить предприятия практически любых отраслей.

Вторая стратегия, которая называется Multilocal, - это европейский путь. Суть ее в том, что европейские компании, например Siemens, занимают доминирующие позиции на своем рынке, который является для них приоритетным. Вместе с несколькими местными компьютерными компаниями они не пускают на рынок известные компании из других стран.

Третья стратегия - это американский Multinational Distribution подход. При таком подходе компания, например IBM, открывает региональное представительство, которое берет на себя распространение и торговлю в данном регионе от начала до конца. Основное отличие в том, что все представительства IBM полностью повторяют друг друга, то есть они привносят модель американского рынка на конкретную территорию.

Ни одна из этих стратегий не привлекла Acer. И тогда была разработана четвертая стратегия. Называется она Global Brand -Local Touch. Приблизительный перевод - «мировое имя видоизменяется для каждого конкретного региона». Суть этой стратегии в том, что компания Acer разделяется на две группы бизнес-единиц. Первая - Strategic Business Unit (SBU) - это предприятия, производящие комплектующие; их задача -добиваться технологического лидерства. Но есть еще Regional Business Unit (RBU), которые находятся в конкретных регионах. Их задача - интеграция с SBU, сборка компьютеров согласно требованиям данного конкретного региона и продвижение их на рынок.

Такая структура называется клиент-сервер. Есть серверы (в нашем случае SBU), которые предоставляют услуги, а есть клиенты (RBU), которые за этими услугами обращаются в корпоративную сеть. Управление всей этой системой децентрализовано. Каждый из клиентов напрямую общается с любым из серверов, и наоборот.

Структура клиент-сервер позволила компании создать свою Fast Food бизнес-модель, идея которой родилась в 1992 году. Если разделить стоимость компьютера на три составляющие -комплектующие, сборка и продвижение готовой продукции на рынок - и проследить изменение их стоимости во времени, то получится интересная картина. До 1992 года меньше всего стоили комплектующие, так как уровень технологии был не очень высок. Сборка стоила очень дорого, потому что компьютеры в то время требовали тщательной наладки. Дороже всего было продвижение. В 1992 году основатель компании Стэн Ши сказал, что в будущем стоимость сборки будет стремиться к нулю, поэтому ее можно удалить от технически развитых центров производства и перенести ближе к потребителю. Получилось так, как он и рассчитывал: цена комплектующих увеличилась, и наоборот, сборка персонального компьютера, стоит сейчас мало, а продвижение традиционно дорогое.

Если бы биг-мак делали в Штатах и присылали сюда, то, думаю, он или стоил бы слишком дорого, или был бы немного подпорченный. И тем не менее мы приходим в «Макдональдс» и едим только что сделанный биг-мак. Чтобы добиться такой же свежести в компьютере, который должен быть современным, достаточно дешевым, отлаженным; чтобы компьютер, произведенный в Австралии, не отличался от произведенного в Финляндии; чтобы реализовать такую бизнес-модель, надо было выстроить хитрую логистику. Применяемая компанией Acer стратегия называется -UniLoad, которая входит составной частью в Fast Food бизнес-модель.

Суть ее в том, что надо, например, связать завод в Финляндии, производящий компьютеры для России, с разбросанными по всему миру производителями отдельных компонентов. Основная задача в области логистики при сборке компьютеров -так организовать поставки, чтобы был маленький склад комплектующих и не было перепроизводства, поскольку цены на компьютерные комплектующие постоянно падают. Поэтому самые тяжелые и объемные компоненты, цены на которые падают не очень быстро (корпуса, мониторы, некоторые периферийные устройства), посылаются морем, что намного дешевле, чем самолетом. Контейнер отправляется раз в две недели и идет от тридцати до сорока дней, за это время цена на эти комплектующие практически не падает. В другую группу входят не очень объемные устройства, цены на которые падают достаточно быстро (винчестеры и материнские платы). Они отправляются самолетом с периодичностью один-два раза в неделю. И наконец, доставкой отправляются процессоры, чтобы они пришли в течение одного, максимум двух дней.

Что касается освоения новых рынков, то сейчас компания Acer CIS Inc. продвигает свою продукцию на рынке сетевого оборудования. Acer планирует начать производство еще нескольких периферийных устройств для компьютеров, а также внедряться на рынок высокотехнологичной бытовой техники. И еще для компании представляет интерес рынок беспроводной телефонии.

Вообще, компьютерный рынок выходит на совершенно другую стадию стратегического планирования. Раньше цикл составлял пять-десять лет, а сегодня те, кто планирует развитие компании на такой срок, вынуждены уходить с рынка. Сейчас цикл стратегического планирования длится два года.

Вопросы к статье

• Какие стратегии были выделены в данной заметке?

• как упомянутые стратегии соотносятся со стратегиями, изучаемыми в менеджменте (роста, умеренного роста, сокращения, лидерства по ценам и другими)?

• Как часто, по вашему мнению, компания должна изменять свою стратегию?

Задание 10

Изобразите схематично структуру управления Сбербанка. Необходимые данные можно собрать из следующих источников:

- официальный файт Сбербанка www.sbrf.ru/

- наглядная информация в отделениях Сбербанка по месту вашей работы, учебы (например, вывески на окошках, что соответствует направлениям работы Сбербанка, брошюры и рекламные проспекты).

В работе следует учесть, что Сбербанк России является юридическим лицом и со своими филиалами (территориальные банки и отделения) и их внутренними структурными подразделениями составляет единую систему Сбербанка России.

Филиальная сеть Сбербанка России расположена на всей территории страны. По состоянию на 24.01.01 г. сеть Сбербанка России состояла из 17 территориальных банков, 1511 отделений, 20250 внутренних структурных подразделений.

Филиалы Сбербанка России не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Сбербанка России, имеют баланс, который входит в баланс Сбербанка России, имеют символику Сбербанка России.

Задание 11

Заполнить пустые клетки структуры управления компании А. Дать характеристику вида данной структуры, уровню ее управляемости. Как, на Ваш взгляд, можно модернизировать данную организационную структуру?

Рис. 5. Структура управления организации

Задание 12

Вы являетесь консультантом крупной аудиторской компании. Вам необходимо сделать анализ организационной структуры заказчика (рис. 6) - телекоммуникационной компании «IP» и дать предложения по ее совершенствованию, расставив акценты на существующие недостатки.

Рис. 6. Организационная структура компании «IP»

Краткое описание компании «IP».

ЗАО “IP” было образовано в 1996 году и является провайдером интегрированных телекоммуникационных услуг в России и других странах СНГ. Головной офис компании находится в Москве, где сосредоточено около 80% бизнеса. Компания имеет филиалы в Санкт-Петербурге, Новгороде, Калуге, Ростове на Дону, Саранске, а также дочернее предприятие в Киеве. Число сотрудников превышает 150 человек. На рынке ЗАО “IP” продвигает свои услуги под торговой маркой МАСТЕР, известной с 1991 года.

ЗАО “IP” предоставляет следующие основные виды услуг:

• IP-телефония

• Местная телефонная связь

• Доступ в интернет по коммутируемой линии (Dial-up)

• Доступ в интернет по выделенной линии

• WEB услуги (WEB hosting & collocation)

Компания имеет все необходимые лицензии для оказания услуг:

Лицензия	№	Территория
Предоставление в аренду каналов связи	№ 000	Москва, Нижний Новгород, Ростов на Дону, Санкт-Петербург, Самара, Саранск
Предоставление услуг местной телефонной связи	№ 000	Москва, Нижний Новгород, Ростов на Дону, Санкт-Петербург, Самара, Саранск
Предоставление услуг телематических служб	№ 000	Москва, Санкт-Петербург, Нижегородская область, Ростовская на Дону область, Самарская область, Республика Мордовия
Предоставление услуг передачи данных	№ 000	Москва, Санкт-Петербург, Республика Татарстан, Республика Мордовия, Волгоградская область, Смоленская область, Нижегородская область, Новосибирская область, Омская область, Пермская область, Ростовская на Дону область, Самарская область, Тюменская область, Челябинская область.