3. Контроль и бюджетирование

Бюджет – одно из эффективных средств управленческого контроля. Данный вид контроля включает постановку целей по затратам организации, мониторинг результатов и сравнение их с бюджетом, а также осуществление необходимых изменений. Это отчет с указанием плановых и фактических показателей статей (денежных средств, активов, сырья и материалов, заработной платы и т.д.) Кроме того, в бюджете указываются отклонения между намеченными и фактическими суммами расходов по каждой статье.

Бюджет составляется для каждого подразделения или отдела организации. Основным объектом анализа в системе бюджетного контроля является центр ответственности – структурная единица, отвечающая за исполнение бюджета. Топ-менеджеры составляют бюджеты для всей компании, менеджеры среднего звена обычно работают с бюджетами своих подразделений. Как правило, это бюджет затрат, бюджет доходов, бюджет денежных средств и бюджет капитальных вложений.

В бюджете затрат отражаются ожидаемые и фактические расходы каждого центра ответственности и организации в целом. Это могут быть все типы затрат или отдельная категория, например, затраты на материалы или НИР. Если фактические затраты превосходят заложенные в бюджете, то менеджеры решают, где возникла проблема и какие действия необходимо предпринять. То же самое может сигнализировать, если фактические затраты ниже запланированных. Это может свидетельствовать о высокой эффективности или невыполнении других нормативов.

Бюджет доходов отражает прогнозируемые и фактические денежные поступления. Отставание достигнутых результатов от запланированных свидетельствует о неэффективности работы и требует срочного анализа ситуации, превышение предполагает корректирующие действия по ресурсам.

В бюджете денежных средств оценивается ежедневный или еженедельный приход и расход денег. Таким образом, организация следит за тем, чтобы денежные средства позволяли ей выполнять взятые на себя обязательства. Бюджет показывает уровень поступающих в организацию денежных потоков и направления расходования средств.

Бюджет капитала определяет плановые инвестиции в основные фонды (здания, производственное оборудование, комплексные информационные системы). Капитальные вложения – это инвестиции, призванные увеличить прибыль. Таким образом, в бюджете должны учитываться влияние капвложений на денежный поток и прибыльность. Контроль в этой сфере предполагает мониторинг не только самой величины капвложений, но и получаемого от них дохода.

Бюджетирование – важная составляющая планирования и контроля в организации. Многие компании традиционно привержены нисходящему бюджетированию, когда менеджеры среднего и нижнего звена информируются о распределении средств в соответствии с решением сверху, на основе чего составляются бюджеты отделов. Делегирование полномочий, привлечение работников к участию в управлении говорят в пользу восходящего бюджетирования. Это процесс, когда менеджеры нижних уровней прогнозируют ресурсные потребности своих отделов и передают бюджеты высшему руководству для утверждения.

Финансовый контроль

Менеджеры любой организации должны следить за финансовым состоянием своей организации. Данный контроль не только показывает, насколько прочно финансовое положение компании, но и может служить индикатором других типов проблем. Например, уменьшение выручки от реализации продукции может служить сигналом о проблемах с продукцией, сервисом или эффективностью торгового персонала. Финансовые отчеты содержат информацию, позволяющую осуществить финансовый контроль деятельности организации. Обычно бывают два вида отчетности: бухгалтерский баланс и отчет о доходах и расходах.

Баланс показывает состояние активов и пассивов организации на определенный момент времени. Баланс содержит информацию об активах и пассивах и собственном капитале компании. Активы – это то, чем владеет организация. Они включают оборотные средства (активы, которые могут быть переведены в денежную форму в течение короткого периода времени) и основные средства (здания и оборудование, долгосрочные по своей природе), пассивы – это долги фирмы. Они включают краткосрочную и долгосрочную задолженность. Собственный капитал – это разница между активами и пассивами. Он представляет собой чистую стоимость компании в виде акционерного капитала и нераспределенной прибыли.

В отчете о доходах и расходах суммируются финансовые результаты компании за определенный промежуток времени, обычно за один год, текущий отчет - за 3 месяца. Отчет о доходах и расходах показывает доходы, поступающие в организацию из всех источников, и все издержки, включая себестоимость продукции, выплату процентов, налоги и амортизационные отчисления. Итоговая строка отчета показывает чистый результат – прибыль или убыток – за данный период.

Менеджеры должны уметь грамотно проводить финансовый анализ, включающий расчет коэффициентов, отражающих взаимосвязь различных показателей: прибыль, активы, выручка. Коэффициент ликвидности отражает способность организации выполнять текущие долговые обязательства, включает коэффициент покрытия (отношение оборотных средств к краткосрочной кредиторской задолженности). Он показывает, позволяют ли ликвидные активы организации покрыть ее долги. Коэффициент активности измеряет достигнутые фирмой результаты по различным направлениям ее хозяйственной деятельности. Например, коэффициент оборачиваемости материальных запасов рассчитывается посредством отнесения общей выручки от реализации к показателю среднего за период объема материальных запасов.

Коэффициент рентабельности используется для анализа прибыльности компании. Рентабельность продаж определяется как отношение чистой прибыли к общей выручке от реализации. Аналогично определяется валовая маржа прибыли: валовая (налогооблагаемая) прибыль делится на общую выручку.

Коэффициент фондоотдачи показывает в процентах, какую прибыль компания получает от своих активов, определяется как отношение чистой прибыли к общей стоимости активов. Нормы фондоотдачи установлены для каждого вида бизнеса, а отклонение от них показывает, насколько эффективно использует организация свои активы.

Коэффициенты левериджа. Левериджем – (рычагом) называют финансирование деятельности за счет заемных средств. Используя так называемый эффект рычага, компания может получать от своих активов больше дохода, чем те приносили бы, не занимай компания средства. Однако слишком активное заимствование средств опасно тем, что компания может оказаться не в состоянии покрыть кредиторскую задолженность. Поэтому менеджеры должны контролировать коэффициент платежеспособности, равный общей сумме задолженности, деленной на общую стоимость активов. Если коэффициент платежеспособности компании выше 1, то ситуация становится рискованной для заимодавцев.

Бюрократический и децентрализованный контроль

Под бюрократическим контролем понимается широкомасштабное использование правил, предписываемой политики, иерархии власти, письменной документации и других официальных механизмов воздействия на поведение сотрудников организации и оценку достигнутых результатов.

Децентрализованный контрольосновывается на культурных ценностях, традициях, общих воззрениях и доверии, способствующих формированию приверженности организационным целям. Менеджеры исходят из предположения, что работникам можно доверять и что они могут работать эффективнее и в отсутствие многочисленных правил и пристального наблюдения.

При бюрократическом контроле поведение работников определяется правилами, политикой и прочими предписаниями. Он основывается на централизации власти, формальной иерархии подчинения и персональной опеке. Контроль качества осуществляют не рабочие, а инспекторы и мастера участков. В должностных инструкциях определяются все функции, которые должен выполнять работник. Менеджеры определяют минимальные нормативы, удовлетворение которых считается допустимо эффективной работой. За выполнение нормативов работники получают индивидуальные внешние выгоды: заработную плату, дополнительные льготы, повышение по службе. Работники редко принимают участие в процессе контроля, организационная культура носит жесткий характер, а для проверки используются различные инструменты контроля, например, замер длительности разговоров по телефону. Такой контроль способен повысить производительность труда, особенно когда известно, что ожидается от работников, но здесь есть существенный недостаток: люди не любят, когда контролируют каждый их шаг, когда нет возможности для проявления самостоятельности и свободы.

Децентрализованный контроль составляет полную противоположность бюрократическому. Правила и предписания используются только тогда, когда это необходимо, вместо них используются ценности и цели. Большое значение придается отбору и социализации работников, их самостоятельности, самоконтролю и самодисциплине. При децентрализованном контроле власть распределена по всем уровням организации, главным критерием которой становятся знания и опыт. Контроль качества носит текущий характер, к нему привлекаются все сотрудники. В должностных инструкциях указываются в основном результаты, которых необходимо достичь в отличие от прописанных функций. Вознаграждение возможно не только на основе индивидуальных результатов, но и на результатах работы команды. Рядовые работники участвуют в постановке целей, определении трудовых нормативов, управлении качеством, разработке систем контроля.