3. Формалізація поведінки суб’єктів усередині організації

На початку XX в. увага промислових психологів була сконцентрована на вивченні проблеми що викликається монотонною працею фізіологічної втоми. Але потім з'ясувалося, що втома працівників – лише верхівка айсберга, що украй одноманітний, формалізований, горизонтально і вертикально спеціалізована праця створює для багатьох робочих масу психологічних і фізіологічних труднощів. Тому сферою наукових інтересів таких дослідників, як До. Аржіріс, У. Бенкис, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, стали психологічні дисфункції найбільш формалізованих структур. Ці автори виявили, що людині властиво чинити опір формалізації і знеособленню, а «перегини» менеджменту – основна причина організаційних «патологій». Дісфункциональниє наслідки приймають різні форми: відсталість поведінки з автоматичним запереченням всіх інноваційних ідей, неналежне поводження з клієнтами, абсентеїзм, висока текучість кадрів, страйки, а іноді і саботаж.

Що вивчав аналогічні проблеми питання в контексті двох французької урядової бюрократії М. Крозье прийшов до абсолютно іншим виводам (Сгог1ег, 1964). По-перше, він виявив, що оператори позитивно сприймають багато встановлених зверху правила, оскільки, обмежуючи свободу, вони в той же час ослабляють свавілля менеджерів. Правила захищають операторів, і в результаті на нижніх поверхах ієрархії утворюється «неправильна» демократія: все більш або менш рівні саме тому, що всі підкоряються одному і тому ж набору розпоряджень. Крім того, на думку М. Крозье, правила і центральні власті не обов'язково регулюють все і вся. У діяльності організації повинні залишатися якісь зони невизначеності, і саме завдяки ним розвиваються неформальні владні відносини. Люди, здатні справитися з невизначеністю, добиваються великого впливу.

Чим стабільніше і одноманітно виробнича діяльність, тим більшою мірою вона є програмованою і тим більше бюрократизирована та частина організації, в якій вона виконується. Таким чином, в різних частинах однієї організації можлива відчутна різниця в ступені формалізації поведінки і бюрократизації. У операційному ядрі, тій частині організації, яку інші частини прагнуть відокремити і захистити, ми, як правило, виявимо найстабільніші умови виробництва і найодноманітніші завдання, що породжує найбільш бюрократичні структури. Але це не означає, що робота операційного ядра завжди формалізована або бюрократизирована. Деякі організації, наприклад творчі дослідницькі центри і невеликі підприємницькі фірми, схильні органічно структурувати навіть операційне ядро. Проте формалізація поведінки, взагалі кажучи, найбільш характерна для операційного ядра організації. Піднявшись на наступні поверхи ієрархії повноважень, ми побачимо менш одноманітну і, отже, менш формалізовану діяльність. Найближчі до операторів менеджери серединної лінії випробовують найсильніший вплив операційного ядра. Ті ж, хто розташовується далеко від них, працюють в найорганічніших умовах. Звичайно, ступінь формалізації на даному рівні ієрархії варіюється залежно від характеру діяльності підвідомчої організаційної одиниці і її прикордонних умов. Тому процес праці керівника виробництва є більш формалізованим, ніж діяльність менеджера по збуту, хоча з погляду їх посадових позицій в ієрархії вони равноправны. Перший займається в основному стабілізацією процесів в операційному ядрі, а другий, маючи справу з невизначеністю в запитах клієнтів, повинен проявляти гнучкість.

Діяльність стратегічного апекса, якому зазвичай доводиться мати справу з наймінливішими сферами – переважно із зовнішнім середовищем, – запрограмована в найменшій мірі, тому тут можна виявити дуже органічну структуру. Цей вивід зроблений виходячи з результатів досліджень, виконаних групою студентів Університета Макгилла і що охопили близько 50 організацій з різних галузей. Аналізуючи органіграмми, студенти пояснювали, чому вони найменш точно описують верхні рівні ієрархії. У схемах детально описувалися формальні повноваження менеджерів, але вони не відображали реальних комунікативних і владних відносин. Річ у тому, що ці відносини дуже мінливі і не піддаються формалізації; структура повинна розвиватися природно і постійно змінюватися. Словом, їй доводиться бути органічною. Нарешті, слід зазначити, що організації, що строго орієнтуються або на бюрократичну, або на органічну структуру, для виконання особливих завдань іноді створюють незалежні робочі сузір'я із структурами протилежного типу. Наприклад, в украй бюрократичних виробничих фірмах створюється «венчурна команда» або команда по розробці нового продукту – ділянка органічної структури, ізольована від решти організації адміністративно, фінансово, просторово, а в деяких випадках і юридично. Так виробнича фірма, скинувши деякі з бюрократичних оков, добивається підвищення ефективності інноваційної діяльності.