Двухфакторная модель ф. Герцберга

Фридерик Герцберг в 1950-е гг. провел широкомасштабное исследование среди 200 инженеров и бухгалтеров, касающееся того, какие факторы на работе вызывают удовлетворенность или неудовлетворенность. Он пришел к выводу, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовле­творенности с точки зрения вызывающих их факторов являются двумя различными процессами, т.е. к примеру, факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении приво­дили к увеличению удовлетворенности.

Процесс "удовлетворенность - отсутствие удовлетворенно­сти" в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к ней факторами. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Их называют мотивирующи­ми и рассматривают как самостоятельную группу потребностей, которую обобщенно называют группой потребностей в росте. К ней относят: достижение, признание, ответственность, продви­жение, саму работу, возможность роста (табл. 29).

Таблица 29

Группы факторов

Гигиенические факторы	Факторы мотивации
Политика фирмы и администрации Безопасность Условия работы Режим работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетво­ренности» определяется влиянием факторов, в основном связан­ных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внеш­ние факторы. Их отсутствие вызывает у работников чувство не­удовлетворенности. В то же время наличие их не обязательно вы­зывает состояние удовлетворенности, т. е. они не играют мотиви­рующей роли. Их называют факторами «здоровья». Они могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. К этим факторам относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, рас­порядок и режим работы, контроль со стороны руковод­ства, отношения с коллегами и подчиненными. Следовательно, при наличии у работников чувства неудов­летворенности менеджер должен обращать первостепенное вни­мание на факторы, которые ее вызывают, и делать все для ее уст­ранения. В дальнейшем менеджер должен привести в действие мотивирующие факторы и пытаться добиваться высоких резуль­татов труда через достижение работниками удовлетворенности.

В крупных фирмах «Проктер энд Гембл», «Ай Би Эм», «Америкен Эрлайнс» использовали эту теорию на практике при разработке программы по «обогащению работы», которая включает в себя 6 условий «обогащения работы»:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

3. Они должны сами составлять расписание своей работы.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.