9.3.2. Процессуальные теории мотивации и теория подкрепления

Кроме указанных содержательных теорий мотивации суще­ствуют также процессуальные теории. Они говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно мотивировать людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и выбирает вид поведения в процессе их реализации. Общая концепция теорий строится на следующих положениях: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к результату, который должен быть оценен и поощрен вознаграждением.

Признание получили следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория равенства, модель мотивации Портера-Лоулера и концепция партисипативного управления.

Теория ожидания Виктора Врума

Процессуальные теории рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. В. Врум утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, а наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Успешный менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей. Он считал, что подчиненные работают наиболее продуктивно, когда уверены, что оправдают их ожидания в трех областях (рис. 35):

Ожидание того, Ожидание того, что Ожидаемая

Что усилия результаты повлекут ценность

дадут желаемые * за собой ожидаемое * вознаграж- = Мотивация

результаты вознаграждение дения

З – Р Р - В Вал

Рис. 35. Теория ожидания В.Врума

1. Ожидания в отношении затрат труда и результатов З – Р. Человек должен знать, что затраченные усилия вызовут определенные результаты, если этой связи нет, то мотивация ослабевает.

2. Ожидания в отношении результатов и вознаграждения Р – В. Человек должен быть уверен в том, что определенный достигнутый результат будет соответственно вознагражден повышением заработной платы, премией, льготой и т.д.

3. Ценность вознаграждения –валентность, т.е. мера ценности и приоритетности вознаграждения для работника (оценка от –1,0 до 1,0)

Теория ожидания трудна в применении, так как требует измерения показателей, но она предлагает некоторые практические советы для менеджеров:

1. Зная, какие стимулы эффективны для каждого из подчиненных, каковы их потребности и ценности вознаграждения, можно усилить мотивационный процесс.

2. Менеджеры должны соотносить вознаграждения с потребностями сотрудников, с эффективностью и результативностью работы.

3. Менеджерам необходимо формировать высокий, но реалистичный и достижимый уровень результатов, так как в соответствии с ними работник формирует свои ожидания.

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости (равенства) утверждает, что люди удовлетворены тогда, когда в организации соблюдается справедливое равенство в отношении норм труда и вознаграждения за затраченные усилия. Равенство вознаграждения оценивается работником соотношением «входа» и «выхода». «Вход» – это образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а трудовой «выход» – зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды.

В природе людей заложено субъективное отношение к затраченным усилиям и вознаграждению особенно относительно других людей, выполняющих аналогичную работу. Он постоянно сравнивает с другими результаты труда и уровень заработной платы. Если человек считает, что его оценили несправедливо, соотношение входа и выхода нарушается, у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности, которые могут привести к изменению уровня мотивации. Он или снижает свои усилия, или требует повышения заработной платы или снижения уровня вознаграждения сотрудников, или постарается компенсировать затраченные усилия путем воровства, или, в конце концов, покидает организацию.

Увеличение заработной платы и повышение по службе, воспринимаемые как несправедливые по отношению к другим сотрудникам, не оказывают мотивирующего воздействия. Чтобы подобные ситуации не возникали, необходима ясная и прозрачная система оценки и оплаты труда, дающая разъяснения относительно того, какие факторы определяют величину нагрузки и вознаграждения. Менеджерам нужно предоставлять подчиненным максимум информации о том, кто, за что и сколько получает за проделанную работу. Руководству необходимо учитывать, что восприятие равен­ства и справедливости носит субъективный характер, поэтому следует проводить исследования, выясняя, как оценивается воз­награждение работниками, считают ли они его справедливым.

Модель Л. Портера и Э. Лоулера

Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера соединила в себе содержательные и процессуальные теории мотивации (рис. 36). Она работает следующим образом: человек соединяет ценность ожидаемого вознаграждения с восприятием того, какие усилия нужно сделать, чтобы получить такое вознаграждение; он прилагает определенные усилия, приводящие к определенным результатам; результаты зависят от способности и характера человека и осознания той роли, которую он играет в выполнении данного задания; за результаты труда он получает внутреннее или внешнее вознаграждение.

Ценность Способности Вознаграждение,

вознаграждения и характер воспринимаемое

как справедливое

Усилия Результаты Внутреннее Удов-

вознаграждение лет-

воре-

ние

Оценка вероятности Оценка роли Внешнее

Связи (З-В) работника вознаграждение

Рис. 36. Модель Портера и Лоулера

Внутреннее вознаграждение - это чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения. К внешнему вознаграждению авторы модели отнесли похвалу, премию, продвижение по службе и т.д. Вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, которое зависит от ценности и справедливости вознаграждения. Основной вывод теории звучит следующим образом: результативная работа приводит к удовлетворению, а не удовлетворение приводит к результативному труду, как утверждал Ф. Герцберг.

Концепция партисипативного управления основывается на следующем: если человек принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то получает от этого удовле­творение и работает с большей отдачей, более качественно и про­изводительно, так как:

• это дает работнику доступ к принятию решений по вопросам, связанным с его работой в организации, тем самым мотивирует его к лучшему выполнению работы;

• это приводит к большему вкладу работника в жизнь организации посредством более полной реализации человеческих ресурсов;

• у работников появляется чувство собственника, повышается мотивация, они лучше выполняют принимаемые ими же решения;

• создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производитель­ность.

Концепция партисипативного управления может быть со­отнесена с содержательными теориями мотивации, рассматри­вающими потребности человека, а именно:

• участие в постановке целей и их реализации способству­ет удовлетворению потребности достижения;

• участие в решении вопросов функционирования органи­зации способствует удовлетворению потребностей в самореали­зации и самоутверждении;

• участие в принятии решения позволяет работнику иметь представление о том, что он ожидает в качестве резуль­тата своей деятельности и каково может быть вознаграждение за это.

Мотивационная теория подкрепления

Теория подкрепления оставляет в стороне потребности и мышления работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением работников организации и его последствиями. Данная концепция исследует изменение поведения людей в процессе труда путем использования немедленного вознаграждения и наказания.

Средства подкрепления, рассматриваемые в данной теории, вызываютзакон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать неподкрепляемые действия. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или подавление определенных образцов поведения. Возможны 4 основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и угасание (рис. 37).

Позитивное подкреплениепредполагает вознаграждение желаемого поведения сотрудника (похвала, финансовое или нефинансовое подкрепление, уважение, внимательность).Отказ от нравоученийозначает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда этот метод называется негативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работник привыкает поступать правильно.

Наказание является негативной санкцией за крайне нежелательные для организации действия работника, в результате которого сотрудник стремится избегать подобного поведения. Форма наказания может быть разной: от устного выговора до временного отстранения от должности.Угасаниепредполагает полный отказ руководителей от повышения заработной платы, отсутствие похвалы и других позитивных моментов. Идея заключается в том, что отсутствие похвалы станет регулятором поведения.

Скорость обучения работников во многом определяется графиком подкреплений. Это может быть постоянное и частичное подкрепление. В первом случае поощряется и наказывается каждый результат работника. Во втором возможно подкрепление с фиксированным интервалом (регулярные выплаты премий), подкрепление с фиксированным уровнем (сдельная оплата труда), подкрепление с переменным интервалом (в результате проверки), подкрепление с переменным уровнем (путем наблюдения).

Позитивное подкрепление Вероятность повторения желаемого поведения повышается

Низкая

интенсивность труда сотрудника

Мастер требует ускорить выполнение работы

Сотрудник увеличивает интенсив-ность труда

Мастер поощряет работника, дает рекомендации о повышении оплаты труда

Отказ от нравоучений Вероятность повторения желаемого поведения повышается

Отказ от каких-либо негативных замечаний

Сотрудник продолжа-ет плохо работать

Мастер наказывает путем изменения оплаты труда в соответствии с достигнутыми показателями

Угасание

Вероятность повторения нежелательного поведения уменьшается

Работник получает выговор, замечания негативного характера

Наказание Вероятность повторения нежелательного поведения уменьшается

Рис. 37. Изменение поведения посредством подкрепления

Приведенные теории показывают, что сегодня отсутст­вует какое-либо канонизированное учение, однозначно объяс­няющее то, что лежит в основе мотивации человека, и чем опре­деляется мотивация. Каждая теория имеет определенное принци­пиальное отличие. Причем в этих теориях главным образом ана­лизируются факторы, лежащие в основе мотивации, но мало вни­мания уделяется процессу мотивации.

Очевидно, что система мотивации или стимулирования труда работника должна учитывать элементы всех рассмотрен­ных теорий. Действия по мотивации должны включать экономи­ческое и моральное стимулирование, обогащение самого содер­жания труда и создание условий для проявления творческого по­тенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функ­цию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

• разнообразие работы по содержанию;

• рост и расширение профессиональной квалификации работающих;

• удобные графики работы;

• удовлетворение от полученных результатов;

• возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля;

• повышение ответственности работающих;

• продвижение по службе и т.д.