7.2. Антикризисные стратегии

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического подхода к поиску выхода из них. Обычно выделяют следующие группы правил, формирующих антикризисные стратегии предприятий:

• ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________;

• ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________;

• ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________;

• ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Выше при рассмотрении стратегического менеджмента антикризисные стратегии были названы стратегиями обороны, хотя стратегии обороны являются более узким понятием, так как обычно формируют именно оборону. Антикризисные же стратегии кроме обороны предусматривают также и последующий переход в новое качество.

Особенностью антикризисной стратегии является её ограниченный по сроку (для машиностроительных предприятий 1-3 года, для других ещё короче) и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только предприятие вступит в сбалансированное функционирование и наметится устойчивое состояние. В этом смысле антикризисную стратегию следует рассматривать как средство достижения конкретной цели – преодоления кризиса.

В принципе каждая организация имеет свою комплексную компромиссную цель, которая является результатом наложения друг на друга:

• целей общества в целом (макросреды);

• делового сообщества (деловой среды);

• собственников организации и особенно её основных владельцев;

• наёмного персонала.

Особо стоят цели высшего менеджмента в организации, так как они являются результатом баланса интересов собственников и наёмных работников, поскольку обе эти группы – каждая в отдельности и обе вместе – определяют судьбу генерального директора, что особенно остро проявляется именно в кризисной ситуации.

Применительно к хозяйствующей организации структура целей обычно может быть представлена следующим образом:

• Высший уровень занимают оф ициальные цели, которые предприятие декларирует и старается достичь при благоприятной ситуации в окружающей среде. Соответственно реализация этих целей также ищется в окружающей среде.

• Средний уровень занимают дейс твительные цели, определяемые оперативной деятельностью предприятия. Соответственно реализация этих целей ищется внутри предприятия в процессах организации производственной деятельности.

• Нижний уровень занимают дета льные цели, то есть связанные с операционной деятельностью (выполнение отдельных операций) предприятия. Соответственно реализация этих целей также ищется внутри предприятия, но определяется конкретными способами (операциями) производства, используемыми на предприятии.

Антикризисные стратегии сосредотачиваются на действительных целях предприятия, так как, с одной стороны, дирекция предприятия может управлять оперативной деятельностью, а с другой стороны, именно оперативная деятельность способна этап за этапом выводить предприятие из неустойчивого состояния. В итоге антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий формулировки:

• действительных (оперативных) целей конечных и промежуточных;

• ресурсы и способы достижения этих целей (персонал, ресурсы, отношения собственности);

• технологии решения задач по выводу предприятия из кризиса (изменения в структуре организации, в поведении персонала, в приёмах производственно-финансовой и маркетингово-сбытовой деятельности и т.п.).

В заключение в таблице 7.1 приведено сравнение обычной и антикризисной стратегий производственного предприятия.

Таблица 7.1.

Показатель	Стратегия обычная	Стратегия антикризисная
	Прогрессирующее сбалансирован- ное функционирование	Быстрый выход из нестабильного состояния
	Долгосрочные программы	Сектора и этапы, являющиеся источниками кризиса
	Внешние заёмные ресурсы	Внутренние ресурсы, полученные за счёт экономии и продажи ненужных активов
	Крупные производства, ориенти- рованные на широкие сегменты рынка	Диверсифицированные малосерий- ные производства, ориентирован- ные на множество малых сегментов рынка
	Фундаментальные исследования и дорогостоящие разработки	Компактные разработки, легко и быстро внедряемые в производст- во
	Наращивание выпуска серийной продукции, вложения в реконструкцию и модернизацию	Повышение качества традицион- ных изделий, ориентация на товарно-дифференцированный маркетинг