Глава 6. Организация как функция управления
6.1. Организационные отношения в менеджменте. Понятия делегирование, полномочия и ответственность
6.2.Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки
6.3. Координация деятельности организации
6.1. Организационные отношения в менеджменте.
Понятия делегирование, полномочия и ответственность
Реализация составленных планов, стратегии, требует эффективной организации деятельности. Это одна из основных функций управления. Организация - очень емкое понятие, расширенный подход к трактовке этого процесса подразумевает выполнение следующих управленческих задач:
деление организации на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий;
формирование организационной структуры, налаживание взаимодействия ее элементов;
создание условий для формирования определенной организационной культуры организации;
организация выполнения принятых решений;
текущая организация производственного, торгового и иных процессов;
обеспечение деятельности организации всеми видами ресурсов;
преобразование (реорганизация) системы (техническое перевооружение, реконструкция предприятия и т.д.).
В первую очередь организация как функция управлениявключает в себя процесс построения структуры организации, определения организационных отношений - существенных связей среди людей, задач и видов деятельности.
Основными условиями рациональной организации структурных отношений являются:
горизонтальное разделение и кооперация труда на основе эффективной департаментализации;
определение системы соподчиненности на основе вертикального разделения труда, соблюдение норм управляемости;
распределение и делегирование обязанностей и полномочий, определение ответственности каждой должности;
определение соотношения централизации или децентрализации управления;
координации деятельности на основе непрерывности, ритмичности производства и эффективной коммуникации.
Формальные организационные отношения между людьми устанавливаются с помощью определения должности, полномочий и их делегирования, установления ответственности в выполнении задач. Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат общую часть, основные задачи и обязанности, права и ответственность работника.
Полномочия –это ограниченное право использовать ресурсы организации, направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач, принимать решения. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Когда он переходит на новую должность, он теряет полномочия старой должности и приобретает полномочия новой. Всегда существуют пределы полномочий, они определяются политикой, процедурами, правилами, должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно. Не следует полномочия смешивать с властью, под которой подразумевается реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Если полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать, то власть определяет, что он может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Линейные и штабные полномочия
Полномочия в организации подразделяются на линейные и штабные, которыми обладают соответственно линейный и штабной (административный) персонал (рис. 17).
Рис. 17. Виды организационных полномочий
К линейному персоналуотносятся службы, занятые основным видом деятельности в организации, направленным на создание и реализацию продукта (производственные и сбытовые службы).Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемуюцепью команд, или скалярной цепью (рис. 18).
Рис. 18. Скалярная цепь
Административный персоналпризван выполнять обеспечивающие и вспомогательные функции в производственном процессе. Административный, или штабной, аппарат может быть трех видов:
1. Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов, консультирующих по проблемам, требующим специальной подготовки (правовым проблемам, новейшей или специальной технологиям, вопросам обучения и повышения квалификации).
2. Обслуживающий аппарат выполняет обслуживающие функции (маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение).
3. Личный аппаратформируется из секретарей и помощников руководителя.
Штабные полномочия – это право специалистов штабного аппарата советовать или помогать линейным руководителям в принятии решений. Виды штабных полномочий определяются типом штабного аппарата и силой его властных полномочий и влияния в организации (рис.19).
Рис. 19. Виды штабных полномочий
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся к консультированию линейного руководства. Введение процедурыобязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг вопросов со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия включают право отклонять определенные решения линейного руководства и представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий.
Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Властные линейные полномочия руководителей штабного аппарата распространяются в пределах штабного подразделения и распорядительство осуществляется по своей скалярной цепи внутри этого подразделения.
Важное условие рациональной организации деятельности - делегирование полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях. Делегирование полномочий –передача задач и полномочий нижестоящему лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Это средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому подчиненному, то руководитель должен выполнять ее сам, а это фактически невозможно. Мэри Паркер Фоллетт, одна из классиков менеджмента, заметила, что сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работ другими».
Приведем следующий пример. В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и всю ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, по выбору стратегических приоритетов фирмы), которую может выполнить только он, а сотрудники бездельничают, ожидая визита к начальству.
Более рациональна система делегирования полномочий, при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Крупные задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этом каждый из них:
- "знает свой маневр", т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;
- знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, а в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;
- знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.
Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством.
Цели и преимущества делегирования:
разгрузка вышестоящих руководителей, освобождение их от текучки, создание наилучших условий для решения стратегических задач;
повышение дееспособности, активизация заинтересованности и вовлеченности нижестоящих звеньев в управленческий процесс.
Недостатки делегирования:
организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;
имеется определенный риск;
в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенций.
Процесс делегированиявключает в себя следующие этапы:
поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
установление ответственности за выполнение задач;
обзор и оценка результатов делегирования.
Для успешного делегирования необходимо: планировать делегирование,. обсуждать планируемое делегирование с соответствующими сотрудниками, обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения, включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования, делегировать полномочия одним и тем же сотрудникам, применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия, но вышестоящий начальник не имеет право передавать подчиненному свою ответственность перед своим руководителем.
Принципы рационального делегирования и определения ответственности:
принцип единоначалия– сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним непосредственным начальником;
принцип соответствия– поставленные задачи должны соответствовать имеющимся полномочиям;
принцип достаточности– масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
принцип мотивированности– расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты и влияния.
Централизация и децентрализация управления
Эффективность организационных отношений в фирме во многом определяются степенью централизации и децентрализации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.
Децентрализация– это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.
Не существует абсолютной централизации и децентрализации управления, в каждой организации наблюдается определенная степень централизации, характеризующаяся следующими параметрами:
количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;
важность этих решений;
последствия решений;
количество контроля за работой подчиненных.
Степень централизации обусловлена рядом факторов: спецификой деятельности и отрасли, размером предприятия, стилем управления менеджеров высшего ранга. Предприятия малого и среднего бизнеса в большей степени централизованы, это обусловлено необходимостью оперативно принимать решения высшим руководством и эффективными коммуникационными процессами. Небольшим по масштабу производством эффективнее управлять централизованно.
Тенденция к децентрализации происходит в больших, сильно диверсифицированных фирмах при расширении номенклатуры продукции, при освоении нового бизнеса, при выходе на международный рынок. В децентрализованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных, оценка деятельности происходит на основе суммарных результатов, уровня прибыльности и роста организации. Решения делегируются по определению цен, разработке видов продукции, маркетингу. В таких организациях высшее руководство не делегирует общие цели и задачи, стратегическое планирование, формулирование политики, коллективные договоры с профсоюзами, разработку финансовой и бухгалтерской системы, контроль расходов и стратегических планов своих отделений.
Норма и масштаб управляемости
Важной характеристикой организационной структуры управления организацией является управляемость, которую можно определить как количество объектов управления, которым может эффективно управлять определенный субъект управления.
В связи со вторым значением понятия "управляемость" целесообразно рассматривать также следующие понятия:
масштаб управляемости (М) - это количество работников или подразделений, фактически находящихся в непосредственном подчинении определенного менеджера или органа управления;
норма управляемости (Н) - это количество работников или подразделений, которые целесообразно подчинить определенному менеджеру или органу. Это, по существу, оптимальный масштаб управляемости.
Рассчитываемый коэффициент управляемости (Ку) представляет собой отношение нормы управляемости (Н) к масштабу управляемости (М):
К= Н
у М
В данном коэффициенте выражается соотношение между управляющей способностью субъекта управления и сложностью объекта управления.
При Ку > 1 потенциал менеджера используется с недостаточной (в большей или меньшей мере) эффективностью, то же - затраты на управление.
При Ку < 1 менеджер или определенный орган управления перегружен, управление затруднено, управляемость снижена.
Оптимальным представляется соотношение системы управления, когда Ку = 1. При этом управляющая способность субъекта управления соответствует сложности объекта управления.
Важнейшую проблему, причем не только в нашей стране, но и в США и в Западной Европе, составляет определение норм управляемости. Некоторые специалисты на основе эмпирических исследований пришли к усредненному значению нормы управляемости и рекомендуют его, это число - 7 (так называемое «число Миллера»). Как установили психологи, это связано с особенностями группового взаимодействия малой группы и коммуникативными возможностями руководителя. Вместе с тем это число может являться лишь усредненной нормой управляемости. К тому же в современных условиях за счет более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управляемости. Так, Д. Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 13).
Таблица 13