13Система повышения квалификации работников культуры.

Формы переподготовки и повышения квалификации работников культуры весьма многообразны. Прежде всего, это отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при федеральных, республиканских и региональных органах управления.

Заметную роль факультеты повышения квалификации при учебных заведениях гуманитарной сферы. Формой повышения квалификации является научная работа (учеба в очной или заочной аспирантуре, подготовка диссертации, профессура, диктатура). Способствуют росту квалификации научные и методические семинары и конференции, творческие командировки, стажировки.

Задачей менеджеров каждого уровня является планирование и организация переквалифицированного персонала в соответствии с потенциалом работников, местными условиями и возможностями учреждения.

14.Лидерство и стили управления.

Стили управления – это набор способов, приемов, методов в использованная в деятельности, в работе с людьми.

Выделяют общие и индивидуальные стили руководства. В 1930 г. Левин выделил 3 стиля руководства.

1. Автократический - хар–ся высокой степенью централизации власти. Здесь не признают инициативу работников, не советуются с ними, не доверяют и не признают критику. Жесткость в выработке и реализации решений.

2. Демократический – консультация с подчиненными, важно их мнение, создается псих. климат в орг-ии. Ориентируется на большинство коллектива и формирует его, добивается реализации решений, в случае чего корректирует их.

3. Либеральный (попустительский, разрешенный) - против. автократическому. Любое решение руководитель согласовывает с коллективом, идет на уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем.

Лидер – это формальный или неформальный руководитель, который может представить коллективу перспективу развития, пути и методы движения к ней и способен во имя достижения целей сплотить вокруг себя достаточное количество единомышленников. Лидер – всегда обладает неординарными организаторскими качествами, руководитель же не всегда. Лидерство – это не значит имидж или авторитет. Авторитетом может быть чел. не явл. лидером, но обладающий высоким профессионализмом, морально – нравств. качествами.

15Стимулирование и мотивация деятельности работников культуры.

Причины участия чел-ка в работе – желание, возм-ть, квалификация и мотивация (побуждение).

Мотивация – процесс создания индивидууму стимула для достижения поставленной п/д ним цели.

В процессе мотивации участвуют потребности (внутреннее побуждение к действию) и мотивы. Также участ-т убеждения, взгляды, ценностные ориентации. Мотивация не явл-ся реальным фактом, это сконструированное понятие. О ней можно сделать заключение на основании поведения людей.

Квалификация явл-ся тем, что чел-к имеет в кач-ве потенциала для д-ти. Для мотивации рук-ль должен обладать экстрафункциональной квалификацией.

1-я пол.XIXв – эк-кие и соц-ные условия не побуждали работодателей думать о мотивации и стимулировании раб-ков. Исключения Р.Оуэн, А.Смит, Ф.Тэйлор, позднее Э.Мэйо.

Современная теория мотивации и стимулирования делится на содержательную и процессуальную теории.

Содержательная – сущ-т внутри побуждения потребности, др.словами т-ко потребности, нужда в чём-либо (А.Маслоу, Д.Макклелонд, Ф.Герцберг).

Процессуальная – поведение лич-ти опред-ся не т-ко потребностями, но и восприятием (Теория ожидания В.Брума, модель мотивации Портера Лоулера).

Теория мотивации использует понятие потребности. Потребности делятся первичные (физиологические) и вторичные (психологические, н-р, потребность к власти). Потребности вызывают в человеке побуждения– ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность.

Невозможно переоценить роль мотивации в управлении персоналом, но при этом обязательно надо учитывать, к какому психотипу относится каждый сотрудник, какие ценности для него на данном этапе особенно важны и способны подвигнуть на более эффективную работу. К примеру, если руководитель поощрит хорошего продажника назначением на руководящую должность, он в результате может получить вместо высококлассного специалиста посредственного администратора.

По способу восприятия и оценки информации соционика делит всех людей на четыре группы, условное название каждой из которых отражает главную для них ценность:

• престиж

• уникальность

• интерес

• благосостояние

Если к каждому из типов сотрудников адресно применить стимул, наиболее ценный для него, управление мотивацией персонала в организации будет всегда эффективно.

Престиж

Люди, принадлежащие к этой группе, стремятся к признанию окружающих и повышению собственного влияния на него, их главная цель – продвижение и карьера. Если руководство пока не планирует вертикальное продвижение сотрудника, то перемещение «по горизонтали», например, перевод с должности менеджера по работе с клиентами на должность менеджера по работе с корпоративными клиентами, будет достаточно действенным методом управления мотивацией персоналом: человека удовлетворит оценка его значимости.

Уникальность

Людей этой стимульной группы устремлены к прогрессу, их быстро утомляет монотонная рутинная работа, но зато в реализации новых необычных проектов они незаменимы. Лучшая мотивация для них – новейшая техника и свободный график, а простмулируют они себя сами на новые изобретения, открытия, идеи и проекты, за которые, конечно, надо будет достойно заплатить. А если предоставить «уникуму» возможность стажировки или образования, например, за рубежом, более эффективного и преданного компании профессионала не сыскать.

Интерес

Эта группа людей стремится в первую очередь удовлетворить свой личный интерес, а наиболее действенный для них метод управления мотивацией персонала – убеждение, что интересы их и компании полностью совпадают. Подтверждением может служить возможность получения льготных кредитов на образование, приобретение жилья и т. д. К слову, представители группы «интерес» любят учиться и делиться своими знаниями, они незаменимы в роли разного рода консультантов, за консультации которых клиенты с удовольствием хорошо заплатят.

Благосостояние

Девиз этой группы сотрудников – благосостояние и комфорт. Лучшими методами управления мотивацией персонала этого типа будут комфорт рабочего места достойная зарплата для обеспечения комфорта в быту, социальные пакеты для поддержания здоровья, медицинская страховка и т.д.

Всегда ли мотивируют материальные стимулы

Метод управления мотивацией персонала в организации материальными стимулами не безграничен и не всегда эффективен по нескольким причинам. Во-первых, человек очень быстро привыкает к уровню своего материального достатка, потребности его растут и если величина и регулярность материального стимулирования не совпадают с его ожиданиями, эффективность работы снижается. Во-вторых, каким бы по мнению руководства существенным не был материальный стимул, при желании сотрудник всегда может найти компанию, где за аналогичную работу платят больше.

Применять такой метод, как повышение зарплаты надо осторожно и адресно. В тоже время есть множество непрямых материальных стимулов, благодаря которым персонал всегда будет дорожить работой и эффективно выполнять свои обязанности:

• эргономичность и комфорт рабочих мест: оргтехника, климатконтроль и т. д.

• организованное горячее питание

• скидки для сотрудников на ассортимент товаров или услуг компании

• проведение корпоративных праздников, походов, экскурсионных и туристических поездок

• образование, обучение, повышение квалификации, тренинги, семинары

• оплата арендованного жилья или льготные кредиты на покупку собственного

Знаменитые «пряник и кнут», поощрения и наказания, во все времена являлись эффективными инструментами управления мотивацией персонала при условии правильного и очень осторожного обращения с ними.

Поощрение в виде официальной благодарности или устной похвалы должно быть своевременным, справедливым, эпизодическим и неожиданным для сотрудника и коллег. Можно поощрить не только выдающийся конечный результат работы или проекта, но и промежуточные достижения исполнителя. Очень важно, чтобы достижение сотрудника, ставшее основанием для поощрения, было достижимым для всех его коллег: справедливое, принимаемое коллегами публичное поощрение – мощная мотивация для всего коллектива достичь такого же уровня.

Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способ­ствующих выполнению определенной задачи, направленной на до­стижение целей предприятия.

Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.

Мотивация - сила, побуждающая к действию, психоэнерге­тический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выде­ляют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

• процессуальные теории (Врум и др.);

• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

         Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:  

• физиологические потребности (уровень 1);

• потребность в безопасности (уровень 2);

• социальные потребности (уровень 3);

• потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

• потребность в самовыражении (уровень 5).

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

• потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, ответственность, рост возможностей);

• наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиваться неудовлетворению работой;

• для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

• для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Теория ожидания

• Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему  справедливости.

• Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.