4. Розмір організаційної одиниці і координаційні механізми

По-перше, порівняно з прямим контролем, чим більше використовується в цілях координації стандартизація, тим більше великим може бути розмір робочої одиниці. Зрозуміло, що ніж більшою мірою координація досягається за допомогою розробленої техноструктурою системи стандартизації, тим менше часу доводиться витрачати менеджерові на прямий контроль над кожним співробітником і, отже, тим більше у нього може бути підлеглих. Виходячи з цього легко з'ясовні отримані Дж. Вудворд дані про дуже великий об'єм відповідальності у виробничих фірмах. Пригадаємо два пункти з її виводів. По-перше, Дж. Вудворд виявила високу норму керованості на першому рівні контролю – а саме, в підрозділах, що складаються з операторів. По-друге, найкрупніші організаційні одиниці – в середньому з майже півсотні працівників – опинилися у фірмах масового виробництва. Операційні одиниці фірм одиничного (індивідуального) виробництва і оброблювальних підприємств в середньому включали менше 25 і 15 операторів відповідно. У них і насправді майже не зустрічалося таких крупних підрозділів, як одиниці середнього розміру виробничих фірм. Зіставивши це з даними Дж. Вудворд про те, що виробничі фірми були чисто бюрократичними, а фірми два інших типів структуровані органічно, ми побачимо очевидний взаємозв'язок. Найбільші організаційні одиниці виявлялися там, де праця працівників була найбільшою мірою стандартизована, – в операційних ядрах самих бюрократичних організацій.

До цих пір ми говорили лише про стандартизацію робочих процесів. Проте в нашому першому твердженні конкретний тип стандартизації не обмовляється. Інакше кажучи, стандартизація навиків і знань і випуску також приводить до укрупнення організаційних одиниць. У випадку з кваліфікацією ясно, що чим краще підготовлені працівники, тим менш строго за ними доводиться стежити і тим більше численною може бути одиниця.

Наше друге твердження: порівняно із стандартизацією, а часто і з прямим контролем, чим більше, використовується взаємне узгодження (унаслідок залежностей між різними завданнями), тим менше розмір робочої одиниці. Зв'язок між складними взаємозалежними завданнями і малим розміром підрозділів можна пояснити двояко. Перше пояснення очевидне: у разі можливості застосування всіх координаційних механізмів (особливо стандартизації), чим більш за взаємозалежні завдання (складні чи ні) організаційної одиниці, тим більше потреба в контактах між менеджером і працівниками в цілях координації їх діяльності. Офіційно менеджер зобов'язаний пильніше стежити за діяльністю підрозділу і бути готовим у будь-який момент дати раду і консультацію. Отже, об'єм відповідальності менеджера не повинен бути великим. Але є і інше, тонше пояснення гіпотетичної залежності між складними взаємозв'язаними завданнями і малим розміром організаційних одиниць. Виконання таких завдань важко контролювати, тому замість посилення прямого контролю доводиться вважатися, швидше, на взаємне узгодження. Для координації | своїх дій працівники вимушені тісно спілкуватися. Але подібні комунікації можуть бути ефективними тільки в невеликій робочій одиниці, що дозволяє комфортно, часто і неформально взаємодіяти всім її членам. Так, згідно з результатами одного з досліджень, групи, розмір яких перевищує десять чоловік, зазвичай розбиваються на фракції. У іншому дослідженні доводиться, що для досягнення консенсусу оптимальна чисельність групи складає 5-7 чоловік. У організаціях, які ми маємо, в кожну організаційну одиницю, незалежно від того, наскільки вона мала, призначають лідера – «менеджера», – навіть якщо він діє лише як офіційний представник підрозділу. І ось, вирішивши зміряти норму керованості в одиницях, що виконують взаємозалежні складні завдання, ми виявляємо, що вона дуже мала. Правильніше сказати, що із-за потреби в «взаємному узгодженні» «розмір організаційної одиниці» повинен бути невеликим.

З сказаного можна винести два уроки. По-перше, в області структури (так і хочеться сказати, менеджменту в цілому) речі не обов'язково такі, якими вони сприймаються на перший погляд. Не можна будувати концептуальні уявлення, сидячи в кріслі; доведеться встати і зайнятися безпосереднім дослідженням явищ. А уважне спостереження, як правило, підносить сюрпризи. По-друге, необхідно ретельніше вибирати терміни (наприклад, «контроль»), щоб точно знати, що саме ми вимірюємо, коли проводимо практичні дослідження.

Слід згадати ще про один момент. Більшість тих, що свідчать про те, що складні взаємозв'язані завдання обумовлюють невеликий розмір організаційних одиниць фактів, зосереджені в дослідженнях професійних груп. Але як можна примирити ці результати з нашим першим твердженням про те, що професіоналізм (або стандартизація знань і навиків) обумовлює великі розміри організаційних одиниць? Відповідь криється у взаємозв'язку: професійна діяльність завжди є складною (у нашому визначенні), але не завжди взаємозв'язаною. По суті, є два типи професійної праці – автономний і залежний, які зумовлюють і дві різні структурні форми. У одному випадку стандартизація кваліфікації справляється з більшістю залежностей, тому у взаємному узгодженні майже немає потреби, а професіонали можуть працювати автономно, в крупних підрозділах. Це ситуація більшості бухгалтерських фірм і освітніх установ, в яких окремі професіонали обслуговують власних клієнтів. У іншому випадку залишаються залежності, які не можна охопити за допомогою стандартизації знань і навиків, тому до порядку денного стає взаємне узгодження. Професіонали повинні працювати спільно в невеликих, неформальних підрозділах. Наприклад, такі влаштовані дослідницькі лабораторії і консультаційні фірми.

Таким чином, погляд на розмір організаційної одиниці з позиції всіх координаційних механізмів допомагає позбавитися від плутанини. Проте, перш ніж завершити цю тему, ми повинні згадати деякі результати інших досліджень – зокрема, що порівнюють «високі» і «широкі» структури. Такі дослідження часто виконуються в лабораторіях соціальної психології, оскільки в них вивчають і що інші впливають на розмір організаційної одиниці чинники. Зокрема, доведено, що високі структури (з невеликими організаційними одиницями на кожному рівні, що обуславливает безліч рівнів) краще задовольняють потребу людини в безпеці, оскільки менеджер завжди знаходиться «в межах досяжності», легко доступний. Правда, ці структури не відповідають потребі в автономії і самореалізації. Дійсно, вищі керівники, мабуть, знаходять більше вдоволення у високих структурах – врешті-решт, саме вище керівництво здійснює контроль, – тоді як менеджерам нижніх рівнів подобаються широкі структури (з крупними організаційними одиницями і невеликим числом ієрархічних рівнів), де вони відчувають себе вільнішими (від власних керівників).