Этапы процесса контроля

Создание Наблюдение и Сравнение Оценка и

стандартов измерение результатов корректи-

результатов со стандартами ровка

Рис. 39. Этапы процесса контроля

1 этап. Установление стандартов. Этот этап процесса контроля (рис. 39) непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации. Такие стандарты могут включать в себя «уменьшение брака с 15 до 3%», «увеличение прибыли на 5%», «снижение числа несчастных случаев до одного на каждые 100 тыс. рабочих часов». В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Задача менеджера – определить, что и как будет оцениваться. Если за соблюдение нормативных показателей работники будут получать вознаграждение, то нормативы должны соответствовать действиям, представляющим весомый вклад в реализацию стратегий фирмы. Стандарты должны формулироваться предельно четко и точно, чтобы и менеджеры, и простые работники могли определить, соответствует ли их работа намеченному плану.

2 этап. Наблюдение и измерение фактических результатов.В большинстве организаций периодически (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) составляются формальные отчеты о результатах количественных измерений. Данные оценки должны сравниваться с нормативами, установленными на первом этапе процесса контроля. Например, если целью является увеличение объема продаж, у организации должны быть средства сбора данных о реализации и соответствующий механизм отчетности. Определив измерительные инструменты, менеджеры должны регулярно следить за их показаниями. Наблюдать необходимо систематически, несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.

В большинстве компаний менеджеры не полагаются исключительно на количественные показатели. Их интересует и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и обучении. Менеджеры должны убедиться, что работники участвуют в принятии решений, имеют возможность для повышения квалификации и обмена опытом.

3 этап. Сравнение фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. Изучая компьютерные распечатки или посещая производственный цех, менеджеры определяют, насколько фактические результаты соответствуют нормативам. Обычно отчеты составляются таким образом, чтобы упростить данное сравнение. В них одновременно указываются и нормативные показатели за отчетный период, и фактические, а также вычисляются отклонения, т.е. разница. Именно по отклонениям менеджеры определяют проблемы, требующие наибольшего внимания, требующие принятия корректирующих мер.

На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов. Исследуя причины возникновения, следует помнить, что на существующее положение могут оказывать, как объективные, так и субъективные факторы. Часто исследование проблемы требует обсуждения вместе с сотрудниками.

4 этап. Оценка и корректировка. После анализа причин отклонения выбирается один из трех вариантов:

1. ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами;

2. предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов;

3. пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно.

Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, изменяют технологические процессы или увольняют работников. Современный подход, предполагающий участие работников в управлении, требует от менеджеров определить корректирующие действия совместно с сотрудниками.

В некоторых случаях корректировки требуют сами нормативные показатели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь нормативных показателей или они их постоянно превышают, то они требуют корректировки. Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджеры примут решение о позитивном подкреплении (вручение премии, похвала). Игнорирование отделов, добившихся высоких показателей, недопустимо.