Перечень возможных сильных и слабых сторон организации

Менеджмент организации Качество управления Качество персонала Степень централизации управления Организационная структура Системы планирования, информации и контроля	Финансы Норма прибыли Соотношение собственных и заемных средств Объем запасов Норма возврата инвестиций Кредитоспособность	Маркетинг Каналы распределения Доля рынка Эффективность рекламы Удовлетворение покупателей Качество продукции Уровень сервиса Текучесть кадров среди торговых работников
Производство Расположение заводов Возраст оборудования Система закупок Контроль над качеством Производительность/эффективность	Человеческие ресурсы Опыт и образование работников Отношения с профсоюзами Текучесть кадров Удовлетворение от труда Жалобы	НИОКР Прикладные исследования Возможности лаборатории Программы исследований Разработка новых продуктов Разработка новых технологий

В области маркетингаанализируются доля рынка, конкурентоспособность, разнообразие ассортимента, качество продукции и обслуживания клиентов, уровень цен, эффективность рекламы и продвижения товара.

Финансовый анализнеобходим для выявления резервов повышения финансовой устойчивости предприятия, эффективности использования и движения денежных средств организации, создания инвестиционных возможностей, повышения прибыльности и ликвидности организации.

В области производстванеобходимо ответить на следующие вопросы:

• Можем ли мы производить товары и продавать по более низкой цене и почему?

• Зависим ли мы от поставщиков?

• Является ли наше оборудование современным и хорошо ли оно обслуживается?

• Есть ли у нас эффективная система контроля?

• Эффективен ли процесс производства и как его улучшить?

В области человеческих ресурсов:

• Какова квалификация работников и как ее повысить?

• Какова система мотивации и стимулирования персонала, позволяет ли она достигать цели организации?

В области имиджа и культуры организации: Какова репутация организации по сравнению с другими, как ее улучшить?

Универсальным методом стратегического анализа является SWOT-анализ, с помощью которого выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации (табл. 9).

Таблица 9

Матрица swot-анализа

	Возможности O	Угрозы S
Сильные стороны T	Поле СИВ Стратегия	Поле СИУ Стратегия
Слабые стороны W	Поле СЛВ Стратегия	Поле СЛУ Стратегия

Разработка альтернативных вариантов, анализ и выбор стратегии

Менеджер и его команда по разработке стратегии, состоящая из ключевых руководителей и специалистов по финансам, маркетингу, производству, начинают поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные выгоды из имеющихся возможностей, преодолеть слабые стороны организации и предотвратить угрозы со стороны внешней среды. Матрица SWOT-анализа позволяет сформировать стратегические альтернативы на основе сочетания квадрантов. На поле СИВ рассматривается альтернативная стратегия, основанная на использовании возможностей со стороны внешней среды и сильных сторон организации. На поле СИУ предусматривается стратегия, ориентированная на использование сильных сторон для предотвращения угроз со стороны внешних факторов. Поле СЛВ – сочетание возможностей, которые дает внешняя среда, и слабых сторон, требующих устранения. Наконец, поле СИУ – зона стратегии, направленной на устранение слабостей организации и угроз со стороны внешней среды или возможных действий компании в случае, если невозможно устранить слабые стороны фирмы и предотвратить угрозы.

Сначала нужно оценить нынешнюю стратегию организации, насколько она позволила достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. Если обнаружено значительное несовпадение желаемого с результатами, то необходимо искать другие стратегические альтернативы. Они оцениваются по следующим критериям:

• Совместим ли вариант стратегии с миссией и целями организации?

• Реалистична ли стратегия? Обладает ли организация ресурсами для ее реализации?

• Использует ли стратегия ключевые возможности внешней среды и преимущества организации?

• Предотвращает ли угрозы и слабые стороны предприятия?

• Соответствует ли стратегия организационной культуре?

• Соответствует ли организационная структура стратегии организации?

Реализация и оценка стратегии организации

После тщательного анализа, парного сравнения, оценки каждой из альтернатив, обсуждения путем голосования менеджеры выбирают новую стратегию организации, после чего начинается процесс ее реализации.

На основе общей стратегии организации разрабатываются стратегии структурных подразделений и функциональных областей. Функциональные стратегии включают в себя стратегию производства, финансовую, маркетинговую, кадровую, инновационную стратегии. Это значит, что стратегия должна быть переведена в каждодневную деятельность и конкретные действия структурных подразделений и каждого члена организации. Внедрение стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на один год и меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. На этом этапе начинается оперативное или текущее планирование, осуществляемое средним и низовым уровнем управления.

Реализация стратегии основывается на осуществлении организационных изменений, которые называются стратегическими изменениями, и направлена на решение следующих трех задач:

1. Установление приоритетности среди административных задач (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем).

2. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами (структурой, системой мотивации и стимулирования, норм и правил поведения, разделяемых ценностей и верований, квалификации работников и менеджеров).

3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Степень и характер изменений обусловлены направленностью новой стратегии. Когда организация меняет отрасль, соответственно меняется продукт и рынок сбыта, это требует глубокие преобразования в организации. Радикальные преобразования связаны с разделением или слиянием с другой компанией, умеренные – с выпуском новой продукции на рынок, обычные изменения обусловлены небольшими преобразованиями, например, в маркетинговой сфере, чтобы привлечь новых покупателей.

Оценка стратегии– последний этап стратегического планирования, где необходимо сравнить результаты работы с целями. Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления стратегии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходимо, чтобы оценить, движется организация полным ходом по направлению к реализации долгосрочных целей или топчется на месте. В процессе контроля путем установления формальной системы контроля менеджер постоянно отвечает на вопросы:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные результаты?

4. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Если выявились отклонения в реализации стратегии, то производятся анализ причин отклонения и корректировка стратегии. Причиной корректировки и глобального изменения стратегии могут быть существенные изменения факторов внешней среды, представляющие угрозу или дающие дополнительные возможности для развития бизнеса, поэтому необходим постоянный мониторинг внешней среды и гибкий подход к разработке и реализации долгосрочных планов.