2. Планування організаційних систем

Відносно планування дій слід зробити два зауваження. По-перше, на відміну від контролю над виконання, планування дій не завжди визнає автономію організаційної одиниці і не завжди відбивається на принципах групування. Плани дій визначають рішення, необхідні для здійснення конкретних кроків, таких як пошук ринків збуту для нового продукту, будівництво нової фабрики, продаж старого устаткування. Деякі з необхідних дій можуть плануватися в рамках окремих одиниць, інші виходять за межі підрозділів.

По-друге, оскільки планування дій припускає вибір конкретних рішень, воно перестає бути чистою формою стандартизації випуску; швидше, це щось середнє між стандартизацією випуску і робочих процесів. Цю особливість можна виразити, виходячи з континууму посилювання регулювання.

• Контроль над виконання встановлює загальні стандарти результатів на якийсь період часу, без прив'язки до конкретних дій.

• Планування дій встановлює конкретні рішення і дії, які повинні бути прийняті і виконані в певні моменти часу.

• Формалізація поведінки встановлює засоби, за допомогою яких повинні бути виконані рішення і здійснені намічені дії.

Таким чином, якщо контроль над виконання наказує «збільшити збут цього року на 10% (байдуже, яким способом)», те планування дій велить «зробити це шляхом виведення на ринок синіх пристосувань». Безумовно, випуск також винен був конкретизований, але за допомогою специфікації засобів. У результаті планування дій обертається формалізацією поведінки – а саме, специфікацією робочого потоку:

«План може до найдрібніших деталей контролювати складні поведінкові патерни. Докладний план корабля може визначати його конструкцію аж до останньої заклепки... Завдання команди будівельників детально розписані самим його дизайном» (81топ, 1957 : 231).

Планування дій виявляється засобом, за допомогою якого рішення, що не є рутинними, і дії цілої організації, зазвичай структурованої за функціональним принципом, можуть проектуватися як інтегрована система. Все це робиться завчасно, так би мовити, на папері. Формалізація поведінки теж трактує організацію як інтегровану систему, але тільки в тому, що стосується її рутинної діяльності. До планування дій удаються у випадках, коли йде мова про незвичайні кроки, про зміни або перебудову. З його допомогою визначають, хто, що, коли і де повинен робити так, щоб зміни здійснювалися в бажаному руслі.

Як ці дві системи планування і контролю пов'язано з надструктурою і один з одним? Контроль над виконання і планування дій представлені як дві що мають якісь «точки пересечения»самостоятельные ієрархічні системи. Контроль над виконання схематично відображається як система, в якій загальні цілі самого верхнього рівня дають початок подцілям, бюджетам і іншим визначальним випуск стандартам, які, у свою чергу, переробляються в ще вужчі субцілі, бюджети і стандарти, що кінець кінцем досягають самого нижнього рівня структури у вигляді операційних планів.

Двунаправленість комунікаційних процесів, що система контролю над виконання може бути не тільки низхідною – коли цілі, вироблені стратегічним апексом, передаються вниз за ієрархією у вигляді детальних стандартів, – але і висхідною, коли організаційні одиниці нижнього рівня встановлюють власні стандарти результатів, які потім підсумовуються і відправляються вгору за ієрархією, поки не досягнуть стратегічної вершини у вигляді складених стандартів – тобто цілей всієї організації. Проте можна припускати, що в реальному житті система контролю над виконання функціонує не так строго, не у вигляді чистих висхідного і низхідного потоків, а як їх комбінація. Одні стандарти сходять вниз за ієрархією, інші збираються разом і піднімаються; менеджери кожного рівня прагнуть нав'язати своїм підлеглим одні стандарти, а ті у відповідь пропонують менш строгі. В результаті таких переговорів виникає ряд стандартів результатів, складених і детальних, для всіх рівнів.

Система планування дій має переважно низхідний характер. Теоретично, вона починається із стратегічного планування: організація систематично оцінює свої сильні і слабкі сторони з урахуванням тенденцій зовнішнього середовища, а потім формулює чіткий комплексний набір стратегій, які будуть реалізовані в майбутньому. Далі стратегії переробляються в «програми», тобто конкретні проекти, – наприклад, створення нової товарної лінії, будівництво нової фабрики, реорганізація структури. Програми, у свою чергу, деталізують, складаються графіки їх виконання, і, нарешті, вони оформляються у вигляді конкретних оперативних інструкцій (завдань) – подзвонити клієнтові, залити цемент, надрукувати органіграмму, – які матеріалізуються в конкретних діях.

Згідно концептуальній літературі, весь процес планування дій повинен починатися із специфікації загальних цілей організації: вважається, що умовою розробки стратегічного плану є знання її потреб, представлених у формі комплексу кількісних показників.

Якщо організаційна одиниця автономна (як в ринково орієнтованих структурах), то стратегічна вершина може виробити загальні цілі, а потім домовитися про подцелях і бюджети з кожним підрозділом. Результатом цих переговорів стають цілі, що ініціюють процес планування дій в кожній організаційній одиниці.

Перетин подцелей і бюджетів з програмами має місце у функціональній структурі, коли виділений відділу бюджет стає основою конкретних програм, а не загальних стратегій. Так, якщо дослідницький відділ повідомляють, що наступного року його бюджет зросте до $300 тис., його співробітники можуть приступити до розробки планів по створенню нової лабораторії (у якій давно назріла необхідність).

Нарешті, програми перетинаються з бюджетами і, у результаті, з операційними планами. Організаційна одиниця повинна оцінити вплив всіх передбачуваних дій – продукти будуть продані, устаткування буде придбано і так далі – на її потоки фондів (бюджети), поділі, які вона може досягти, робочу силу, яку доведеться найняти і так далі Іншими словами, необхідно оцінити ефект від конкретних кроків на загальний результат, тобто оцінити зв'язок планування дій з контролем над виконанням.

Ще один елемент - загальний зворотний зв'язок контролю над виконанням з плануванням дій. У міру того як організація оцінює виконання робочих завдань, вона ініціює нові направлені на вирішення виникаючих проблем плани дій.