Тема 1. Поняття організації і її структури

1. Розкрити історію розвитку теорії організацій

2. Описати п’ять механізмів функціонування організації

3. Назвати елементи організацій

1. Історія розвитку теорії організацій

Заснована що вперше виклав свої переконання в друкарській праці в 1916 р. Анрі Файолем і що популяризувала на англомовному світі Лютером Гуліком і Лінделлом Урвіком, школа «принципів наукового управління» вивчала переважно формальні повноваження – а по суті, роль прямого контролю в організації. Дослідники пропагували такі поняття, як єдність командування, єдиноначальність (кожен «підлеглий» отримує вказівку лише від одного «начальника», якому безпосередньо підпорядкований), скалярний ланцюжок (пряма лінія команд від вищого керівника через підлеглих йому менеджерів до робочим; створення ступінчастого ланцюжка повноважень за допомогою процесу делегування) і об'єм повноважень, або норма керованості (граничне число співробітників, що знаходяться в підпорядкуванні).

Приблизно півстоліття під організаційною структурою розуміли набір службових, стандартизованих робочих взаємин, побудованих навколо строгої системи формальних повноважень.

У 1939 р. Ф. Ротлісбергер і У. Діксон опублікували результати серії експериментів за участю робочих заводу. Їх дослідження показало, що організаційні структури живі не тільки формальними повноваженнями. Зокрема, спостереження про наявність неформальної структури. – неофіційних взаємин в рамках робочої групи – відкрили ту що взаємне узгодження служить важливим координуючим механізмом в будь-якій організації.

Діяльність цих та інших учених привела до виникнення в 1950-1960-х рр. третього наукового напряму, спочатку названого «школою людських відносин». Спираючись на результати емпіричних досліджень, її прихильники прагнули довести, що опора на формальну структуру – а саме на механізми прямого контролю і стандартизації – в кращому разі є помилкою, а в гіршому – є небезпека для психологічного здоров'я робочих.

Сучасні дослідники уникають цих крайніх позицій.

У останні десять років спостерігається тенденція до ширшого розгляду структури; наприклад, вивчаються взаємозв'язки між формальним і неформальним, між прямим контролем і стандартизацією, з одного боку, і взаємним узгодженням, з іншою. Ці роботи демонструють, що формальні і неформальні структури тісно переплетені і часто невиразні.

Деякі дослідження показують, наприклад, яким чином прямий контроль і стандартизація використовуються як неформальні засоби досягнення влади і, навпаки, як розширення взаємне регулювання вписується у формальну структуру. У сучасних дослідженнях виразно є видимою ще одна важлива ідея: у формальній структурі нерідко відбивається офіційне визнання природно виникаючих моделей поведінки. Формальні структури в організаціях багато в чому нагадують лісові дороги – ті та інші з'являються з уторованих стежин.

2. Механізми функціонування організації

Структуру організації можна визначити як просту сукупність способів, за допомогою яких процес праці спочатку розділяється на окремі робочі завдання, а потім досягається координація дій за рішенням завдань. . Елементи структури повинні бути підібрані так, щоб досягалися внутрішня злагодженість, або гармонія, і фундаментальна відповідність організаційній ситуації – розміру організації, її віку, типу зовнішнього середовища, в якому вона функціонує, використовуваній технічній системі і так далі. Всі ці ситуаційні чинники часто є предметом не менш строгого «вибору», чим самі елементи структури. Ніша організації в її середовищі, темпи розвитку, методи, вживані для виробництва продуктів або послуг, – все це слід ретельно підбирати. У результаті ми приходимо до наступного висновку: щоб створити те, що ми називатимемо конфігураціями, параметри дизайну і ситуаційні чинники необхідно особливим чином групувати.

П'ять координаційних механізмів в основному розкривають способи, за допомогою яких організації координують свою діяльність: взаємне узгодження, прямий контроль, стандартизація робочих процесів, стандартизація випуску і стандартизація навиків і знань (кваліфікації).

• Взаємне узгодження сприяє координації праці завдяки простому процесу неформальних комунікацій. При взаємному узгодженні контроль над процесом праці здійснює самими робітниками. Розвиток з простої форми (у майстерні – п'ять або шість працівників, в «супербайдарці» – півтора десятки веслярів), організація, як правило, звертається до другого координаційного механізму.

• Прямий контроль сприяє координації тому, що відповідальність за роботу інших людей, визначення завдань для них і спостереження за їх діями покладається на одну людину.

• Стандартизація робочих процесів припускає точне визначення (специфікацію) або програмування змісту праці. Першим приходить на думку приклад з інструкціями, що додаються до дитячих іграшок, за допомогою яких виробник стандартизує дії батьків або дитини з їх збірки.

• Коли специфікуються результати праці, наприклад параметри виробу або норма вироблення, прийнято говорити про стандартизацію випуску. Пасажир таксі не пояснює водієві, як управляти машиною або якою дорогою їхати; він просто повідомляє, куди його доставити.

• Стандартизація навиків і знань (кваліфікації) означає точне визначення необхідного для участі в процесі праці рівня підготовки працівників.

У міру ускладнення діяльності організації вибирання засобів координації міняється: від взаємного узгодження до прямого контролю і стандартизації робочих процесів (переважно), випуску або знань і навиків і, нарешті, знов до взаємного узгодження.

В умовах індивідуальної праці необхідність в подібних механізмах відсутня – координація здійснюється безпосередньо в свідомості людини. При подальшому ускладненні праці виявляється ще одна стійка тенденція – до стандартизації. Вирішуючи завдання прості і одноманітні, організація може покластися на стандартизацію самої праці. Незалежно від ступеня стандартизації завжди необхідна якась частка прямого контролю і взаємного регулювання. Сучасні організації просто не можуть існувати без керівника і неформального спілкування, які потрібні хоч би для подолання нееластичності стандартизації. Навіть на самій автоматизованій (тобто високо стандартизованою) фабриці ламаються верстати, працівники не щодня викладаються «на все сто», в останню мить доводиться міняти графіки. Нерідко потрібне втручання супервайзоров (контролерів, інспекторів), а рядові працівники повинні справлятися з нештатними ситуаціями.

Проблеми вибору і комбінування механізмів координації – вічна для менеджменту тема.