ALL(PDF)
.pdf-
-
оцінювання ситуації,
прогнозування наслідків.
За часовою ознакою та метою проведення розрізняють три види контролю:
1- попередній,
2- поточний,
3– заключний.
Попередній контроль здійснюється до фактичного початку виконання робіт і направлений на дотримання певних правил і
процедур, здебільшого він стосується ресурсного забезпечення робіт.
Поточний контроль здійснюється при реалізації проекту, він включає контроль часових характеристик, контроль
досягнення проміжних цілей проекту, контроль виконання заданих обсягів робіт, контроль бюджету, контроль ресурсів, контроль якості.
Основна мета - оперативне регулювання ходу реалізації проекту.
Такий підхід базується на порівнянні досягнутих результатів з встановленими в плані проекту вартісними, часовими, ресурсними характеристиками.
Заключний контроль проводиться на стадії завершення проекту з метою інтегральної оцінки реалізації проекту.
Основне призначення - узагальнення отриманого досвіду для подальшої розробки й реалізації проектів-аналогів і з метою вдосконалення процедур управління.
Іноді контроль ототожнюють з оцінкою.
Між контролем і оцінкою існує тісний зв’язок.
Оцінка так само, як і контроль, є важливою функцією зворотного зв'язку однак вона базується на попередньому підведенні проміжних підсумків і оцінюванні загальної картини і зазвичай проводиться особою або групою осіб, які не працюють безпосередньо над проектом.
Контроль передбачає постійне стеження за просуванням проекту, він сфокусований на деталях проекту.
За контрольні дії несе відповідальність керівник проекту.
Процеси контролю проекту поділяються на основні і допоміжні
Основні:
•загальний контроль змін - координація змін по проекту загалом;
•ведення звітності по проекту - збір і передача звітної інформації про хід реалізації проекту, включаючи звіти про виконані роботи, про виконання планових показників, прогноз з
урахуванням результатів.
Допоміжні:
•контроль змін змісту - контроль за змінами змісту проекту;
•контроль розкладу - контроль за змінами в розкладі проекту;
•контроль витрат - контроль витрат по роботах і змін бюджету проекту;
•контроль якості - відстеження конкретних результатів проекту для визначення їх відповідності встановленим стандартам і прийняття необхідних заходів по усуненню причин, що приводять до порушення якості;
•контроль ризику - реагування на зміну рівня ризику в ході реалізації проекту.
Процеси контролю проекту тісно взаємопов'язані і можуть бути представлені за необхідності як один інтегрований процес
•відстеження: збір і документування фактичних даних; визначення в офіційних і неофіційних звітах міри відповідності фактичного виконання запланованим показникам;
•аналіз: оцінка поточного стану робіт і порівняння досягнутих результатів із запланованими; визначення причини і шляхів впливу на відхилення від виконання плану;
•коригування: планування і здійснення дій, спрямованих на виконання робіт відповідно до плану, мінімізацію несприятливих відхилень або отримання переваг від виникнення сприятливих відхилень.
2.Загальні принципи побудови системи контролю
Вимоги до системи контролю
розробляються до початку реалізації проекту за участю всіх зацікавлених сторін і визначають склад інформації, що аналізується, структуру звітів і відповідальність за збирання даних, аналіз інформації і прийняття рішень.
Система управління проектом повинна забезпечувати коригувальні впливи там і тоді, де і коли вони необхідні.
Корекція плану може бути обмежена переглядом параметрів робіт, а може вимагати розробки абсолютно нової сітьової моделі, починаючи з поточного стану і до моменту закінчення проекту
Принципи побудови ефективної системи контролю
1 - Наявність конкретних планів.
2.- Наявність інформативної системи звітності.
3.- Наявність ефективної системи аналізу фактичних показників і тенденцій.
4- Регулярне спостереження
5- Наявність ефективної системи реагування.
1 - Наявність конкретних планів.
Плани повинні бути змістовні, чітко структуровані і фіксовані, з тим щоб забезпечувати основу для контролю.
Якщо плани оновлюються дуже часто і без застосування процедур контролю за змінами, контроль над проектом може бути втрачений.
2. - Наявність інформативної системи звітності.
Звіти повинні відображати стан проекту відносно початкових планів на основі єдиних підходів і критеріїв.
Для забезпечення цього повинні бути чітко визначені і досить прості процедури підготовки і отримання звітів, а також встановлені для всіх видів звітів чіткі часові інтервали.
Результати, представлені в звітах, повинні обговорюватися на нарадах.
3. - Наявність ефективної системи аналізу фактичних показників і тенденцій.
Визначення базової траєкторії, нормативів, стандартів для порівняння з ними поточних значень елементів, що контролюються.
Основними показниками для аналізу є час і вартість.
Для аналізу тенденцій у вартісних і часових оцінках робіт проекту необхідно використати спеціальні звіти.
4 - Регулярне спостереження
4 - Регулярне спостереження за ходом робіт і зіставлення поточного стану проекту з базовою траєкторією і стандартами з метою раннього виявлення проблем, що виникають і вживання чітких дійових заходів для їх розв'язання.
5 - Наявність ефективної системи реагування.
Завершальним кроком процесу контролю є дії керівництва і направлені на подолання відхилень у ході робіт проекту.
Ці дії можуть бути направлені на усунення виявлених недоліків і подолання негативних тенденцій в
рамках проекту.
Однак у ряді випадків може бути потрібний перегляд плану.
Перепланування вимагає проведення аналізу "що, коли...", який забезпечує прогноз і розрахунок наслідків від дій, що плануються.
Від менеджера залежить також переконання і мотивація команди проекту в необхідності тих або інших дій.
У рамках функції контролю і оперативного управління реалізацією проекту вирішуються задачі вимірювання, прогнозування й оцінки оперативної ситуації
Звичайно при управлінні проектом контролюються три основні кількісні характеристики:
•час,
•обсяг робіт,
•вартість.
Крім того, керівництво відповідає за управління змістом робіт (змінами), якістю й організаційною структурою.
Отже, для створення ефективної системи контролю необхідно:
•ретельно спланувати всі роботи, виконання яких необхідне для завершення проекту;
•точно оцінити час, ресурси і витрати;
•визначити склад і рівень деталізування робіт, що підлягають контролю.
•визначити склад показників, що контролюються.
•встановити форми надання і терміни представлення первинної інформації і аналітичних звітів.
•визначити склад, методи і технології надання аналітичних і графічних звітів.
•призначити відповідальних за повноту, достовірність і своєчасність надання фактичних даних.
•визначити комплекс програмно-інформаційних засобів, що будуть використовуватися.
3. Моніторинг робіт по проекту Моніторинг -
це контроль, стеження, облік, аналіз і складання звітів про фактичне виконання проекту порівняно з планом.
Перший крок у процесі контролю - збір і обробка даних про фактичний стан робіт.
Для цього необхідно мати ефективні зворотні зв'язки, що дають інформацію про досягнуті результати і витрати.
Інформація що відображає стан і хід робіт по проекту надходить від:
•
•
•
членів проектної команди,
організацій-виконавців,
незалежних контролерів або
• з планових і звітних документів.
Формальні джерела інформації
•форми обліку часу експлуатації машин і обладнання,
•звіти про виконання заданих обсягів робіт,
•табелі використання робочої сили,
•наряди,
•різні види повідомлень про хід робіт і інші документи.
Можна скласти спеціальні звіти за різними формами: а) безпосередньо при особистих контактах б) у табличній формі в) у графічній формі
Незалежно від форми надання, звітна інформація повинна включати 5 основних елементів:
•кошторисну вартість
•фактичні результати
•результати, що прогнозуються
•відхилення та
•причини, які пояснюють ці відхилення
Обов'язкові вимоги до системи збору інформації для системи контролю:
•
•
•
•
точність
своєчасність
повнота інформації
забезпечення єдності інформації для всіх учасників проекту
Розрізняють три ступеня деталізування інформації для досягнення мети контролю:
•керівники підрозділів і відповідальні виконавці отримують найбільш деталізовану інформацію, що дозволяє оцінити стан робіт і їх положення в комплексній сітьовій моделі.
•керівник організації і виконавці повинні мати інформацію, що дозволяє дати загальну оцінку стану ходу робіт, закріплених за даною організацією і що містить найдокладніші відомості по граничних подіях, якими визначаються зв'язки з іншими організаціями, а також зведення про роботи даної організації або підкомлексу, що попали в критичну зону.
•керівник проекту отримує деталізовану інформацію по роботах критичної зони, які
дозволяють йому укрупнено оцінити загальний стан робіт по проекту загалом, його окремих найважливіших елементів і етапів, а також проконтролювати планові терміни настання граничних подій, що визначають зв'язки між організаціями-виконавцями і структурними підрозділами всередині головної організації.
Методи контролю
•метод простого контролю (контроль в момент закінчення робіт), який також називають методом "0 - 100", оскільки він відстежує тільки моменти завершення детальних робіт. Вважається, що робота виконана тільки тоді, коли досягнуто її кінцевого результату;
•метод детального контролю, який передбачає виконання оцінок проміжних станів виконання роботи (наприклад, завершеність детальної роботи на 50% означає, що, за оцінками виконавців і керівництва, цілі роботи досягнуті наполовину). Цей метод складніший, оскільки вимагає від менеджера оцінювати процент завершеності для робіт, що знаходяться в процесі виконання. Для цього необхідно розробити спеціальні шкали для оцінювання ступеня виконання робіт.
Іноді зустрічаються дещо модифіковані варіанти методу детального контролю:
•метод 50/50, в якому є можливість обліку деякого проміжного результату для незавершених робіт. Міра завершеності роботи визначається в момент, коли на роботу витрачено 50% бюджету;
•метод по віхах (контроль у заздалегідь встановлених точках проекту), який застосовується для тривалих робіт. Робота ділиться на частини віхами, кожна з яких означає певну міру завершеності роботи.
•регулярний оперативний контроль, який здійснюється на рівні відповідальних виконавців.
•експертна оцінка ступеню виконання робіт і готовності проекту - виконується зазвичай для надання інформації на вимогу когось з учасників проекту, наприклад, інвестора.
Критерії для контролю і необхідні дані
4. Вимірювання прогресу й аналіз робіт
Для позначення критеріїв оцінки стану проекту використовувався термін - прогрес. Контроль прогресу в реалізації проекту - це порівняння запланованих і досягнутих до відповідного
терміна проміжних або кінцевих результатів.
•Якісний прогрес - виконання або невиконання яких-небудь контрольних етапів.
•Кількісним прогресом називають прогрес, який можна оцінити показниками, вираженими в
одиницях вимірювання робіт.
Для вимірювання прогресу можуть використовуватися різні шкали в залежності від специфіки роботи:
•вимірні роботи, для яких можуть визначатися дискретні прирости відповідно до графіка виконання, завершення таких робіт має конкретні матеріальні результати. Тобто це роботи для яких можна визначати кількісний прогрес.
•роботи впливу, які не можна розбити на дискретні заплановані прирости, роботи типу підтримки і керівництва проектом, лобіювання у владних структурах тощо. Для таких робіт
визначають якісний прогрес.
Один із варіантів оцінки прогресу - реєстрація його по таких критеріях:
•досягнення контрольних точок (етапів) у виконанні календарного плану проекту (контроль і аналіз термінів закінчення робіт та ін. часових характеристик);
•витрати фінансових коштів;
•витрати ресурсів і ефективність їх використання (блок показників на кожний вид ресурсів);
•величина отриманих прибутків або обсяги виконаних робіт;
•якість (блок якісних характеристик проекту);
•зміст робіт.
Найголовніший показник для контролю і аналізу
терміни закінчення робіт.
Якщо були виявлені затримки в роботах критичного шляху або в досягненні ключових віх проекту, то найімовірніше весь проект буде також затриманий на відповідний термін.
Фактична інформація використовується для складання нових графіків.
Для кожної роботи оцінюється її стан (початок, закінчення, час, що вже витрачено і час (тривалість), що залишився), обчислюються нові тривалості для робіт, що виконуються.
Цей процес звичайно веде до необхідності коригування дати завершення проекту в цілому.
Після отримання звіту з фактичними даними отримуємо два графіки робіт: базовий графік і поточний графік, який відображає вплив останніх фактичних даних.
Визначення стану проекту означає порівняння цих двох планів.
Виконання і витрачений час є досить інформативними показниками, оскільки часто існує суттєва невідповідність між кількістю часу, яку проект або робота використали до поточної дати, і дійсними результатами, ступенем завершеності роботи.
У процесі виконання проекту проводиться аналіз фактичного стану проекту, враховуючи повністю закінчені роботи, досягнуті проміжні результати, а також такі, що піддаються вимірюванню й оцінці ступеня завершеності роботи.
Оцінки виконаних і майбутніх обсягів робіт також можуть бути корисні для:
• перегляду оцінок тривалості робіт;
(проводиться тоді, коли на стадії планування зроблені помилки, що неминуче виявиться в звітах про фактичне виконання)
• визначення причин затримок;
(проводиться на основі спільного аналізу відхилень від плану за часом і виконаними обсягами робіт, що може дати менеджеру початкову інформацію про причини затримок)
•вартісного аналізу фактичного стану.
5.Прийняття рішень
Можливі варіанти дій, що найчастіше використовуються у разі відхилення проекту від плану:
• Знайти альтернативне рішення.
•
•
•
Перегляд вартості.
Перегляд термінів.
Перегляд змісту робіт.
• Припинення проекту.
1. Знайти альтернативне рішення.
Насамперед необхідно розглянути можливості, пов'язані з підвищенням ефективності робіт за рахунок нових технологічних або організаційних рішень. Нове рішення, наприклад, може полягати в зміні послідовності виконання ряду робіт.
2. Перегляд вартості.
Даний підхід означає збільшення обсягів робіт і призначення додаткових ресурсів.
Рішення може полягати у збільшенні навантаження на існуючі ресурси або залученні додаткових людей, обладнання, матеріалів.
Цей підхід звичайно застосовується у разі необхідності усунення часових затримок проекту.
3. Перегляд термінів.
Даний підхід означає, що терміни виконання робіт будуть перенесені.
Керівництво проекту може піти на таке рішення у разі жорстких обмежень по вартості.
4. Перегляд змісту робіт.
Даний підхід передбачає, що обсяг робіт по проекту може бути зменшений і відповідно лише частина запланованих результатів проекту буде досягнута, за умови, що перегляд якісних характеристик результатів проекту не передбачається.
5. Припинення проекту.
Таке рішення приймається тоді, коли прогнозовані витрати по проекту перевищують очікувані
вигоди.
Рішення, пов'язане з припиненням проекту, крім суто економічних аспектів, пов'язане з подоланням проблем психологічного характеру, пов'язаних з інтересами різних учасників проекту.
Дякую за увагу!
Тема: Управління змістом проекту (предметною областю
•
•
Сутність управління змістом проекту
Процеси, пов'язані зі змістом проекту
2.1.Збір вимог
2.2.Визначення змісту
2.3.Створення ієрархічної структури робіт
2.4.Підтвердження змісту
2.5.Управління змістом змісту
Галузі застосування знань з проектного менеджменту
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Управління інтеграцією в проекті;
Управління змістом проекту;
Управління строками у проекті;
Управління вартістю проекту;
Управління якістю проекту;
Управління людськими ресурсами проекту;
Управління ризиками проекту ;
Управління комунікаціями у проекті;
Управління закупівлями в проекті.
1.Сутність управління змістом проекту
Управління змістом - це складова проектного менеджменту, яка включає питання забезпечення включення у проект тих і тільки тих робіт, які необхідні для успішного завершення проекту.
Управління змістом проекту безпосередньо пов'язане з визначенням і контролем того, що включено й що не включено в проект.
У контексті проекту термін “зміст” може позначати:
Зміст продукту – властивості та функції, що характеризують продукт, послугу або результат. (Процеси, методи і засоби, що використовуються для управління змістом продукту дуже варіюються залежно від прикладної сфери і звичайно визначаються як частина життєвого циклу проекту.)
і/або Зміст проекту – роботи, які необхідно виконати для створення продукту, послуги або результату із
зазначеними характеристиками й функціями.
Розглянемо процеси, методи і засоби, що використовуються для інтеграції процесів для управління змістом проектів.
Процеси управління змістом проекту включають:
•Збір вимог - процес визначення й документування потреб зацікавлених сторін проекту для досягнення цілей проекту.
•Визначення змісту – процес розробки докладного опису проекту й продукту.
•Створення ієрархічної структури робіт (ІСР) – процес поділу результатів проекту й робіт проекту на більш дрібні елементи, якими легше керувати.
•Підтвердження змісту – процес формалізованого приймання завершених результатів проекту.
•Управління змістом – процес моніторингу статусу проекту й змісту продукту, а також управління змінами базового плану по змісту.
Процеси, використовувані для управління змістом проекту, а також допоміжні інструменти й методи розрізняються залежно від прикладної області й звичайно визначаються як частина життєвого циклу проекту.
Схвалений докладний опис змісту проекту разом з ІСР і словником ІСР являють собою базовий план проекту по змісту.
Далі зміст, оформлений в базовому плані, відслідковується, підтверджується й контролюється протягом усього життєвого циклу проекту.
Здійсненню зазначених п'яти процесів управління змістом проекту, передують дії команди управління проектом по плануванню.
Роботи із планування є частиною процесу розробки плану управління проектом (див. тему Управління інтеграцією), у результаті якого створюється план управління змістом, що дає вказівки щодо того, як зміст проекту буде визначатися, документуватися, підтверджуватися, управлятися й контролюватися.
План управління змістом може бути формальним і неформальним, деталізованим, або задавати лише загальні рамки залежно від потреб проекту.
Виконання змісту проекту порівнюється з планом управління проектом (див. тему Управління інтеграцією).
Виконання змісту продукту порівнюється з вимогами до продукту.
Процеси управління змістом проекту повинні бути добре інтегровані із процесами інших галузей знань, щоб роботи проекту привели до створення заданого змісту проекту.
2. Процеси, пов'язані зі змістом проекту
2.1. Збір вимог
1.Збір вимог – процес визначення й документування потреб зацікавлених сторін проекту для досягнення цілей проекту.
На успіх проекту прямо впливає старанність збору й управління вимогами до проекту й продукту.
Вимоги містять у собі кількісно визначені й задокументовані потреби й очікування спонсора, замовника й інших зацікавлених сторін проекту.
Такі вимоги повинні бути виявлені, проаналізовані й зареєстровані з достатнім ступенем деталізації так, щоб їх можна було виміряти після початку виконання проекту.
Вимоги стають базою для розробки ієрархічної структури робіт (ІСР). Планування вартості, розклади і якості будується на основі цих вимог.
Розробка вимог починається з аналізу інформації, що міститься в Статуті проекту і в Реєстрі зацікавлених сторін проекту (див тему Управління комунікаціями проекту).
Багато організацій розділяють вимоги на категорії «вимоги до проекту» і «вимоги до продукту». Вимоги до проекту можуть містити бізнес-вимоги, вимоги до управління проектом, вимоги до доставки
й т.д.
Вимоги до продукту можуть містити інформацію про технічні вимоги, вимоги до безпеки, продуктивності й т.д.
Збір вимог: входи, інструменти й методи, виходи Блок-схема даних при зборі вимог
Збір вимог: входи
1.Статут проекту використовується для надання вимог до проекту високого рівня й опису продукту високого рівня, що дозволяють розробити докладні вимоги до продукту. (див. тему Управління інтеграцією проекту)
2.Реєстр зацікавлених сторін проекту використовується для визначення зацікавлених сторін проекту, які можуть надати докладну інформацію про вимоги до проекту й продукту. (див. тему Управління комунікаціями проекту)
Збір вимог: інструменти й методи
•Інтерв'ю – це формальний або неформальний спосіб одержання інформації від зацікавлених сторін проекту шляхом безпосереднього спілкування з ними.
Звичайно в ході інтерв'ю задають підготовлені й непідготовлені питання й записують відповіді. Інтерв'ю часто проводяться «один на один», але іноді в них можуть брати участь кілька інтерв'юерів
і/або інтерв’юрованих.
Проведення інтерв'ю з досвідченими учасниками проекту, зацікавленими сторонами проекту або експертами по окремих питаннях може допомогти у виявленні й визначенні характеристик і функцій бажаних результатів проекту.
Збір вимог: інструменти й методи
2. Фокус-Групи
Фокус-Групи дозволяють зібрати разом заздалегідь обраних зацікавлених сторін проекту й експертів по окремих питаннях, щоб вони виклали свої очікування й ставлення до запропонованого продукту, послуги або результату.
Підготовлений ведучий керує групою під час багатобічного обговорення, що є більш вільним за формою, ніж інтерв'ю «один на один».
.
Збір вимог: інструменти й методи
3. Семінари за участю модератора. Семінари для визначення вимог являють собою збори по конкретних питаннях, у яких беруть участь зацікавлені сторони проекту різного профілю для визначення вимог до продукту. Семінари використовуються як основний метод, що дозволяє швидко визначити вимоги різного профілю й урегулювати розходження між вимогами зацікавлених сторін проекту. У силу особливостей формату групової роботи, добре проведені збори за участю модератора допомагають розвити довіру, вибудувати стосунки й налагодити спілкування між учасниками, що може привести до підвищення рівня згоди між зацікавленими сторонами проекту. Інша перевага даного методу полягає в тому, що проблеми можуть бути виявлені й вирішені набагато швидше, ніж при зустрічах один на один.
Збір вимог: інструменти й методи
Наприклад, в галузі розробки програмного забезпечення використовуються семінари за участю модератора за назвою «Спільна розробка (або проектування) додатків» (Joint Application Development (or Design), JAD).
Такі збори за участю модератора спрямовані на надання користувачам можливості зустрітися з