ALL(PDF)
.pdf
Процеси управління людськими ресурсами проекту:
1.Розробка плану управління людськими ресурсами — процес визначення й документування ролей,
відповідальності, необхідних навичок і підзвітності, а також створення плану управління забезпеченням проекту персоналом.
2.Набір команди проекту — процес підтвердження доступності людських ресурсів і набору команди, необхідної для виконання задач по проекту.
3.Розвиток команди проекту — процес підвищення кваліфікації членів команди проекту, поліпшення взаємодії між ними й загальними умовами роботи команди з метою підвищення ефективності виконання проекту.
4.Управління командою проекту — процес контролю ефективності діяльності членів команди, забезпечення зворотного зв'язку, розв'язання проблем і управління змінами, спрямований на оптимізацію виконання проекту.
2. Розробка плану управління людськими ресурсами
Розробка плану управління людськими ресурсами – це процес визначення й документування ролей, відповідальності, необхідних навичок і відносин підзвітності, а також створення плану управління забезпеченням проекту персоналом.
Планування людських ресурсів використовується для визначення й ідентифікації людських ресурсів, а також навичок, необхідних для успіху проекту.
План управління людськими ресурсами документує ролі й відповідальність у проекті, організаційні діаграми проекту, а також план управління забезпеченням проекту персоналом, включаючи графік набору й вивільнення персоналу.
План управління людськими ресурсами також може містити в собі визначення потреб у навчанні, стратегії формування команди, плани визнання заслуг і винагороди, рекомендації відносно відповідності встановленим вимогам, питання безпеки, а також вплив плану управління забезпеченням проекту персоналом на діяльність організації.
Велика увага повинна приділятися розгляду доступності людських ресурсів або конкуренції за них, їхньому дефіциту або обмеженості.
Ролі в проекті можуть бути призначені окремим особам або групам осіб. Ці особи або групи можуть бути залучені як зі штату самої організації, що виконує проект, так і зі сторонніх організацій.
На ресурси з тим самим рівнем кваліфікації або тим самим набором навичок можуть претендувати інші проекти.
Зазначені фактори можуть значно вплинути на вартість, строки, ризики, якість і інші аспекти проекту. При ефективному плануванні людських ресурсів варто враховувати й планувати ці фактори й розробляти альтернативні плани управління людськими ресурсами.
Розробка плану управління людськими ресурсами: входи, інструменти і методи, виходи
Блок-схема даних при розробці плану управління людськими ресурсами Розробка плану управління людськими ресурсами:
входи
1. Вимоги до ресурсів операцій. Для визначення потреб проекту в персоналі при плануванні людських ресурсів використовуються вимоги до ресурсів операцій (Див. тему Управління строками проекту).
Попередні вимоги до необхідного для команди проекту персоналу й рівня його кваліфікації послідовно проробляються в рамках процесу розробки плану управління людськими ресурсами.
.
Розробка плану управління людськими ресурсами: входи
2. Фактори середовища підприємства, які можуть впливати на процес розробки плану управління людськими ресурсами, містять у собі, серед іншого:
- організаційну культуру й структуру;
-існуючі людські ресурси;
-правила управління персоналом; і
-ситуацію на ринку.
3. Активи процесів організації, які можуть впливати на процес розробки плану управління людськими ресурсами, містять у собі, серед іншого:
-стандартні процеси й норми організації, а також описи типових ролей;
-шаблони організаційних діаграм і посадових інструкцій; і
-історичну інформацію з організаційних структур, які виявилися ефективними в попередніх проектах.
Розробка плану управління людськими ресурсами: інструменти і методи
1. Організаційні діаграми і посадові інструкції
Існують різні формати документування розподілу ролей і відповідальності членів команди. Більшість форматів належать до одного із трьох типів: ієрархічний, матричний і текстовий формати.
Крім того, деякі призначення по проекту вказуються в допоміжних планах управління проектом (наприклад, у планах управління ризиками, якістю або комунікаціями).
Незалежно від того, який метод використовується, ціль завжди одна - домогтися того, щоб для кожного пакета робіт був призначений один відповідальний за його виконання й щоб кожний член команди чітко розумів свою роль і сферу відповідальності.
Формати визначення ролей і відповідальності:
(1)Ієрархічні діаграми.
(2)Матричні діаграми.
(3)Текстові формати.
(4)Інші розділи плану управління проектом.
Розробка плану управління людськими ресурсами: інструменти і методи
(1) Ієрархічні діаграми. Для відображення посад і взаємин зверху донизу у графічному форматі можна використовувати структуру звичайної організаційної діаграми.
Організаційна структура (ОС) схожа на ієрархічну структуру робіт (ІСР), але організована не за результатами проекту, а відповідно до наявної структури підрозділів організації (відділів, груп або команд). Під кожним відділом зазначений список операцій проекту або пакета робіт.
Таким чином, конкретний функціональний відділ може довідатися про всі свої обов'язки по проекту (наприклад, відділ інформаційних технологій або відділ закупівель), вивчивши свою частину організаційної структури.
Ієрархічна структура ресурсів - це інший різновид ієрархічної діаграми. Вона використовується для поділу проекту по типах ресурсів. Наприклад, ієрархічна структура ресурсів може відобразити всіх зварювальників і зварювальне обладнання, використовуване при будівництві судна, незважаючи на те, що вони розкидані по різних відгалуженнях ОС і ІСР. Ієрархічна структура ресурсів може бути корисна при контролі вартості проекту й може використовуватися відповідно до системи бухгалтерського обліку, що діє в організації. Вона також може містити інші категорії ресурсів, крім людських.
Розробка плану управління людськими ресурсами: інструменти і методи
(2) Матричні діаграми. Матриця відповідальності (МВ) використовується для відображення зв'язків між пакетами робіт або операціями й членами команди проекту. У великих проектах МВ можуть використовуватися на різних рівнях. Наприклад, МВ високого рівня може визначати, яка група або підрозділ команди відповідає за який елемент в ІСР, у той час як МВ більш низького рівня використовуються в групі для розподілу ролей, відповідальності й рівнів повноважень відносно конкретних операцій. Матричний формат показує всі операції, які виконуються однією людиною, і всіх людей, що беруть участь у виконанні однієї операції. Матричний формат також забезпечує наділення відповідальністю за виконання одного завдання тільки однієї людини щоб уникнути різних невідповідностей.
Розробка плану управління людськими ресурсами:
інструменти і методи
На наступному слайді зображена матриця відповідальності, яку ще називають матрицею RACI (Відповідає - Затверджує - Консультує - Поінформовується). У лівому стовпчику у вигляді операцій зразок діаграми показує роботу, яку необхідно виконати. Призначені ресурси можуть бути показані як окремі виконавці або групи осіб. Матриця RACI є лише одним з типів МВ; менеджер проекту може вибрати інші варіанти позначення, такі як «керівник» або «ресурс» та ін., залежно від особливостей проекту. Матриця RACI особливо важлива, коли команда складається із внутрішніх і зовнішніх ресурсів, тому що дозволяє чітко розділяти ролі й очікування.
Матриця відповідальності (МВ ) з використанням формату RACI Розробка плану управління людськими ресурсами:
інструменти і методи
(3) Текстові формати. Для опису розподілу відповідальності, при якому потрібні докладні описи, використовуються текстові формати.
Звичайно в таких документах у короткій формі міститься така інформація: обов'язки, повноваження, компетенція й кваліфікація.
Такі документи називають по-різному, наприклад «посадові інструкції» або «форма ролі-обов'язки- повноваження». Вони можуть використовуватися як шаблони для майбутніх проектів, особливо якщо в процесі виконання проекту відновлення інформації відбувається з використанням накопичених у ході проекту знань.
Розробка плану управління людськими ресурсами: інструменти і методи
(4) Інші розділи плану управління проектом. Перелік і опис деяких обов'язків, що належать до управління проектом, наводяться в інших розділах плану управління проектом.
Наприклад, у реєстрі ризиків перераховані особи, відповідальні за ризики, у плані управління комунікаціями міститься список членів команди, відповідальних за дії по комунікаціях, а в плані управління якістю перераховані особи, відповідальні за виконання дій по забезпеченню й контролю якості.
Розробка плану управління людськими ресурсами: інструменти і методи
2. Налагодження зв'язків - це формальна й неформальна взаємодія з іншими особами в організації, галузі або в професійному середовищі.
Це конструктивний спосіб зрозуміти політичні й міжособистісні фактори, здатні вплинути на ефективність різних варіантів управління забезпеченням проекту персоналом.
Дії по налагодженню зв'язків в галузі людських ресурсів можуть містити в собі активну переписку, зустрічі за обідом, неформальні бесіди, включаючи зустрічі й різні заходи, торговельні конференції й симпозіуми.
Налагодження зв'язків може бути корисним методом на початку проекту.
Також налагодження зв'язків може бути ефективним способом розширити професійні навички управління проектом у ході реалізації проекту й після його закінчення.
Розробка плану управління людськими ресурсами: інструменти і методи
3. Теорія організації розкриває поведінку людей, команди й підрозділів організації. Ефективне використання даної інформації дозволяє скоротити час, вартість або трудомісткість, необхідні для створення виходів планування людських ресурсів, і підвищити ймовірність того, що таке планування буде ефективним.
Важливо розуміти, що в різних організаційних структурах індивідуальні реакції й продуктивність, а також характеристики міжособистісних відносин будуть відрізнятися.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
1. План управління людськими ресурсами, який є частиною плану управління проектом, надає рекомендації про порядок визначення, набору, управління, контролю й вивільнення людських ресурсів проекту. План управління людськими ресурсами повинен містити в собі, серед іншого:
-Ролі й сфери відповідальності.
-Організаційні діаграми проекту.
-План управління забезпеченням проекту персоналом.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
При перерахуванні ролей і сфер відповідальності, необхідних для виконання проекту, необхідно враховувати таке:
o Роль. Позначення частини проекту, відповідальність за виконання якої несе певна особа. Як приклади ролей у проекті можна назвати інженера-будівельника, чиновника служби підготовки судових засідань, бізнес-аналітика й координатора проведення випробувань. Чіткий опис ролі відносно повноважень, сфер відповідальності й границь повинне документально оформлятися.
o Повноваження. Право задіяти ресурси проекту, приймати рішення й затверджувати дії або результати. Прикладами рішень, для прийняття яких потрібні ясні й чіткі повноваження, є вибір способу виконання операції, приймання якості й порядок реагування на відхилення в проекті. Члени команди працюють найбільш ефективно, коли рівень повноважень кожного з них відповідає їхній відповідальності.
o Відповідальність. Робота, яку член команди проекту повинен виконати для завершення операцій проекту.
o Кваліфікація. Навички й здатності, необхідні для виконання операцій проекту. Якщо члени команди проекту не мають необхідної кваліфікації, то виконання проекту може виявитися під загрозою. При виявленні подібних невідповідностей необхідно почати попереджувальні дії, наприклад провести навчання, найняти кваліфікованих фахівців або внести в розклад або зміст проекту відповідні зміни.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
Організаційна діаграма проекту - це графічне подання складу команди проекту й відносин підзвітності між її членами. Залежно від вимог проекту вона може бути офіційною або неофіційною, докладною або узагальненою. Наприклад, організаційна діаграма проекту для команди рятувальників, що складається з 3000 чоловік, буде значно більш докладною, ніж організаційна діаграма внутрішнього проекту з командою в 20 чоловік.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
План управління забезпеченням проекту персоналом є частиною плану управління людськими ресурсами в рамках плану управління проектом і містить опис порядку й зазначення строків виконання вимог до забезпечення людськими ресурсами.
Залежно від вимог проекту план управління забезпеченням проекту персоналом може бути офіційним або неофіційним, докладним або узагальненим. Для відбиття поточних заходів щодо поповнення й розвитку команди проекту цей план у ході проекту постійно оновлюється.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
Інформація, що міститься в плані управління забезпеченням проекту персоналом, розрізняється залежно від прикладної області й масштабу проекту, але в кожному разі повинні бути відображені такі моменти:
–
–
Набір персоналу.
Ресурсні календарі.
–
–
–
–
–
План вивільнення персоналу.
Потреби в навчанні.
Визнання заслуг і винагорода.
Відповідність нормам.
Безпека.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
Набір персоналу. При плануванні набору членів команди проекту виникає ряд питань. Наприклад, чи будуть задіяні наявні людські ресурси організації, або вони будуть набиратися ззовні на контрактній основі? Чи будуть члени команди працювати в одному місці, або вони можуть працювати віддалено? Яка вартість, що відповідає кожному рівню знань (кваліфікації), необхідних для проекту? Наскільки відділ по роботі з персоналом і функціональними менеджерами зможуть допомогти команді управління проектом?
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
Ресурсні календарі. У плані управління забезпеченням проекту персоналом вказуються строки залучення членів команди проекту, як індивідуально, так і колективно, а також вказується час початку заходів щодо набору (наприклад, наймання персоналу). Одним із інструментів для графічного відображення людських ресурсів є гістограма ресурсу. На цій стовпчастій діаграмі відображається кількість годин, яку особі, відділу або всій команді проекту доведеться працювати щотижня або місяць протягом усього проекту. Діаграма може містити горизонтальну лінію, що відображає максимальну кількість годин, розрахованих для певного ресурсу. Якщо стовпчики діаграми виходять за межі максимальної кількості годин, то в цьому випадку необхідно застосувати стратегію вирівнювання ресурсів (наприклад, виділити додаткові ресурси або розширити часові рамки розкладу).
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
План вивільнення персоналу. Визначення методу й часу звільнення членів команди від обов'язків у проекті представляє користь як для проекту, так і для членів команди. Коли члени команди звільняються від участі в проекті, то при цьому виключаються виплати співробітникам, що вже виконали свою частку роботи в проекті, і в такий спосіб знижуються витрати на проект. Загальний клімат поліпшується, якщо плавний перехід до нових проектів уже спланований заздалегідь. План вивільнення персоналу також може скоротити ризики у сфері людських ресурсів, які можуть виникнути в ході реалізації або по закінченні проекту.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
Потреби в навчанні. Якщо існують побоювання, що кваліфікація членів команди, призначуваних для участі в проекті, може виявитися недостатньою, то в рамках проекту варто розробити план навчання персоналу. У цьому плані можуть бути також передбачені програми навчання членів команди, які приведуть до одержання ними сертифікацій, які сприяють успішному виконанню проекту.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
Визнання заслуг і винагорода. Чіткі критерії й спланована система винагороди допомагають стимулювати й підтримувати бажану поведінку людей, зайнятих у проекті. Щоб визнання заслуг і винагорода були ефективними, вони повинні ґрунтуватися на діях і показниках продуктивності,
підконтрольних даній особі. Створення плану із зазначенням часу винагороди гарантує, що про заохочення не забудуть. Розподіл заохочень і винагород є частиною процесу розвитку команди проекту.
Розробка плану управління людськими ресурсами: виходи
Відповідність нормам. План управління забезпеченням проекту персоналом може передбачати стратегії, що забезпечують відповідність проекту існуючим державним нормативним актам, умовам договорів із профспілками й іншим установленим нормам відносно людських ресурсів.
Безпека. У план управління забезпеченням проекту персоналом, а також до реєстру ризиків можуть включатися норми й правила по захисту членів команди від нещасних випадків.
3. Набір команди проекту
Набір команди проекту - це процес підтвердження доступності людських ресурсів і набору команди, необхідної для виконання завдань по проекту. Команда управління проектом може мати або не мати прямого контролю при підборі членів команди, тому що на це впливають колективні трудові договори, використання персоналу субпідрядників, матричне середовище проекту, внутрішні або зовнішні відносини підзвітності або різні інші причини.
У процесі набору команди проекту важливо розглядати такі фактори:
-Менеджер проекту або команда управління проектом повинні проводити ефективні переговори з тими особами, які займають відповідні посади для забезпечення проекту необхідними людськими ресурсами, і впливати на них.
-Нездатність набрати необхідні людські ресурси для проекту може значно вплинути на строки, бюджет, задоволеність замовника, якість і ризики проекту. Це може зменшити ймовірність успіху проекту й в остаточному підсумку призвести до його скасування.
-Якщо людські ресурси недоступні через обмеження, економічних факторів, або в силу їх більш ранніх призначень на інші проекти, від менеджера проекту або команди управління проектом може знадобитися задіяти альтернативні ресурси, які, можливо, будуть мати більш низький рівень кваліфікації, за умови, що це не порушить правові, нормативні, обов'язкові або інші особливі вимоги.
Зазначені фактори повинні розглядатися й ураховуватися на стадіях планування проекту. Менеджер проекту або команда управління проектом повинні відображати вплив недоступності
необхідних людських ресурсів у розкладі, бюджеті, планах управління ризиками і якістю проекту, планах навчання й інших планів управління проектом, при необхідності.
Набір команди проекту: входи, інструменти і методи, виходи
Блок-схема даних при наборі команди проекту Набір команди проекту: входи
1. План управління проектом (див. тему Управління інтеграцією), містить план управління людськими ресурсами, у якому є інформація, використовувана для надання вказівок про порядок визначення, набору, управління, контролю й вивільнення людських ресурсів із проекту. Ця інформація містить у собі:
-ролі й сфери відповідальності, що визначають посади, навички й рівень кваліфікації, необхідні для проекту;
-організаційні діаграми проекту, що вказують кількість людей, необхідна для проекту; і
-план управління забезпеченням проекту персоналом, що вказує періоди часу, протягом яких необхідний кожний член команди проекту, й іншу інформацію, що є важливою при наборі команди проекту.
Набір команди проекту: входи
2. Фактори середовища підприємства, які можуть впливати на процес набору команди проекту, містять у собі, серед іншого:
- існуючу інформацію про людські ресурси, включаючи відомості про доступність, рівень кваліфікації,
досвід роботи, зацікавленість в роботі над проектом і про вартість людських ресурсів;
-правила управління персоналом, наприклад ті, які впливають на залучення кадрів зі сторонніх організацій (аутсорсинг);
-організаційну структуру; і
-одне або кілька місцеположень.
3. Активи процесів організації, які можуть впливати на процес набору команди проекту, містять у собі, серед іншого, стандартні правила, процеси й процедури організації.
Набір команди проекту: інструменти і методи
1. Попереднє призначення. У деяких випадках члени команди відомі заздалегідь, тобто вони попередньо призначені на проект. Така ситуація може виникнути, якщо в результаті конкурсного відбору певним особам була обіцяна участь у проекті, якщо виконання проекту залежить від знань визначених осіб або якщо призначення певних осіб на певні посади передбачено статутом проекту.
Набір команди проекту: інструменти і методи
2. Перемовини. Призначення персоналу в багатьох проектах є предметом перемовин. Наприклад, у команди управління проектом може виникнути необхідність проведення перемовин з:
-функціональними керівниками, щоб гарантувати забезпечення проекту відповідним штатом кваліфікованих співробітників на необхідний період часу, і щоб члени команди проекту могли або мали повноваження працювати над проектом до повного виконання своїх обов'язків;
-іншими командами управління проектами усередині виконуючої організації, щоб належним чином забезпечити проект дефіцитними людськими ресурсами або вузькими фахівцями; і
-зовнішніми організаціями, виконавцями, постачальниками, підрядниками й т.д. у відношенні відповідних, дефіцитних, спеціалізованих, кваліфікованих, сертифікованих і інших людських ресурсів певного типу. Особлива увага повинна приділятися необхідності урахування правил, практик, процесів, провідних вказівок, правових і інших подібних критеріїв проведення переговорів із зовнішніми організаціями.
Набір команди проекту: інструменти і методи
3. Набір персоналу
Якщо у виконуючої організації для виконання проекту не вистачає штатних фахівців, то необхідні послуги можна одержати зі сторонніх джерел. Це може виражатися в найманні консультантів або передачі частини робіт стороннім організаціям на умовах субпідряду.
Набір команди проекту: інструменти і методи
4. Віртуальні команди
Формування віртуальних команд відкриває нові можливості по залученню членів команди проекту. Віртуальні команди можна визначити як групи людей, об'єднаних загальною метою, де кожний член
групи виконує свою роботу при мінімальному особистому контакті з іншими або при повній його відсутності.
Робота віртуальних команд стала можливою завдяки електронним засобам комунікації, наприклад електронна пошта, аудіо-, відео- й інтернет-конференції, а також наради через Інтернет.
Набір команди проекту: інструменти і методи
Формат віртуальної команди надає можливість:
-формувати команди із числа співробітників однієї компанії, що проживають у різних регіонах;
-використовувати в команді проекту спеціальні експертні знання, навіть якщо експерт перебуває в іншому географічному регіоні;
-залучати до участі в проекті співробітників, що працюють удома;
-формувати команди з виконавців, що працюють у різні зміни або години;
-включати в команду людей з обмеженою рухливістю й інвалідів; і
-братися за виконання проектів, реалізація яких в інших умовах була б неможливою через високі витрати на відрядження.
Набір команди проекту: інструменти і методи
При роботі в умовах віртуальної команди все більшого значення набуває планування комунікацій.
Можливо, буде потрібно додатковий час для чіткого визначення очікувань учасників, забезпечення комунікацій, розробки правил вирішення конфліктів, залучення співробітників у процес прийняття рішень і розподілу заохочень за участь у загальному успіху проекту.
Набір команди проекту: виходи 1. Призначення персоналу проекту
Проект уважається укомплектованим персоналом, коли на роботи проекту призначені відповідні особи за допомогою розглянутих вище методів.
Документація по призначеннях може містити в собі довідник команди проекту, пам'ятки для членів команди й імена членів команди, зазначені в інших частинах плану управління проектом (наприклад, в організаційних діаграмах і розкладах проекту).
Набір команди проекту: виходи
2. Ресурсні календарі
Для зазначення доступності ресурсів у ресурсних календарях документально фіксуються періоди часу, протягом яких кожний член команди проекту може брати участь у виконанні проекту. Щоб розробити надійний розклад (див. тему Управління строками проекту), необхідно мати інформацію про всі нестиковки розкладу по кожному співробітнику, включаючи відпустки й зобов'язання по інших проектах.
Набір команди проекту: виходи 3. Оновлення плану управління проектом
Елементи плану управління проектом, які можуть бути оновлені, містять у собі, серед іншого, план управління людськими ресурсами.
Наприклад, коли певні особи призначені для виконання ролей і обов'язків по проекту, може виявитися, що між вимогами забезпечення проекту персоналом, зазначеними в плані управління людськими ресурсами, і окремими призначеними особами немає точної відповідності.
4. Розвиток команди проекту
Розвиток команди проекту - це процес підвищення кваліфікації членів команди проекту, поліпшення взаємодії між ними й поліпшення загальних умов роботи команди для підвищення ефективності проекту.
Менеджери проектів повинні вміти визначати, формувати, підтримувати, мотивувати, керувати й надихати команди проектів для підвищення ефективності їхньої роботи й досягнення цілей проекту.
Командна робота є критично важливим фактором успіху проекту, а розвиток ефективних команд проектів є одним із найважливіших обов'язків менеджера проекту. Менеджери проектів повинні створювати умови, що сприяють командній роботі.
Менеджери проектів повинні постійно мотивувати свою команду, ставлячи перед нею задачі й надаючи можливості, забезпечуючи при необхідності їх своєчасним зворотним зв'язком і підтримкою, а також заохочуючи й винагороджуючи за гарне виконання робіт.
Висока ефективність роботи команди може бути досягнута за допомогою відкритої й ефективної комунікації, підвищення довіри між членами команди, конструктивного управління конфліктами, а також за рахунок сприяння вирішенню проблем і прийняттю рішень на основі співробітництва.
Для одержання ресурсів, необхідних для розвитку ефективних команд проектів, менеджер проекту повинен залучати підтримку керівництва й/або впливати на зацікавлені сторони проекту.
Команда управління проектом повинна використовувати культурні розбіжності для одержання вигоди, орієнтуватися на розвиток і підтримку команди проекту протягом усього життєвого циклу проекту, а також дотримуватися моделі взаємозалежної спільної роботи в обстановці взаємної довіри. Розвиток команди проекту спрямовано на розвиток навичок співробітників, їхньої технічної кваліфікації, а також поліпшення загального клімату в команді й підвищення ефективності виконання проекту. Для цього потрібні чіткі, ефективні й діючі способи комунікації між членами команди протягом усього життєвого циклу проекту.
Цілі розвитку команди проекту містять у собі, серед іншого:
-підвищення рівня знань і навичок членів команди для підвищення їхньої здатності досягати результатів проекту при зниженні вартості, скороченні строків і поліпшенні якості;
-зміцнення почуття довіри й згуртованості серед членів команди для підвищення морального духу, зменшення конфліктів і поліпшення командної роботи; і
-створення динамічної й згуртованої командної культури для підвищення як індивідуальної, так і командної продуктивності, стимулювання командного духу й співробітництва, а також створення можливостей для взаємного навчання й наставництва, спрямованих на обмін знаннями й досвідом між членами команди.
Розвиток команди проекту: входи, інструменти і методи, виходи
Блок-схема даних при розвитку команди проекту Розвиток команди проекту: входи
1. Призначення персоналу проекту
Розвиток команди починається зі складання списку членів команди проекту. Документація по призначенню персоналу проекту визначає персональний склад команди.
2.План управління проектом (див. тему Управління інтеграцією проекту) містить план управління забезпеченням проекту персоналом, у якому визначені стратегії навчання й плани розвитку команди проекту. На підставі поточної оцінки продуктивності команди проекту й інших форм управління командою проекту в план додаються такі розділи, як винагорода, зворотний зв'язок, додаткове навчання й заходи дисциплінарного впливу.
3.Ресурсні календарі визначають періоди часу, коли члени команди проекту можуть брати участь у заходах щодо розвитку команди.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи 1. Навички міжособистісних стосунків
Для розвитку команди проекту особливо важливі навички міжособистісних стосунків, іноді називані «соціальними навичками». Команда управління проектом може значно скоротити кількість проблем і підвищити рівень взаємодії співробітників, якщо буде розуміти настрої членів команди проекту, передбачати їхні дії, уважно вислухувати й визнавати їхні думки й розв’язувати їхні проблеми. Такі навички, як уміння зрозуміти точку зору іншого, впливати, творчий підхід до роботи й здатність організовувати групову роботу набувають великого значення при управлінні командою проекту.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи
2. Навчання містить у собі всі дії, спрямовані на підвищення кваліфікації членів команди проекту. Навчання може мати як офіційний, так і неофіційний характер. Прикладами методів навчання персоналу є навчання в класі, по Інтернету, з використанням комп'ютерних технологій або навчання на робочому місці під керівництвом іншого члена команди проекту, наставництво й інструктування. Якщо члени команди проекту не мають достатніх управлінських або технічних навичок, то розвиток таких навичок можна передбачити як частину робіт із проекту. Заплановане навчання здійснюється відповідно до плану управління забезпеченням проекту персоналом. Позапланове навчання проводиться за результатами спостереження, обговорення й оцінки ефективності виконання проекту, виконуваних під час процесів контролю управління командою проекту.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи
3. Дії по зміцненню команди можуть варіюватися від п'ятихвилинного пункту на порядку денному наради по оцінюванню поточного стану до спеціальних тренінгів за участю професіоналів з метою поліпшення міжособистісних відносин серед членів команди. Ціль виконання дій по зміцненню команди - допомогти окремим її членам ефективно працювати один з одним. Стратегії зміцнення команди особливо цінні, коли члени команди розташовані далеко один від одного й не мають можливості особистого спілкування. Неформальне спілкування й відповідні заходи можуть допомогти зміцнити почуття довіри й установити гарні робочі взаємини.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи
Одним з найбільш важливих навичок при розвитку середовища команди є вміння розглядати проблеми
команди проекту й обговорювати їх як командні проблеми. Необхідно стимулювати всю команду для спільного вирішення даних проблем. Для формування ефективних команд проектів менеджери проектів повинні заручатися підтримкою вищого керівництва й прихильністю членів команд, призначати відповідні заохочення й винагороди, формувати своєрідність команди, ефективно влагоджувати конфлікти, зміцнювати довіру й створювати умови для відкритого спілкування між членами команди й, крім того, здійснювати адекватне управління командою.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи
Зміцнення команди, як постійний процес, є критично важливим для успіху проекту. Хоча зміцнення команди особливо принципове на початку проекту, даний процес ніколи не закінчується. Зміни в навколишньому середовищі проекту неминучі, й для ефективного управління ними повинні додаватися постійні або періодичні зусилля по зміцненню команди.
Менеджер проекту повинен постійно контролювати дії членів команди і їхню продуктивність, щоб визначати, чи потрібні якісь дії для запобігання або усунення різних проблем команди.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи
Одна з теорій стверджує, що існує п'ять стадій розвитку, через які можуть проходити команди. Звичайно ці стадії наступають одна по одну. Однак нерідко команда може «застрягти» на певній стадії або повернутися на більш ранню. Крім того, у проектах, члени команд яких працювали раніше разом, певні стадії можуть бути пропущені.
-Формування. На даній стадії команда збирається разом і дізнається про проект і про свої формальні ролі й відповідальність у ньому. Члени команди на даній фазі, як правило, незалежні один від одного й не дуже відкриті.
-Шторм. Протягом даної стадії команда починає вивчати роботи із проекту, технічні рішення й підхід до управління проектом. Якщо члени команди не настроєні на співробітництво й не відкриті різним ідеям і перспективам, обстановка може стати деструктивною.
-Урегулювання. На стадії врегулювання члени команди починають працювати разом і підбудовують свої робочі звички й моделі поведінки так, щоб сприяти командній роботі. Члени команди починають довіряти один одному.
-Результативність. Команди, що досягли стадії результативності, функціонують як добре організований підрозділ. Вони незалежні й спокійно й ефективно розв’язують проблеми.
-Завершення. На цій стадії команда завершує роботу й переходить до наступного проекту.
Тривалість кожної конкретної стадії залежить від динаміки, чисельного складу й керівництва команди. Менеджери проектів повинні добре уявляти собі динаміку розвитку команди, щоб сприяти ефективному проходженню членами команди всіх стадій.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи
4. Принципи. За допомогою принципів установлюються ясні й чіткі правила поведінки, прийнятні серед членів команди. Чим раніше члени команди прийдуть до взаємної згоди про правила поведінки, тим менша ймовірність виникнення непорозумінь і тем вища продуктивність праці. Обговорення принципів дає можливість членам команди виявити важливі для них положення. Всі члени команди проекту рівною мірою відповідають за дотримання встановлених принципів.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи
5. Спільне розташування припускає розміщення всіх або більшості найбільш активних членів команди проекту в одному місці для розширення їхніх можливостей працювати в єдиній команді. Спільне розташування може передбачатися на певний час (наприклад, на період часу, що має стратегічне значення для проекту) або на час усього проекту. Стратегія спільного розташування припускає наявність кімнати для нарад команди, місце для розміщення розкладів і інші пристосування, що сприяють взаємному спілкуванню й зміцненню почуття колективізму. Хоча спільне розташування вважається корисною стратегією, іноді віртуальних команд уникнути неможливо.
Розвиток команди проекту: інструменти і методи
6. Визнання заслуг і винагорода. Частиною процесу розвитку команди є визнання заслуг і заохочення бажаного поводження членів команди.
Початкові плани порядку заохочення розробляються в рамках процесу розробки плану управління людськими ресурсами. Важливо розуміти, що кожна конкретна винагорода, призначена будь-якій