ALL(PDF)

цьому не усувається.

Передача відповідальності за ризик найбільш ефективна відносно фінансових ризиків.

Передача ризику практично завжди має на увазі виплату премії за ризик стороні, що бере на себе ризик. Інструменти передачі можуть бути досить різноманітними й містять у собі, серед іншого:

•використання страховки,

•гарантії виконання контракту,

•гарантійні зобов'язання й т.д.

Для передачі відповідальності за визначені ризики іншій стороні можуть використовуватися контракти. Деякі пояснення:

Планування реагування на ризики: інструменти й методи Зниження ризиків припускає зменшення ймовірності й/або впливу негативної ризикованої події до

прийнятних меж.

Розпочаті ранні дії по зменшенню ймовірності настання ризику й/або його впливу в ході проекту часто виявляються більш ефективним, ніж спроби відшкодувань збитку, що вживаються після настання ризику.

Наприклад, впровадження менш складних процесів, проведення більшого числа випробувань або вибір більш надійного постачальника. Також, для зниження може знадобитися розробка прототипу для зменшення ризику розростання масштабів процесу або продукту в порівнянні зі стендовою моделлю. Якщо неможливо зменшити ймовірність, зниження ризику має бути спрямоване на вплив ризику, а саме на ті зв'язки, які визначають серйозність впливу. Наприклад, проектування надмірності в системі може зменшити вагу наслідків відмови основного елемента.

Деякі пояснення:

Планування реагування на ризики: інструменти й методи Прийняття. Застосування даної стратегії обумовлене тим, що рідко вдається усунути всі загрози

проекту. Вона вказує на те, що команда проекту вирішила не змінювати план управління проектом для боротьби з ризиком або не здатна визначити якусь іншу підходящу стратегію реагування.

Ця стратегія може бути пасивною або активною.

Пасивне прийняття не вимагає ніяких дій, крім документування стратегії, - команді проекту доведеться мати справу з ризиками в міру їхнього настання.

Найпоширенішою стратегією активного прийняття є встановлення резерву на можливі втрати, включаючи визначені обсяги часу, грошей або ресурсів, що необхідні для усунення ризиків.

Деякі пояснення:

Планування реагування на ризики: інструменти й методи

.2 Стратегії реагування на позитивні ризики (сприятливі можливості)

–Використання.

–Розподіл.

–Збільшення.

–Прийняття.

Четверта стратегія, «прийняття», може використовуватися як для негативних ризиків (загроз), так і для позитивних ризиків (сприятливих можливостей).

Деякі пояснення:

Планування реагування на ризики: інструменти й методи Використання. Ця стратегія може бути обрана для реагування на ризики з позитивним впливом, якщо з

погляду організації необхідно, щоб дана сприятлива можливість гарантовано була реалізована.

Ця стратегія призначена для усунення невизначеності, пов'язаної з певним позитивним ризиком, за допомогою заходів, що забезпечують появу можливості.

До числа заходів прямого реагування на дану можливість належать: залучення до участі в проекті найбільш талановитого персоналу організації з метою скоротити час, необхідний для його завершення, або забезпечити меншу вартість, ніж планувалося спочатку.

Деякі пояснення:

Планування реагування на ризики: інструменти й методи Розподіл позитивного ризику означає передачу частини або всієї відповідальності за можливість третій

стороні, здатній краще інших скористатися в інтересах проекту сприятливою можливістю, що з’явилася.

До числа заходів щодо розподілу належать: утворення партнерств зі спільною відповідальністю за ризики, команд, спеціалізованих компаній або спільних підприємств, які можуть засновуватися з конкретною метою одержання всіма сторонами переваг тієї або іншої можливості .

Деякі пояснення:

Планування реагування на ризики: інструменти й методи Збільшення. Ця стратегія використовується для підвищення ймовірності виникнення й/або позитивного

впливу можливості.

Визначення й максимізація ключових факторів, що обумовлюють появу цих позитивних впливів, можуть підвищити ймовірність їхнього настання. Приклади збільшення можливостей містять у собі виділення додаткових ресурсів для операції з метою її раннього завершення.

Прийняття можливості - це бажання скористатися перевагою можливості у випадку її настання без активного переслідування можливості.

Деякі пояснення:

Планування реагування на ризики: інструменти й методи

3 Стратегії реагування на можливі втрати

Деякі способи реагування призначені для використання тільки у випадку настання певних подій. Стосовно деяких ризиків команда проекту може задіяти план реагування на ризики, що може бути

уведений у дію тільки при заздалегідь визначених умовах, якщо є впевненість у достатній кількості ознак для виконання плану.

Необхідно визначити й відслідковувати події, які запускають механізм реагування на можливі втрати, наприклад пропуск проміжних контрольних подій або одержання більш високого рівня пріоритетності в постачальника.

Деякі пояснення:

Планування реагування на ризики: інструменти й методи 4 Експертна оцінка є входом, одержуваним від добре обізнаних сторін, щодо дій, що вживаються у

відношенні конкретних і визначених ризиків.

Експертну оцінку може надати особа або група осіб, що мають фахову освіту, знання, навички, досвід або підготовку в галузі розробки заходів реагування на ризики.

Деякі пояснення: Планування реагування на ризики: виходи

1 Оновлення реєстру ризиків. У процесі планування реагування на ризики вибираються, затверджуються й включаються до реєстру відповідні способи реагування на ризики.

Реєстр ризиків повинен бути складений таким чином, щоб ступінь його деталізації відповідав ранжируванню по пріоритетах і запланованих діях по реагуванню на ризики. Часто ризики високого й середнього рівня пріоритетності описуються більш докладно.

Ризики, яким був присвоєний низький рівень пріоритетності, включаються в список для періодичного контролю.

Деякі пояснення: Планування реагування на ризики: виходи

Елементи реєстру ризиків можуть містити в собі:

-виявлені ризики; їхні описи; область (і) проекту (наприклад, елемент ІСР), піддана (ий) їхньому впливу; їх причини (наприклад, елемент ієрархічної структури ризиків); а також характер і ступінь їхнього

реагуванням на ризики. До таких оновлень можуть належати зміни готовності приймати ризик або зміни поведінки, пов'язані з калькуляцією вартості, відстеженням вартості й звітністю по ній, а також з оновленнями бюджету й споживанням резервів на можливі втрати.

Деякі пояснення: Планування реагування на ризики: виходи

План управління якістю. План управління якістю обновляється для відображення змін у процесі й практиці, викликаних відповідями на ризики. До таких відновлень можуть належати зміни готовності приймати ризик або зміни поведінки, пов'язані з вимогами, забезпеченням або контролем якості, а також з оновленнями документації по вимогах.

План управління закупівлями. План управління закупівлями може бути оновлений для відбиття змін у стратегії, наприклад змін у рішеннях «виробляти або купити» або в типі (ах) контракту (ів), викликаних реагуванням на ризики.

Деякі пояснення: Планування реагування на ризики: виходи

План управління закупівлями може бути оновлений для відбиття змін у стратегії, наприклад змін у рішеннях «виробляти або купити» або в типі (ах) контракту (ів), викликаних реагуванням на ризики.

План управління людськими ресурсами, обновляється для відображення змін структури організації й використання ресурсів, викликаних реагуванням на ризики.

До таких оновлень можуть належати зміни готовності приймати ризик або зміни поведінки, пов'язані з розподілом персоналу, а також з оновленнями завантаження ресурсів.

Деякі пояснення: Планування реагування на ризики: виходи

Оскільки в ході реагування на ризики створюється нова робота (або пропускається робота), для відбиття цих змін можуть бути оновленими:

•Ієрархічна структура робіт (ІСР).

•Базовий розклад.

•Базовий план виконання вартості

Деякі пояснення: Планування реагування на ризики: виходи

4 Оновлення документів проекту:

Журналу допущень. У міру надходження нової інформації під час вживання заходів реагування на ризики, допущення, по суті, теж змінюються. Журнал допущень повинен бути переглянутий для включення в нього даної інформації. Допущення можуть вказуватися в описі змісту або в окремому журналі допущень.

Технічної документації. У міру надходження нової інформації під час вживання заходів реагування на ризики можуть змінюватися технічні підходи й фізичні результати. Будь-яка допоміжна документація повинна бути переглянута для включення в неї даної інформації.

6. Моніторинг і контроль ризиків

Моніторинг і управління ризиками - це процес застосування планів реагування на ризики, спостереження за виявленими ризиками, контролю залишкових ризиків, ідентифікації нових ризиків і оцінки ефективності процесу регулювання ризиків протягом проекту (див. наступний слайд).

Заплановані дії по реагуванню на ризики, включені в план управління проектом, виконуються протягом життєвого циклу проекту; також варто проводити постійний контроль робіт проекту на предмет виявлення нових ризиків, змінених ризиків і ризиків, які втратили свою актуальність.

Моніторинг і контроль Метою моніторингу й контролю є з'ясувати, чи:

•система реагування на ризики впроваджена відповідно до плану

•було реагування досить ефективним, чи необхідні зміни

•ризики змінилися в порівнянні з попереднім значенням

•було настання впливу ризиків

•були прийняті необхідні заходи

•вплив ризиків виявився запланованим, чи став випадковим результатом.

Моніторинг і управління ризиками: входи, інструменти, методи і виходи

Моніторинг і контроль У процесі контролю й управління ризиками застосовуються такі методи, як аналіз відхилень і тенденцій,

для виконання яких необхідні дані про виконання, зібрані в процесі виконання проекту. Інші цілі процесу контролю й управління ризиками покликані визначити:

•чи дійсні ще допущення проекту;

•чи показує аналіз, що оцінений ризик змінився або втратив свою актуальність;

•чи виконуються правила й процедури по управлінню ризиками; і

•чи необхідно узгоджувати резерви на можливі втрати за вартістю або розкладом з поточними оцінками ризиків.

Моніторинг і контроль Моніторинг і управління ризиками може містити в собі вибір альтернативних стратегій, виконання

плану реагування на ризики або резервний план, виконання коригувальних впливів і зміну плану управління проектом.

Особа , відповідальна за реагування на ризики, періодично звітує перед менеджером проекту про ефективність плану, про всі непередбачені наслідки, а також про корективи, необхідні для належного управління ризиком.

Процес моніторингу й управління ризиками також містить у собі оновлення активів процесів організації, у тому числі баз накопичених знань проекту й шаблонів для управління ризиками, які знадобляться для майбутніх проектів.

Моніторинг і контроль Контроль може викликати вибір альтернативних стратегій, прийняття коректив, перепланування проекту

для досягнення базового плану.

Між менеджерами проекту й групою ризику повинна бути постійна взаємодія, повинні фіксуватися всі зміни і явища.

Звіти про виконання проекту повинні формуватися регулярно. Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: входи

1 Реєстр ризиків

Реєстр ризиків має ключові входи, які містять у собі ідентифіковані ризики й осіб, відповідальних за

них, заздалегідь погоджені дії по реагуванню на ризики, конкретні дії по їхньому застосуванню, симптоми й ознаки ризиків, залишкові й вторинні ризики, список ризиків з низьким пріоритетом, що вимагає спостереження, а також резерви на можливі втрати за часом і вартістю.

2 План управління проектом

План управління проектом містить план управління ризиками, що містить у собі рівні готовності приймати ризики, протоколи й призначення персоналу (у тому числі осіб, відповідальних за ризики), строки й інші ресурси управління ризиками проекту.

Деякі пояснення: Моніторинг і управління ризиками: входи

3 Інформація про виконання робіт, пов'язана з різними результатами виконання, містить у собі, серед іншого:

•статус результатів;

•хід виконання розкладу; і

•понесені витрати.

4 Звіти про виконання

У звітах про виконання наводиться інформація, отримана в результаті вимірювань виконання, що піддається аналізу для надання відомостей про виконання робіт із проекту, включаючи аналіз відхилень, дані про освоєний обсяг і прогнозовані дані.

Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: інструменти й методи

1 Переоцінка ризиків

Моніторинг і управління ризиками часто приводить до ідентифікації нових ризиків, переоцінці поточних ризиків або закриттю ризиків, які втратили свою актуальність. Переоцінка ризиків проекту повинна проводитися регулярно, відповідно до розкладу. Обсяг і ступінь деталізації повторень залежать від ходу виконання проекту стосовно поставлених цілей.

Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: інструменти й методи

2 Аудити ризиків

Аудит ризиків припускає вивчення й надання в документальному виді результатів оцінки ефективності дій по реагуванню на ризики, що ставляться до ідентифікованих ризиків, вивчення основних причин їхнього виникнення, а також оцінку ефективності процесу управління ризиками.

Менеджер проекту відповідає за забезпечення регулярного проведення аудитів ризиків відповідно до плану управління ризиками проекту.

Аудити ризиків можуть проводитися в ході регулярних нарад по оцінці поточного стану проекту, або можуть проводитися окремі наради із приводу їх.

Формат і цілі аудита повинні бути чітко визначені до початку його проведення. Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: інструменти й методи

3 Аналіз відхилень і тенденцій

У багатьох процесах управління використовується аналіз відхилень для порівняння запланованих результатів з фактичними. З метою контролю й управління настаннями ризиків варто переглядати тенденції виконання проекту, використовуючи інформацію про виконання. Для контролю загального виконання проекту можуть використовуватися аналіз освоєного обсягу й інші методи аналізу відхилень і тенденцій проекту. Результати даних аналізів дозволяють прогнозувати потенційні відхилення проекту на момент його завершення по показниках вартості й строкам. Такі відхилення від базового плану можуть указувати на можливі впливи, викликані загрозами або сприятливими можливостями.

Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: інструменти й методи

4 Вимірювання технічного виконання

При вимірюванні технічного виконання порівнюються одержувані в процесі реалізації проекту технічні результати із запланованими.

Для цього потрібне визначення кількісних показників технічного виконання, які можуть бути використані для порівняння фактичних результатів із заданими показниками.

До таких показників технічного виконання можуть належати вага, строки транзакцій, число допущених дефектів, місткість складу й ін.

Відхилення, наприклад, фактично більша або менша функціональність, ніж було заплановано в контрольній точці, можуть допомогти спрогнозувати ступінь успіху в досягненні змісту проекту, також вони дозволяють розкрити ступінь технічного ризику, з яким стикається проект.

Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: інструменти й методи

5 Аналіз резервів

У ході виконання проекту можуть наставати різні ризики, що роблять як позитивний, так і негативний вплив на резерви на можливі втрати по бюджету або розкладу. При аналізі резервів для визначення адекватності залишку резерву проводиться порівняння обсягу резервів, що залишилися, на можливі втрати з кількістю ризиків, що залишилися, за станом на будь-який момент часу процесу виконання проекту.

Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: інструменти й методи

6 Наради по поточному стану

Управління ризиками проекту повинне включатися до порядку денного періодичних нарад із приводу поточного стану.

Залежно від ідентифікованих ризиків, їхньої пріоритетності й труднощів реагування цей пункт порядку денного може вимагати різної кількості часу. Чим частіше проводяться подібні наради, тим легше стає управляти ризиками. Часті обговорення ризиків підвищують імовірність того, що персонал почне самостійно визначати ризики й можливості.

Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: виходи

1 Оновлення реєстру ризиків містить у собі, серед іншого:

•Результати переоцінки ризиків, аудитів ризиків і періодичних перевірок ризиків. Ці результати можуть містити в собі визначення настання нових ризиків, оновлення ймовірностей, впливів, пріоритетів, планів реагування, відповідальності й інших елементів реєстру ризику. Також вони можуть містити в собі закриття ризиків, які більше незастосовні, і вивільнення пов'язаних з ними резервів.

•Фактичні результати ризиків проекту й заходів реагування на них. Ця інформація може допомогти менеджерам проектів при плануванні ризиків у рамках їхніх організацій, у тому числі й для майбутніх проектів.

Деякі пояснення:

Моніторинг і управління ризиками: виходи

2 Оновлення активів процесів організації

У ході виконання шести процесів управління ризиками проекту генерується інформація, що може використовуватися в майбутніх проектах і повинна бути внесена в активи процесів організації. Активи процесів організації, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого:

•шаблони для плану управління ризиками, включаючи матрицю ймовірності й впливу і реєстр ризиків;

•ієрархічну структуру ризиків; і

Дякую за увагу!

Управління людськими ресурсами проекту

1.Сутність управління людськими ресурсами проекту

2.Розробка плану управління людськими ресурсами

3.Набір команди проекту

4.Розвиток команди проекту

5.Управління командою проекту

1.Сутність управління людськими ресурсами проекту

Управління людськими ресурсами проекту містить у собі процеси організації, управління й керівництва командою проекту.

Команда проекту складається з людей, яким визначені ролі й відповідальність за виконання проекту. У міру виконання проекту професійний і чисельний склад команди проекту може часто змінюватися.

Членів команди проекту також іноді називають «персоналом проекту».

Розподіл ролей і відповідальності між членами команди проекту дозволяє всім членам команди брати участь у плануванні проекту й прийнятті рішень, що є цінним для проекту.

Залучення членів команди до участі на ранніх стадіях проекту дозволяє використовувати наявний у них досвід при плануванні проекту й зміцнює націленість команди на досягнення результатів проекту.

Команда управління проектом - це частина команди проекту, що відповідає за виконання дій по управлінню й керівництву проектом, таких як ініціація, планування, виконання, моніторинг, контроль і завершення різних фаз проекту.

Ця група також може називатися «ядром», «адміністративною групою» або «лідерською групою».

У невеликих проектах обов'язки по управлінню проектом можуть бути розподілені між всіма членами команди або доручені безпосередньо менеджерові проекту.

Спонсор проекту працює в контакті з командою управління проектом і звичайно бере участь у вирішенні таких питань, як фінансування проекту, уточнення змісту проекту, моніторинг поточного стану й надання впливу на інших осіб в інтересах проекту.

Управління й керівництво командою проекту також містить у собі, серед іншого:

-Вплив на команду проекту. Поінформованість про ті фактори людських ресурсів, які можуть впливати на проект, і, по можливості, надання впливу на них. До факторів людських ресурсів належать: навколишнє середовище команди, географічне місце розташування членів команди, комунікації між зацікавленими сторонами проекту, внутрішні й зовнішні правила, культурні розходження, особливості організації та інші подібні людські фактори, які можуть змінити виконання проекту.

-Професійна й етична поведінка. Команда управління проектом повинна бути інформована про норми етичної поведінки, дотримуватись їх і забезпечувати дотримання цих норм всіма членами команди.

Процеси управління проектами звичайно представляються у вигляді дискретних елементів із чітко виділеними межами, хоча на практиці вони перетинаються й впливають такими способами, які не можуть бути детально описані в Керівництві PMBOK®. Як приклади взаємозв'язку, що підлягає додатковому плануванню, можна навести такі ситуації:

-Після того, як початкова команда проекту створила ієрархічну структуру робіт, може виникнути необхідність розширення команди.

-Після розширення складу команди проекту рівень підготовки членів команди може збільшити або зменшити ризики проекту, що викликає необхідність у додаткових оновленнях планів по ризиках.

-Якщо оцінка тривалості операцій була виконана до визначення остаточного складу команди проекту, то із залученням нових членів команди, з урахуванням їх кваліфікації, може виникнути необхідність у зміні тривалості операцій.