3. Системи планування та контролю в різних частинах організації

На всіх рівнях ієрархії ми знаходимо різні форми і планування дій, і контролю над виконання. Що стосується першого, то стратегічне планування і розподіл бюджету відбувається на стратегічному апексі і у верхніх поверхах серединної лінії; програмування, оцінка планів і мережеве планування – на середніх рівнях; складання календарних виробничих графіків – на рівні операційного ядра. Що ж до контролю над виконання, то, як ми бачили, цілі, бюджети і стандарти для організаційних одиниць і посадових позицій можуть вироблятися на будь-якому рівні від стратегічної вершини до операційного ядра. На апексі визначаються загальні організаційні цілі; у верхній частині серединної лінії базується система фінансової звітності (коли крупні ринкові одиниці розглядаються як центри прибули або інвестицій); у серединній лінії в цілому функціонують системи розрахунку стандартів, що мають на меті контроль над агрегованого виконання і системи мотивації лінійних менеджерів; ближче до нижнього рівня ми знаходимо операційні плани, і системи контролю над якістю. Піднімаючись вище за ієрархією, ми виявляємо зворотну ситуацію. Чим ширше за обов'язок організаційної одиниці, тим вірогідніше, що керівництво контролюватиме не конкретні її дії, а досягнуті в цілому результати. До недавніх пір взаємне узгодження подібного роду мало місце від випадку до випадку; як правило, воно відбувалося неформально, поза рамками офіційної організаційної структури. Але останнім часом в організаціях розроблений цілий ряд інструментів підтримки взаємодій між окремими співробітниками, інструментів, які можуть бути включені в офіційну структуру. Фактично ці інструменти взаємодій є найзначнішим сучасним внеском в організаційне проектування – мабуть, єдино серйозний внесок з тих пір, як десятьма-двадцятьма роками раніше були створені системи планування і контролю. Коли координація діяльності двох одиниць вимагає великого числа контактів, в організації може бути офіційно введена посадова позиція «зв’язного», з тим щоб комунікації між ними здійснювалися безпосередньо, минувши вертикальні канали. Дана посада не припускає ніякої формальної влади, але оскільки співробітник, що займає її, обслуговує «перехрестя» комунікативних каналів, він перетворюється на «нервовий центр» організації і набуває великого впливу. Примітно, що його влада є неофіційною, заснованою на знаннях, а не на статусі. Одні посадові позиції, що пов'язують, обслуговують різні лінійні одиниці – наприклад, інженер, що пов'язує, офіційно числиться у відділі дизайну, але його робоче місце – на заводі; фахівець, що пов'язує, із збуту виступає посередником між торговими представниками і фабрикою; інженер по постачанню є сполучною ланкою між відділами постачання і дизайну.

Спеціальна група – це комісія, яка створюється для виконання конкретного завдання і розформовується після її рішення. Постійний комітет – стійкіша міжвідомча група, члени якої регулярно зустрічаються для обговорення тих, що представляють для них загальний інтерес проблем.

Коли організація потребує ретельнішої координації шляхом взаємного узгодження (чим координація за допомогою посадових позицій, що пов'язують, спеціальних груп і постійних комітетів), вона може ввести посаду менеджера-інтегратора. По суті, це посадова позиція, що пов'язує, припускає офіційні владні повноваження. Над старою структурою відділів ставиться новий співробітник (іноді – з власною організаційною одиницею), якому делегуються повноваження, що раніше покладалися на різні департаменти. До менеджерів-інтеграторів можна віднести менеджерів по торговій марці, відповідальних за виробництво і маркетинг певних споживчих продуктів у відповідних фірмах; керівників проектів в аерокосмічних агентствах, людей, відповідальних за інтеграцію певних напрямів функціональній діяльності; завідувачок Відділеннями, відповідальних за інтеграцію дій лікарів, медсестер і допоміжного персоналу в лікарнях, і так далі

Формальні повноваження менеджера-інтегратора завжди включають деякі аспекти процесу ухвалення рішень, що зачіпають різні відділи, але вони ніколи (за визначенням) не тягнуться до офіційної влади над співробітниками цих відділів. (Це прерогатива керівника відділу, а не менеджера-інтегратора.) Так, щоб контролювати їх поведінку, менеджер-інтегратор повинен користуватися своїм правом впливати на рішення і, що важливіше, своєю силою переконання і дипломатичними методами.

Жоден окремо узятий принцип групування не охоплює всіх залежностей організації. Функціональний принцип перешкоджає усуненню проблем робочих потоків, ринковий – контактам між фахівцями і так далі Стандартизація, що досягається через формалізацію поведінки, навчання і виховання або системи планування і контролю, в деяких випадках дозволяє зняти проблеми, в інших – не охоплює найважливіші взаємозалежності.

Можна виділити щонайменше три способи рішення даної організаційної задачі. Перший спосіб – обмеження залежностей даного рівня на вищестоящому «поверсі» ієрархії; другий вирішення проблеми залежності в допоміжних організаційних одиницях (створюється подвійна структура: одна – лінійна з офіційним правом ухвалювати рішення, яка і обмежує основні залежності, друга – апаратна, така, що дає рекомендації з приводу цих взаімозалежностей, наприклад коли ради дослідників ринку або фінансових аналітиків менеджерам по продуктах покликані функціонально скоординувати дії останніх). Третій спосіб – звичайно ж, використання одне з описаних вище інструментів взаємодій (організація, по суті, зберігає свою традиційну структуру повноважень, на яку «накладаються», скажімо, спеціальні групи). Вибір один з цих способів припускає пріоритет єдиного принципу групування. Проте для збереження балансу організації іноді доводиться використовувати два (або навіть три) принципи. Наприклад, мультинаціональна фірма не бажає робити вибір між географічною і товарною орієнтацією при будівництві структури, а відділ обробки інформації або рекламне агентство не хочуть вибирати між проектною орієнтацією або спеціалізацією. Дж. Гелбрейт приводить як приклад компанію по розробці високих технологій, продукти якої постійно модернізуються. Одні її менеджери висловлювалися на користь товарного ділення, складання графіків виробництва, що дозволяє вирішувати складні проблеми, заміни нових продуктів і управління ними, а інші заперечували цю систему. На думку керівника конструкторського відділу, пропонована система ослабляє вплив його фахівців, що негативно впливає на їх відношення до праці і приводить до підвищення показників текучості кадрів. Менеджмент бачить необхідність в товарній орієнтації, але в той же час турбується про «бойовий дух» ключових фахівців. Обидва питання відносяться до одного ієрархічного рівня.

У подібних випадках організації звертаються до останнього із згаданих інструментів взаємодій – до матричної структури.

Використовуючи матричну структуру, організація уникає необхідності вибору того або іншого принципу групування; вона використовує обидва принципи відразу. «Кажучи спрощено, матрична структура є спробою з'їсти один пиріг двічі, сумістити несумісне» (8ау1е5, 1976 : 5). Але тим самим організація встановлює подвійну структуру влади. Як наслідок, при матричній структурі доводиться жертвувати принципом єдиноначальності. Формальні повноваження передаються вниз за ієрархією, а потім дробляться, внаслідок чого виникає загальна відповідальність, а ідея безперервного ланцюга інстанцій елімінується. Класики теорії організації переконані, що подвійна влада є прокляттям менеджменту; вона порушує принципи і чіткість структури. Але, по словах Дж. Гелбрейта, подвійна влада нам зовсім не чужа: «Практично всі ми виросли в умовах двовладдя в сім'ї...» (Са1ьгтл, 1973 : 44). То ж відбувається і в матричній структурі: різні лінійні менеджери рівні по статусу і несуть рівну відповідальність за одні і ті ж рішення. Тому вони вимушені погоджувати між собою виникаючі неув'язки, що виражається в нестійкому балансі влади. Пригадаємо наш приклад з рекламним агентством. Якщо фахівці, зобов'язані орієнтуватися на проект, при цьому наполягають, щоб їх роботу оцінювали їх же колеги, то в матричній структурі оцінні ухвали виносяться спільно керівниками проекту і функціональними менеджерами.

Цей баланс офіційної влади і відрізняє матричну структуру від інших способів управління залежностями, включаючи і інші засоби взаємодій. Одна справа – мати чотирьох менеджерів по продукту, кожному з яких підзвітні менеджери по виробництву, маркетингу, розробкам і персоналу, або чотирьох менеджерів-інтеграторів, кожен з яких прагне координувати діяльність чотирьох функціональних менеджерів з лінійними повноваженнями, або навіть об'єднати останніх в ринково орієнтовані спеціальні групи. І зовсім інше – змусити працювати разом наділених рівними повноваженнями функціонального менеджера і менеджера по продукту.

Проте, в своїй роботі про матричну структуру Л. Сейлз відзначає, що в багатьох сучасних організаціях альтернативи цієї структури просто збивають з пантелику:

Незліченні зв'язки, що існують між всіма лінійними і апаратними керівниками, і залежності – включаючи діагональні, пунктирні і інші «неформальні» лінії контролю, комунікації і кооперації – не дають можливості закріпитися затишній простоті традиційної ієрархії, незалежно від того, «висока» вона або «широка»... Але в діяльності матричної структури зустрічаються специфічні труднощі. Хоча вона представляється найбільш ефективним інструментом для розвитку нових напрямів діяльності і координації складних множинних залежностей, матрична структура абсолютно не відповідає умовам надійності і стабільності. Відсутність принципу єдиноначальності вносить сумбур, приводить до стресів і конфліктів, вимагає від членів команд хороших навиків між особових взаємодій і терпимості до невизначеності. Крім того, існує проблема підтримки тонкого балансу влади між різними менеджерами. Крен в ту або іншу сторону приводить до реверсії традиційної ієрархії і втрати переваг матричної структури. Але у відсутності співпраці менеджерів різних підрозділів навіть ідеальний баланс не здатний запобігти бурхливим дискусіям, що вимагають втручання вищого керівництва, яке буде переобтяжено цими проблемами. В результаті встає питання про адміністративні і комунікативні витрати. «При такій системі людям доводиться витрачати на збори і обговорення набагато більше часу, чим в більш простій владній структурі. Тут просто доводиться більше спілкуватися, повідомляти більше інформації більшому числу людей...»