4.3.2. Сложные функциональные и матричные структуры

Рост числа и сложности решаемых проблем приводят к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выхо­дом в этих условиях является наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения требуемых действий.

Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаим­ном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.

Существующие сегодня линейно-функциональные структуры управления мож­но условно объединить в три группы.

Для крупных предприятий с массовым производством однородной продукции, имеющих несколько самостоятельных подразделений, созданных по продуктовому или территориальному принципу, используется управленческая структура, полу­чившая название централизованно-функциональной.

В ее рамках функциональные руководители, возглавляющие штабные службы, могут предписывать способы действий линейным подразделениям (так называе­мый принцип ограниченного функционализма).

Например, руководитель территориального подразделения фирмы помимо регио­нального вице-президента по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.

Одновременно штабные руководители, возглавляя свои «многоэтажные» служ­бы, выполняют по отношению к их работникам чисто административные функ­ции, реализуя уже линейные полномочия.

Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соот­ветствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функцио­нальные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотруд­никам он выступает в качестве линейного администратора.

В целом централизованно-функциональная структура может выглядеть следую­щим образом (рис. 4.5).

Рис.4.5. Функциональная структура управления.

- прямая связь;

- функциональная связь.

Простая линейная, линейно-штабная и централизованно-функциональная структуры управления, имеющие в основе функциональную и разновидности дивизиональной организационной структуры, относятся к категории так называемых жестких. Грани­цы, функции, статус, характер взаимодействия управленческих подразделений в их рамках на протяжении длительного времени остаются относительно постоянными.

Другой разновидностью линейно-функциональных структур являются матрич­ные, имеющие в основе соответствующего типа организацию.

Выделяют следующие их разновидности:

Проектно-матричная предполагает, что исполнители проекта (подразделе­ния или отдельные лица) находятся в прямом подчинении у руководителя, который осуществляет одновременно как линейные, так и функциональные полномочия (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Проектно-матричная структура управления

На него возлагается ответственность не только за специальное руководство проек­том, но и за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, выделенных на его реа­лизацию, планирование, контроль. Возможность такого совмещения обусловлена сравнительно ограниченным объемом работ по проекту.

При этом предполагается, что исполнители действуют в рамках двойного подчинения. По отноше­нию к ним руководитель временной проектной группы осуществляет функциональные полномочия, руководитель основного подразделения При чем их компетенция при этом четко разграничена.

Например, главный конструктор, театральный режиссер и т. п. руководят содержа­тельной стороной дела и отвечают за конкретный результат. Директор театра, руко­водитель подразделения в этом случае выполняют чисто административные функ­ции: обеспечивают проведение работ необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следят за соблюдением трудовой дисциплины, наказыва­ют, поощряют, организуют повышение квалификации и проч.

Матричная структура управления на уровне корпорации предполагает одновремен­ное использование продуктового и регионального принципов, в соответствии с кото­рыми каждый управляющий отделением одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы.

Матрично-штабная структура как вариант используется для руководства многофункцио­нальными программами. В связи с большим объемом координационной работы в ней создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, консультирования и др. В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется до­полнительное звено (координационный руководитель и координационные испол­нители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав.

В целом матричные управленческие структуры, как считается, имеют немало дос­тоинств. Они обеспечивают высокую целевую ориентацию работ, их быструю адап­тацию к меняющейся ситуации; дают возможность руководителям проекта сосредо­точиться на содержательных задачах, не отвлекаясь на административные и хозяйст­венные дела; позволяют оперативно маневрировать ресурсами. На их основе реализуется принцип взаимного ограничения руководителей.

В то же время они сложны в управлении, ибо решения, принимаемые двумя руко­водителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, требуют длительных согласо­ваний, а поэтому по природе конфликтны и способствуют развитию бюрократизма.

Третьей разновидностью линейно-функциональных структур являются прог­раммно-целевые, связанные с руководством комплексными программами [11].

Здесь обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации; высшее руководство осво­бождается от координации действий исполнителей по этим направлениям.

Программно-целевое управление существует в двух вариантах. Первый. Если деятельность по выполнению программы обособляется и проте­кает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа.

Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняются органу управления программой, а ее руководитель осуществляет оперативное управление: распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, от­вечает за результаты.

На первый взгляд данный вариант структуры представляет собой разновидность ли­нейного управления. Однако это далеко не так, ибо объектом последнего является, как правило, один, и притом достаточно простой, вид деятельности. В этих условиях роль функционального руководства незначительна.

В рамках же проекта или программы, где осуществляется множество самых разно­образных, преимущественно сложных, видов деятельности, она неизмеримо воз­растает.

Второй. Если комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, ее управленческая структура выступает лишь их координатором. Она не наделяется непосредственно правом распорядительства и действует от имени администрации.

Координационные задачи в этом случае могут возлагаться на специальных лиц (ко­ординаторов, руководителей программ, главных специалистов), подразделения (диспетчерский или плановый отделы), временные комитеты.

В целом линейно-функциональное управление, сохраняя все достоинства линейно-штабного, существенно ослабляет его главный недостаток – перегрузку руководителей, и особенно первого лица. Этим оно повышает эффективность функционирования организации. В то же время подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия, усложняются внутриорганизационные связи, возни­кает избыток информации, усиливается бюрократизм, растут административные расходы.