5. Розмір організаційних одиниць різних частин організації

Як змінюється розмір організаційних одиниць залежно від того, в яких частинах організації вони знаходяться? Правила в даному випадку виводити небезпечно, оскільки, як ми бачили, розмір підрозділу визначається комплексом чинників. Проте деякі загальні коментарі представляються нам доречними.

Імовірно, найкрупніші організаційні одиниці існуватимуть в операційному ядрі, оскільки саме в цій частині організації в цілях координації найчастіше використовується стандартизація (перш за все, стандартизація праці).

Робота менеджера, як правило, складна, тому можна припускати, що розмір організаційних одиниць в адміністративній структурі залежить переважно від залежностей, що виникають на даному рівні ієрархії.

Як ми бачили в цьому розділі, вибір на користь ринкового групування часто пояснюється тим, що воно стримує залежності робочого процесу в рамках кожної організаційної одиниці (і тим, що залежності процесу вторинні). В той же час функціональне групування часто не справляється з цими залежностями, вимагаючи тим самим, щоб або менеджер більш високого рівня координував робочий потік декількох різних організаційних одиниць, або щоб члени кожної даної одиниці робили це самі за допомогою взаємного узгодження. У будь-якому випадку результат буде однаковим: у одиницю вищого порядку можна групувати всього декілька функціональних одиниць і набагато більше одиниць ринково орієнтованих. Велике число автономних підрозділів можуть підкорятися одному президентові компанії, аналогічно тому, як один інспектор займається безліччю шкіл. З іншого боку, президент інтегрованої виробничої фірми або менеджер телевізійного каналу може контролювати всього декілька взаємозв'язаних функціональних відділів. (Доречно нагадати, що і магазини 8еаг5, і відділення Вап1г о/ Степса – ринково орієнтовані організаційні одиниці.) І оскільки в різних організаціях на різних рівнях адміністративної ієрархії використовуються різні принципи групування, не варто чекати, що серединна лінія крупної організації буде рівномірно високою або широкою. Швидше, вона буде хвилеподібною – широкою там, де групування базується на ринках, високою там, де воно базується на функціях.

Раніше ми відзначали, що з підвищенням рівня ієрархії управлінські рішення стають все більш складними, все менше піддаються регламентації. Отже, зберігаючи залежність постійною, можна чекати збільшення потреби у взаємному узгодженні на верхніх рівнях і відповідного зменшення розміру організаційної одиниці. Тому вся управлінська ієрархія повинна виглядати як конус – хоча хвилеподібний – з крутими у вершини сторонами. Зберігаючи постійними решту всіх чинників, можна припускати, що у головного керівника буде найменша в організації норма керованості. Але принципи групування не залишаються незмінними. Як мовилося вище, ринковий принцип часто використовується на верхівці серединної лінії. В цьому випадку співробітники, що підкоряються головному керівникові, самі контролюють функціональні одиниці, а його норма керованості, ймовірно, перевершуватиме їх об'єм відповідальності.

Ще один звужуючий об'єм відповідальності менеджерів серединної лінії чинник – їх відносини з персоналом. Координація лінійних і штабних дій зазвичай вимагає взаємного узгодження – тобто гнучкій комунікації за рамками ланцюга повноважень. Це, звичайно, віднімає у лінійного менеджера багато часу, за рахунок часу, що виділяється на прямий контроль. Тому можна припускати, що там, де число залежностей линейных/ апаратних функцій велике, об'єм відповідальності в серединній лінії повинен бути меншим. У організаціях з безліччю технократичних і допоміжних одиниць в серединній лінії зазвичай формуються малі організаційні одиниці.

Все це приводить нас до цікавого висновку про украй бюрократичні організації, сильно залежні від технократичних груп персоналу в плані формалізації операційної діяльності: не дивлячись на те, що норми керованості контролерів першого рівня повинні бути, зважаючи на повсюдну стандартизацію операційного ядра, відносно великими, об'єм відповідальності менеджерів верхніх поверхів повинен бути зменшений (через потребу у взаємному узгодженні з апаратними співробітниками). Саме цей вивід і виходить з отриманих I Дж. Вудворд результатів. Фірми масового виробництва, до в яких вона виявила бюрократичні структури, відповідають цій схемі. В протилежність їм, фірми в оброблювальних галузях, з органічними структурами і численнішими апаратними організаційними одиницями демонструють дуже маленький об'єм відповідальності як для контролерів першого рівня, так і для менеджерів центру серединної лінії.

Нарешті, що можна сказати про розмір самих апаратних організаційних одиниць? Як багато працівників може контролювати менеджер? У тих допоміжних одиницях, де виконуються ті, що не вимагають високої кваліфікації робочі завдання, – в їдальні і на пошті, наприклад, – структура тяжіє до бюрократичної, а одиниці, отже, будуть великими. А що ж інші підрозділи техноструктури і допоміжного персоналу? Чинники, які ми обговорили вище, говорять на користь малого розміру більшості професійних апаратних одиниць. Робота в цих одиницях відрізняється складністю і, будучи по характеру проектною, зазвичай створює залежності між професіоналами. Іншими словами, ці штабні співробітники є професіоналами другого типу – тобто тими, хто повинен функціонувати в малих взаємозв'язаних одиницях, а не як окремі автономні фахівці, прикріплені до крупних одиниць. Крім того, менеджерам технократичних одиниць доводиться витрачати немало часу, намагаючись «продати» серединній лінії пропозиції своїх підрозділів. Так само і фахівці допоміжних служб працюють не у вакуумі, а обслуговують решту організації, тому їх менеджери повинні приділяти багато часу контактам з іншими організаційними одиницями. У обох випадках це веде до скорочення числа співробітників, яких контролюють апаратні менеджери, а також зменшення середнього розміру відповідних підрозділів.