- •Менеджмент
- •080502.65 – Экономика и управление на предприятии (связи)
- •Содержание
- •Часть I. Основы менеджмента 8
- •Глава 1. Сущность и функции менеджмента 8
- •Глава 2. История развития и зарубежный опыт менеджмента 21
- •Глава 3. Методологические основы менеджмента 38
- •Часть II. Менеджмент организации 69
- •Глава 4. Организационно-правовые и экономические основы менеджмента организации 69
- •Глава 5. Организационные процессы
- •Глава 6. Организационная культура и корпоративный бренд
- •6.3.2. Стандартная программа продвижения бренда
- •6.3.3. Особенности бренда в телекоммуникациях
- •Часть III. Персональный менеджмент и власть
- •Глава 7. Модель личности современного менеджера
- •Глава 8. Управление трудовыми ресурсами 175
- •Глава 9. Власть и лидерство 200
- •Введение
- •I основы менеджмента
- •1. Сущность и функции менеджмента
- •1.1. Сущность управления и менеджмента
- •1.1.1. Сущность, виды и задачи управления
- •1.1.2. Взаимосвязь управления и менеджмента
- •1.2. Функции и принципы менеджмента
- •1.2.1. Функции менеджмента
- •1.2.2. Принципы менеджмента
- •1.3. Менеджмент в системе понятий рыночной экономики
- •1.3.1. Сущность системы понятий рыночной экономики
- •1.3.2. Системы управления на основе предвидения рыночных изменений
- •Приоритеты системы профессионального развития менеджеров
- •2. История развития и зарубежный опыт менеджмента
- •2.1. Исторические предпосылки менеджмента
- •2.1.1. Предпосылки зарождения менеджмента
- •2.1.2. Условия формирования системного подхода к управлению
- •2.2. Научные школы менеджмента
- •2.3. Особенности Российского менеджмента
- •2.3.1. Условия формирования и развития Российского менеджмента
- •2.3.2. Отечественные приоритеты в управлении
- •3. Методологические основы менеджмента
- •3.1.Общая теория и методология менеджмента
- •3.1.1. Экономические методы
- •3.1.2. Административные методы
- •3.1.3. Социально-психологические методы
- •3.2. Объекты управленческой деятельности
- •3.2.1. Виды объектов управленческой деятельности
- •3.2.2. Инновации как объект управления
- •3.2.3. Управление информацией
- •3.3. Менеджмент инноваций
- •3.3.1. Важность эффективного управления инновациями
- •3.3.2. Инновационная политика предприятия
- •3.3.3. Виды инноваций
- •3.4. Менеджмент и предпринимательство
- •3.4.1. Предпринимательство как функция менеджмента
- •3.4.2. Основные цели и функции предпринимательства
- •2. Декларирование функций менеджера.
- •II. Менеджмент организации
- •4.Организацтонно-правовые и экономические основы менеджмента организации
- •4.1.Понятие и сущность организации
- •4.1.1. Понятие и жизненный цикл организации
- •4.1.2. Сущность и признаки организации
- •4.2. Внутренняя и внешняя среда организации
- •4.2.1. Внутренняя среда организации
- •4.2.2. Внешняя среда организации
- •4.3. Основные виды организационных структур
- •4.3.1. Линейные и функциональные структуры управления
- •4.3.2. Сложные функциональные и матричные структуры
- •4.3.3. Сетевые и кольцевые управленческие структуры
- •4.4.Организационно-правовые формы хозяйствования в России
- •4.4.1. Исторические и современные формы собственности
- •Организационно-правовые формы юридических лиц
- •4.4.2. Организационно-правовые формы юридических лиц
- •4.4.3. Формы собственности как институциональные единицы
- •Виды объединений
- •5. Организационные процессы
- •5.1.Коммуникации в управлении
- •5.1.1. Общее понятие коммуникаций
- •5.1.2. Процесс коммуникации
- •5.1.3. Коммуникационные стили
- •Невербальная коммуникация
- •5.2. Принятие управленческих решений
- •5.2.1. Общее понятие
- •5.2.2. Модели принятия решения
- •5.2.3. Процесс принятия управленческих решений
- •5.3. Управление конфликтами
- •5.3.1. Процесс управления конфликтом
- •5.3.2. Методы разрешения конфликтов
- •5.3.3. Типичные ошибки при разрешении конфликтов
- •1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.Е. Без проведения диагностики.
- •2.Преждевременное «замораживание» конфликта.
- •3.Неверно определены предмет конфликта и оппоненты.
- •4.Запаздывание с принятием мер.
- •6. Неудачный выбор посредника.
- •8. Пассивность оппонентов.
- •10. Отсутствие работы со стереотипами.
- •11. Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению, локализации).
- •12. Ошибки в договоре.
- •6.Организационная культура и корпоративный бренд
- •6.1.Сущность и элементы организационной культуры
- •6.1.1. Понятие и структура организационной культуры
- •6.1.2. Содержание организационной культуры
- •6.2.Основные типы организационных культур
- •6.2.1. Универсальные признаки и типы организационных культур
- •6.2.2. Национальные различия в культурах
- •Национальные различия в культурах
- •6.3. Формирование корпоративного бренда
- •6.3.1. Понятие и содержание корпоративного бренда
- •6.3.2. Стандартная программа продвижения бренда
- •Виденье этапов строительства бренда ведущих экспертов
- •Этап 1. Определение цели.
- •Этап 2. Планирование проекта .
- •Этап 3. Анализ реального состояния бренда (т.Е. Представлений о нем в сознании целевого сегмента).
- •Этап 4. Анализ соответствия реального состояния бренда желаемому.
- •Этап 5. Анализ конкурентов .
- •Этап 6. Разработка стратегии развития бренда.
- •Этап 7. Выполнение стратегии. Интегрированные маркетинговые коммуникации. Организационные изменения в компании.
- •Этап 8. Мониторинг бренда.
- •6.3.3. Особенности бренда в телекоммуникациях
- •6.4.Управление продвижением бренда
- •6.4.1. Каналы и способы продвижением бренда
- •6.4.2. Предупреждение диссонанса в процессе продвижения бренда
- •1. Управление ресурсами.
- •2. Управление маркетингом.
- •III. Персональный менеджмент и власть
- •7. Модель личности современного менеджера
- •7.1. Социальные нормы поведения и этика бизнеса
- •7.1.1. Этика современного бизнеса
- •7.1.2. Организация и проведение переговоров
- •7.1.3. Деловой интерьер
- •7.2. Формирование персонального имиджа менеджера
- •7.2.1. Наполнение персонального имиджа
- •7.2.2. Особенности конструктивной поведенческой стратегии
- •7.3. Развитие личности и приращение человеческого капитала
- •7.3.1. Человеческий капитал в системе развития личности
- •7.3.2. Структура человеческого капитала
- •8. Управление трудовыми ресурсами
- •8.1. Основные теории мотивации и их применение в Российских организациях.
- •8.1.1. Модель мотивации и мотивационные побуждения
- •8.1.2. Содержательные теории мотивации
- •Пирамида потребностей а. Маслоу
- •Характеристики деятельности
- •Определение мотивации труда в современных работах российских ученых
- •8.2. Экономические и неэкономические способы мотивации
- •8.2.1. Экономические стимулы
- •8. 2.2. Неэкономические способы мотивации
- •8.3. Понятие и виды трудовых коллективов
- •8.3.1. Понятие и формализация трудового коллектива
- •8.3.2. Неформальные коллективы (группы)
- •8.4. Формирование эффективного трудового коллектива
- •8.4.1. Формирование коллектива и отношений внутри него
- •8.4.2. Программа создания коллектива
- •1. Притирка
- •2. «Дворцовый» переворот
- •3. Результативность
- •9. Власть и лидерство
- •9.1. Власть и ее источники
- •9.1.1. Власть и влияние. Общее понятие.
- •9.1.2. Источники власти в организации
- •9.2. Основы концепции лидерства
- •9.2.1. Природа и определение понятия лидерство
- •9.2.2. Содержание понятия лидерства в управлении организацией
- •9.3. Персональные стили управления
- •9.3.1. Одномерные стили управления
- •9.3.2. Многомерные стили управления
- •9.4. Эффективность работы менеджера
- •9.4.1. Эффективность и производительность управленческого труда
- •9.4.2. Экономическая эффективность управленческого труда
- •9.4.3. Оценка вклада менеджера в эффективность управления
- •1. Подбор персонала.
- •2. Организация работы с подчиненными и сотрудниками.
- •2.1. Консультации с подчиненными.
- •2.2. Ответственность и делегирование полномочий.
- •Литература
8.4. Формирование эффективного трудового коллектива
8.4.1. Формирование коллектива и отношений внутри него
«Организационная сумма значительно больше
арифметической суммы составляющих ее сил»
А.А. Богданов
Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу – этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего это цели предстоящей деятельности коллектива, соответствующей внутренним стремлениям людей, ради которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.
Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных, успехов в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.
Сплоченный коллектив не может существовать без надлежащей совместимости образующих его людей: психологической, профессиональной, интеллектуальной, а также правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого.
Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше – руководитель-лидер, а неофициальному – лидер, которому коллектив готов подчиняться и идти с ним к поставленной цели, несмотря на все трудности.
Наконец, каждый коллектив должен найти свою нишу в структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал.
Началом формирования коллектива является соответствующее решение, оформленное юридически. Любые отношения между людьми начинают складываться в результате так называемых пространственных контактов. В процессе наблюдения и взаимодействия люди накапливают информацию о других. Но это еще не является отношением, ибо реализуется по схеме «личность – ценность – личность», а не «личность – личность» [13]. Однако на основе контактов начинает развиваться взаимодействие, переходящее в отношения, ядром которых можно считать их социальную зависимость и общность – как осознанную, так и неосознанную.
В традиционной схеме формирования коллектива сначала создается организационная структура, затем она «заполняется» людьми, отношения между которыми складываются стихийно, что является далеко не оптимальным. В западных фирмах часто практикуется способ, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из предлагаемой совокупности лиц. Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание и нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Выделение личностей или групп, желающих сотрудничать, разрабатывается на основе одного из вариантов социографического метода.
В соответствии с одним из вариантов каждому члену исходного коллектива, в котором все уже достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наибольшей степени хотел бы совместно работать. После чего строится социограмма предпочтений, по которой можно, во-первых, определить лиц, в той или иной степени готовых сотрудничать; во-вторых, определить лицо руководителя, которому отдано наибольшее число голосов; в-третьих, лиц, с кем никто не хочет работать и поэтому их не следует включать в коллектив. Можно оценивать предпочтения, используя балльную систему.
Разновидностью социограммы является матрица взаимоотношений. Для ее составления каждому члену предлагается оценить свое отношение к остальным с помощью значков «-1», «0», «+1». Затем все это сводится в шахматную таблицу, из которой видны реальные взаимоотношения людей в коллективе.
Однако социографический метод таит две опасности: утечка информации и как следствие конфликт, а также то, что лидером чаще всего становится самый популярный, а не деловой человек.
После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации и самоорганизации. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм, выражающийся в том, что коллеги знакомятся друг с другом, демонстрируя им собственные возможности. Затем происходит сближение людей, и между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и нормы поведения. И на последнем – третьем – этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты.
Но и в дальнейшем коллектив могут подстерегать две серьезные опасности – возникновение раскольнических групп и бюрократизация.
Отношения в коллективе порождают возникновение определенных производственных ролей, получивших своеобразные названия: координатор, генератор, контролер, шлифовщик, энтузиаст, искатель выгод, исполнитель и помощник.
Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении всех восьми перечисленных ролей. В противном случае кто-то будет совмещать отдельные роли, что неминуемо приведет к возникновению внутриличностных, а затем и межличностных конфликтов.
Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных (до четырех человек) оно компенсируется близостью взглядов и целей, а вот группы от пяти до восьми человек наиболее уязвимы и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие 10 – 12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается легче, но при дальнейшем росте они становятся менее управляемы.
В рамках коллектива между его членами могут возникать следующие типы отношений:
дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на доверии;
дружеское соревнование в рамках позитивных взаимоотношений;
невмешательство и дистанцирование при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;
соперничество, ориентация на индивидуальные цели, основанные на общем недоверии;
кооперация антагонистов и негативное отношение друг к другу.
Деятельность членов коллектива подчинена ряду законов, среди которых можно выделить два – закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсаций недостатка одних способностей другими. В соответствии с первым законом каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое место «под солнцем», но действия могут быть весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности, качества работы, в самосовершенствовании, с другой – сводиться к интригам, бюрократическим приемам и защите от всего, что несет возможность каких-либо изменений. Действия, исходящие из второго закона, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток можно также и лестью, угодничеством, «подсиживанием» соперников и др.
Как правило, большинство людей одновременно являются членами официального коллектива и неформальных групп, поэтому хорошее отношение с товарищами они ценят выше благодарности начальства. Если эти цели совпадают или не противоречат, то официальная линия будет охотно поддерживаться, в противном случае линия предпочтения будет отдаваться целям неформального коллектива.
Начало исследованию неформальных групп было положено в 1924 г. знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо и группой исследователей в компании «Вестерн Электрик» штата Иллинойс. Один из экспериментов предусматривал определение влияния интенсивности освещения на производительность труда в экспериментальной и контрольной группах. Неожиданно было обнаружено, что, увеличивая освещенность в экспериментальной группе, производительность возрастала в обеих группах. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Исследователи поняли, что освещение играет здесь второстепенную роль, а решающим значением стало влияние неформальных контактов сотрудников, составляющих обе подгруппы. Случайно ученые нащупали то, что впоследствии привело к возникновению величайшего открытия – теории «человеческих отношений» в науке управления.
Неформальные отношения возникают вопреки воле руководства, и спонтанно образовавшиеся группы вступают в регулярные взаимодействия, при которых они достигают определенных взглядов на ход происходящих событий в организации. Принадлежность к неформальной группе дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зарплата. Основные причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность [30]. Процесс развития неформальных групп способствует образованию у них определенных свойств, наиболее значимыми из которых являются:
социальный контроль за своими членами и установление норм групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;
сопротивление переменам, вводимым руководством, как реакция на возможную угрозу, в том числе и самой группе;
возникновение неформальных лидеров и признание их группой.
Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия с неформальными группами. Для этого необходимо признать существование неформальных групп; выслушивать мнение ее лидеров и членов; просчитывать при принятии решений возможные отрицательные воздействия на неформальные группы; привлекать к выработке решений членов или лидеров неформальных групп и др. В тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения организации от действий неформальной группы, необходимо принимать меры по ее нейтрализации.
Как в формальных, так и в неформальных объединениях силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм группы и его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, а следовательно, отказа от самостоятельных мыслей и действий. В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом и быть отторгнутым им, подвергнуться остракизму.
С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных условиях и предсказуемость в нестандартных. Конформизм как групповое давление едва ли не самый сильный способ воздействовать на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если он прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение.