3. Елементи організацій

Структура повинна бути спроектована так, щоб організація володіла і управляла системами робочих потоків і сама задавала взаємозв'язки між своїми частинами. Ці потоки і взаємозв'язки не можна однозначно назвати лінійними формою (коли один елемент слідує строго за іншим). Основу організації складають оператори – люди, що виконують базову роботу по виробництву продуктів і наданню послуг. Вони утворюють операційне ядро. З розвитком організації і розподілом праці операторів, що все більш посилюється, зростає потреба в прямому контролі. З'являється необхідність в людині, яка узяла б на себе керівництво операторами. На діаграмі він займає місце, що іменується стратегічним апексом (або стратегічною вершиною). Подальше ускладнення організації спричиняє за собою і збільшення числа менеджерів – не тільки начальників над операторами, але і керівників над начальниками. Утворюється серединна лінія, ієрархія проміжних повноважень між операційним ядром і стратегічною вершиною. Відзначимо, що появу менеджерів дає поштовх новому типу розподілу праці, адміністративному, – між тими, хто зайнятий в основному процесі праці, і тими, хто в тій або іншій формі його регулює. Ускладнення організації спричиняє за собою звернення до такого засобу координації діяльності, як стандартизація, відповідальність за яку багато в чому лягає на ще одну групу співробітників-аналітиків. Вони також виконують адміністративні функції, але іншого роду (нерідко їх називають апаратними або штабними). Аналітики утворюють так звану техноструктуру, розташовану поза ієрархією лінійних повноважень. Фактично, в результаті появи аналітиків і заміни прямого контролю на стандартизацію – процесу, відомого як «институционализация» управлінської праці, – контроль менеджерів над операторами ослабляється, подібно до того, як раніше заміна вазєморегулювання на прямий контроль ослабила контроль операторів над своєю власною діяльністю.

Нарешті, розвиток організації зазвичай супроводжується створенням різного роду штатних підрозділів, що займаються не стандартизацією, а додатковим обслуговуванням самої організації. Це організаційні одиниці від їдальні і поштового відділу до юрисконсультів і відділу по зв'язках з громадськістю. Їх співробітників ми називаємо допоміжним персоналом, а цю частину організації – допоміжною.

Термін середня ланка менеджменту рідко отримує чітке визначення, але має на увазі, як правило, всіх членів організації, що не входять в стратегічний апекс і операційне ядро. У наший схемі до «середнього менеджменту» відносяться три групи – менеджери серединної лінії, аналітики і допоміжний персонал. Проте щоб уникнути плутанини в цій книзі термін середній рівень ми вживатимемо стосовно цих трьом групам разом, а термін менеджмент – стосовно менеджерів стратегічної вершини і серединної лінії.

Операційне ядро

Операційне ядро – серце будь-якої організації, та частина, де створюється основна продукція, завдяки якій вона існує. Але організації, за винятком найменших, потребують ще і адміністративного компоненту, який включає стратегічну вершину, серединну лінію і техноструктуру.

У операційне ядро організації входять її члени (оператори), що виконують пов'язану з виробництвом товарів і послуг основну діяльність. Операторів виконують чотири основні функції.

1. Вони забезпечують початкову базу виробництва. Наприклад, у виробничій фірмі відділу закупівель набуває сировина і матеріали, а відділ доставки забезпечує їх надходження і розподіл по цехах.

2. Вони трансформують початкові матеріали в готову продукцію. Одні організації переробляють сировину – наприклад, заготовлюють деревину, яку перетворюють на целюлозу, а потім в папір. Інші з окремих деталей комплектують готові вироби – наприклад, збирають машинки, що пишуть. Треті обробляють інформацію (скажімо, готують звіти) або змінюють, перетворюють людей (навчають студентів, роблять зачіски, лікують хвороби).

3. Вони розподіляють продукцію – наприклад, продаючи і фізично поширюючи те, що виходить в результаті трансформації.

4. Вони подають пряму підтримку забезпеченню початкових умов, трансформації і розподілу результату – наприклад, здійснюючи технічне обслуговування устаткування і допомагаючи управляти сировинними і матеріальними запасами.

Стратегічний апекс

На іншому кінці організаційного «стовбура» розташована стратегічна вершина. До неї належать люди, що несуть всю повноту відповідальності за організацію, – головна адміністративна особа (будь то президент, виконавчий директор або тато римський) або будь-які інші менеджери вищого рівня, що здійснюють загальне керівництво. У деяких організаціях в стратегічний апекс входить виконавський комітет (що володіє глобальними повноваженнями, навіть якщо його члени представляють специфічні інтереси); у інших – так званий головний виконавський орган: двоє або троє керівників, що розділяють головну адміністративну посаду. Стратегічна вершина зобов'язана забезпечити ефективне виконання організацією її місії, а також обслуговування потреб тих, хто контролює організацію або володіє іншою владою над нею (власники, державні органи, професійні об'єднання, групи впливу).

Стратегічний апекс має три круги обов'язків. По-перше, це вже згадуваний прямий контроль. Менеджери стратегічної вершини (а також серединній лінії) впливають на організацію в тому ступені, в якій організація покладається на цей механізм координації. Вони розподіляють ресурси, віддають розпорядження, санкціонують принципові рішення, вирішують конфлікти, структурують організацію і підбирають кадрів, спостерігають за роботою співробітників, мотивують і заохочують їх.

Другий круг обов'язків – управління прикордонними умовами діяльності організації – її взаєминами із зовнішнім середовищем. Важливими завданнями менеджерів стратегічного апекса є інформування впливових суб'єктів зовнішнього середовища про діяльність організації, встановлення – до користі організації – контактів з високопоставленими особами і отримання від них цінної інформації, переговори із зовнішніми зацікавленими групами, здійснення протокольних функцій, наприклад під час вітання важливих клієнтів. (Згідно одному з визначень, в якому є частка жарту, менеджер – це людина, яка приймає відвідувачів так, що з останніми його обов'язками справиться хто завгодно.)

Третій круг обов'язків пов'язаний з розробкою стратегії організації. Стратегію можна розглядати як сполучна ланка між організацією і зовнішнім середовищем. Тому формування стратегії припускає інтерпретацію зовнішніх умов і вироблення відповідної лінії організаційних рішень («стратегії»). Так, в процесі управління прикордонними умовами у менеджерів стратегічної вершини складається розуміння зовнішнього середовища організації; а здійснюючи прямий контроль, вони прагнуть змоделювати стратегію, що відповідає потребам організації і що підсилює її позиції, намагаються зробити так, щоб організаційні зміни відповідали вимогам середовища, а також не допустити руйнівного впливу останньою на організацію.

Серединна лінія

Стратегічний апекс і операційне ядро сполучає ланцюг наділених формальними повноваженнями менеджерів серединної лінії. Ланцюжок тягнеться від вищих керівників до супервайзорам першого рівня (наприклад, бригадирам), що знаходиться безпосередньо над підлеглими ним операторами, і утілює координаційний механізм, який ми називаємо прямим контролем. В більшості випадків такі ланцюжки є скалярними, тобто витягнутими від до низу верху в одну пряму лінію. Число «ланок» ланцюжка менеджерів серединної лінії залежить від розмірів організації і від того, якою мірою вона покладається на прямий контроль як засіб координації. Супервайзор першого рівня відповідає за декількох операторів, що формують базову організаційну одиницю (підрозділ), інший менеджер відповідає за декілька таких одиниць, що формують одиницю більш високого рівня, і т. д.; всі одиниці підкоряються одному менеджерові із стратегічної вершини, що посідає «головну адміністративну» посаду, і формують всю організацію. Така влаштована організаційна ієрархія.

Менеджерові серединної лінії «спускаються» ресурси, які він повинен розподілити в своєму підрозділі, інформація про правила і плани, які необхідно розробити, проекти, які повинні бути реалізовані. Але, як і від старшого менеджера, від управлінця середньої ланки потрібне щось більше, ніж просто здійснення прямого контролю. Йому також доводиться управляти прикордонними умовами діяльності своєї організаційної одиниці. Кожен менеджер серединної лінії підтримує контакти з іншими управлінцями, аналітиками, співробітниками апарату, незалежними фахівцями. Крім того, подібно до старших керівників, менеджер середньої ланки бере участь у формуванні стратегії підрозділу (яка визначається загальною стратегією організації). Опускаючись все нижче по ланцюжку повноважень, ми бачимо, як змінюється орієнтація посадових обов'язків менеджера. Вони стають детальнішими і спеціалізованими, менш абстрактними і загальними, більш сфокусованими на самому робочою потоці.

Техноструктура

До техноструктури відносяться аналітики (і штат тих, що допомагають їм службовців), які обслуговують організацію, роблячи вплив на роботу інших співробітників. Аналітики не приймають безпосередньої участі в операційному робочому потоці – вони можуть проектувати його, планувати, модифікувати, навчати задіяних в нім людей, але самі не є його учасниками. Техноструктура ефективна тільки тоді, коли використання аналітичних інструментів дозволяє підвищити продуктивність інших працівників. Аналітики техноструктури, управління, що спеціалізуються на питаннях, визначають форми стандартизації в організації. Але загалом, ніж більш стандартизована діяльність організації, тим більше вона вважається на техноструктуру. Така стандартизація зменшує необхідність в прямому контролі, і нерідко з обов'язками, які виконували менеджери, справляються рядові співробітники.

Відповідно трьом формам координації можна виділити три типи аналітиків по питаннях управління: техніка-нормувальник (наприклад, інженери по організації виробництва), що стандартизує робочі процеси; аналітики по плануванню і контролю (наприклад, фахівці з довгострокового планування, по контролю над якістю продукції, укладачі виробничих графіків), що стандартизують результат; аналітики-кадровики (включаючи інструкторів і фахівців з підбору кадрів), що стандартизують кваліфікацію (хоча в основному ця стандартизація відбувається поза організацією, ще до найму працівників).

Допоміжний персонал

На схемі практично будь-якої сучасної крупної організації ми бачимо безліч організаційних одиниць (всі вони спеціалізовані), що забезпечують підтримку організації за рамками поточного робочого процесу. Ці одиниці утворюють допоміжний персонал. Наприклад, при університеті діють фінансовий фонд, друкарня, книжковий магазин, служба безпеці, комутатор, копіювальна служба, відділ нарахування заробітної плати, комунальна служба, студентське містечко, клуб професорсько-викладацького складу і так далі Жодне з цих підрозділів не відноситься до операційного ядра. Тобто жодне з них не тільки не задіяне у викладанні або дослідженнях, але навіть не підтримує їх діяльність безпосередньо (як, скажімо, комп'ютерний центр або бібліотека). Проте кожен підрозділ покликаний надавати непряму допомогу у виконанні базових завдань. У виробничій фірмі до допоміжних відносяться самі різні підрозділи, від правового відділу до заводської їдальні. Найчастіше їх не відокремлюють від техноструктури, іменуючи те і інше «апаратом», що виконує консультативну функцію при керівництві. Але допоміжні підрозділи разюче відрізняються від техноструктури – вони не займаються стандартизацією і не можуть розглядатися як консультативні органи (хоча іноді виконують і цю роль). У них абсолютно особливі функції.