ALL(PDF)

Принцип робочої групи не обов’язково гарантує найбільш ефективну діяльність по УП. Однак, зазвичай, він робить проект більш економічним, оскільки забезпечується найкраще співвідношення між строками, витратами та обсягами робіт, а також якість їх виконання.

Проектні структури

•найбільше пристосовані для управління унікальними, складними проектами, які мають великий бюджет або велике значення для організації

Однак у проектної структури є й серйозні недоліки:

-не всі співробітники команди проекту завантажені роботою із проекту на 100%. У той же час їхні

обов'язки у функціональних підрозділах лягають на плечі інших, доводиться набирати додатковий персонал і в результаті ресурси організації використовуються неефективно;

-після завершення проекту виникають проблеми із працевлаштуванням персоналу проектних підрозділів — їхні місця у функціональних підрозділах можуть бути зайняті;

-фахівці «вириваються» зі свого професійного середовища, що перешкоджає їхньому професійному росту.

Матрична структура управління створюється на базі функціональної

Уцьому разі взаємовідносини базуються на прямих вертикальних зв’язках «керівник — підлеглий».

Зметою розв’язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів.

Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів, що перебувають на різних рівнях ієрархії управління.

Керівники проектів взаємодіють з функціональними відділами по горизонталі; ці зв’язки накладаються на традиційні вертикальні зв’язки «керівник — підлеглий», утворюючи матрицю взаємодії.

Матрична структура управління робить можливим гнучке маневрування людськими ресурсами завдяки перерозподілу їх між

проектами.

Для того, щоб ця структура була ефективною, необхідно мати ефективну систему контролю за виконанням робіт, пов’язаних з проектом, якістю їх виконання, витратами та термінами.

Необхідно постійно стежити за тим, щоб фактичні показники відповідали плановим.

Матрична структура управління

Матричну структуру управління доцільно застосовувати при реалізації малих і середніх проектів. Для великих проектів така структура малоефективна, оскільки при цьому різко підвищується

складність мережі комунікацій, а це призводить до істотного уповільнення процесів прийняття управлінських рішень.

Матричні структури управління проектами, зазвичай, використовуються, коли проекти повторюються, є невеликими, але не рутинними.

Матрична структура управління

Залежно від повноважень менеджера матрична форма має багато модифікацій:

від так званої слабо матричної та майже функціональної до сильно матричної та майже проектної.

Матрична структура управління

У слабкій матриці управління членами команди проекту здійснюється не прямо, а через функціональних керівників.

Повноваження менеджера проекту в такій структурі обмежені.

Слабкі матричні структури зазвичай застосовуються, коли організація виконує багато невеликих, але нерутинних проектів.

Матрична структура управління У сильній матричній структурі присутня позиція менеджера проекту, наділеного повноваженнями

прямо віддавати розпорядження й вимагати звітності від співробітників функціональних підрозділів, що входять до складу команди управління проектом.

Менеджери проектів у такій структурі не входять у функціональні підрозділи, якщо не вважати таким Проектний офіс.

Членів команди управління проектом не виводять зі складу своїх функціональних підрозділів, але «відряджають» у команду проекту.

Із цього моменту ці співробітники зобов’язані вчасно і якісно виконувати завдання менеджера проекту, причому якість їхньої роботи контролюється й керівником відповідного функціонального підрозділу.

Матрична структура управління Виділення співробітників функціонального підрозділу в команду управління проектом передбачає

проведення переговорів між менеджером проекту й функціональним керівником.

Таке виділення може бути повним і частковим (коли співробітник лише частково завантажений роботами проекту).

Матрична структура управління Переваги сильної матричної структури — чітке бачення цілей, можливість оперативного

управління ресурсами у менеджерів проектів, швидке реагування на зміни.

При цьому ресурси використовуються краще, ніж у проектній структурі, оскільки співробітники залишаються у своєму професійному середовищі, не простоюють при неповному завантаженні в проекті, не мають труднощів із працевлаштуванням після закінчення (або припинення) виконання проекту.

Усильній матричній структурі досягається хороша координація роботи підрозділів, коли можна організувати прямий розподіл інформації із проекту до безпосередніх виконавців і від них — до менеджера проекту.

Утакій структурі забезпечується навчання персоналу, створюється ефективна підтримка проектів в організації (бази даних, нормативи тощо).

Матрична структура управління Недоліки — додаткові витрати через збільшений управлінський персонал (крім функціональних і

проектних керівників), через подвійне підпорядкування персонал складніше контролювати, виникає конкуренція між проектами та їхніми менеджерами за ресурси, що може призводити до додаткових конфліктів. Процедури управління й потоки інформації ускладнюються.

Матрична структура пристосована до злагодженої роботи, але може бути неефективною при перевантаженнях — коли погоджені строки виділення співробітників під проекти порушуються, виникають конфлікти авторитетів тощо.

На практиці протягом багатьох років матрична організація використовувалась як найкращий спосіб роботи над проектом, особливо в ІТфірмах.

Нині проектна структура вважається найефективнішою і тому більш популярною.

Порівняльна характеристика проектної і матричної структури Порівняльна характеристика проектної і матричної структури

За функціональної структури

•управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких керує певними підрозділами в межах своїх функцій.

Якщо проекти, які ведуться в організації, носять рутинний характер, регулярно повторюються й добре вивчені, доцільно застосовувати функціональну структуру управління проектами.

За функціональної структури виникає проблема міжфункціональної координації, розв’язання якої можливо лише на найвищому

рівні управління. Але керівники цього рівня через велике навантаження не завжди можуть здійснити таку координацію.

Тому при використанні цього типу оргструктури, зазвичай, призначається один або кілька координаторів, для забезпечення зв’язків між функціональними підрозділами.

Ці координатори можуть бути підпорядкованими керівникам різних рівнів і координують роботи по одному або кільком проектам, співпрацюючи з лінійними керівниками.

Недоліки функціональної структури:

Зусилля координатора не завжди досягають мети через недостатність його прямої участі у розв'язанні поточних задач, що виникають при виконанні проекту.

Цей тип структури використовується, зазвичай, в тих організаціях, де:

-стабільний режим роботи,

-відносно малий вплив зовнішнього середовища,

-незмінна спеціалізація виробництва,

-рівномірний темп розвитку організації.

З порушенням будь-якої з цих умов, наприклад, зі зміною спеціалізації, різким збільшенням обсягів робіт, при переході на нову технологію виробництва, така структура є малоефективною.

Доцільно застосовувати функціональну структуру управління проектами в організаціях, які ведуть проекти, що носять рутинний характер, регулярно повторюються й добре вивчені.

Характеристики типів організацій

Формування системи управління проектно-орієнтованою компанією

4. Вибір організаційної структури управління проектом

Вибір організаційної структури управління проектом Вибирати організаційну структуру управління слід відповідно до заданих умов конкретного проекту. Можна застосовувати усі три вищезазначені структури залежно від проекту.

Разом ці структури можна застосовувати ще й у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним.

Чим більше комерційне значення, масштаби та інноваційність проектів, тим доцільніші для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури.

Вибір організаційної структури управління проектом Більшість сучасних організацій використовують змішані структури.

Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов’язків, вони можуть залучати співробітників

функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

Вибір організаційної структури управління проектом Організаційна структура повинна бути якомога простішою і якомога краще виконувати свої функції. Основними критеріями для вибору можуть бути:

–невизначеність умов реалізації проекту;

–технологія проекту;

–складність проекту;

–тривалість проектного циклу;

–розмір проекту;

–важливість проекту;

–взаємозалежність окремих частин проекту;

–зобов’язання по термінах виконання робіт тощо.

Вибір організаційної структури управління проектом Організаційна структура проекту допомагає керівникові розподілити між виконавцями права та

обов’язки по окремих роботах або їх частинах.

Узагальнена (базова) оргструктура може бути адаптована для конкретної розробки через об‘єднання суміжних робіт.

Рекомендації по адаптації оргструктури:

•Об‘єднати суміжні види діяльності в оргструктурі.

•Об‘єднати сусідні роботи з кількістю виконавців менше двох, якщо вони не пов’язані з керівництвом кількох підпорядкованих робіт, або для виконання робіт необхідно менше ніж 0,5 виконавця і є відсутньою перспектива зростання зайнятості на наступній фазі.

•Якщо для будь-якого виду діяльності необхідно більше семи виконавців, то слід розподілити її на

роботу, пов’язану з керівництвом і на кілька підпорядкованих робіт.

•Коло обов’язків будь-якого керівника слід обмежувати керівництвом не більше ніж сімома

роботами.

При побудові оргструктури слід керуватись логікою “здорового глузду”, якщо будь-яка з рекомендацій не відповідає конкретним

умовам.

Управління й організація відносяться до сфери практичної діяльності людей, а не до вправ з абстрактної логіки. Тому слід враховувати причини суто суб’єктивні. Наприклад, те, чому віддає перевагу замовник або виконавець, недоліки розробників, конфліктні ситуації та інше, що може спричинити відхилення від рекомендацій.

5. Функції провідних фахівців робочої групи УП

Робоча група складається з таких підгруп:

•підрозділи, що створюються за відповідними напрямками основної діяльності (проектування, закупівля (постачання), будівництво, тощо) (їх називають виробничими підрозділами);

•персонал контролю та координації проекту;

•обслуговуючий персонал фірми у межах якої виконується проект (персонал бухгалтерії, фінансового відділу тощо).

У процесі вибору та призначення персоналу проекту необхідно враховувати такі чинники як наявність необхідних фахівців, їх кваліфікацію, досвід та особисті якості, здатність працювати у складі групи і забезпечувати досягнення поставленої мети.

Якщо організації-учасники проекту створюють свої групи по УП, всі вони, зазвичай мають подібну оргструктуру. Кожна робоча група формується у відповідності з потребами проекту, з урахуванням кваліфікації та досвіду персоналу, що працює над проектом.

Величина робочої групи залежить від масштабів і типу проекту

В робочу групу проекту можуть входити:

-менеджер проекту;

-інженер-координатор проекту;

-менеджер служби матеріально-технічного забезпечення проекту

-менеджер будівництва;

-менеджер служби контролю ;

-координатор робіт з проектування;

-координатор проекту з використання засобів автоматизації УП (менеджер ІС);

-адміністративний керівник контрактів;

-адміністративний менеджер.

Обов’язки провідних фахівців: Менеджер проекту - провідний член групи, він:

•делегує повноваження членам групи,

•слідкує за виконанням плану, оцінює стан робіт, координує та коригує їх виконання,

•використовує персонал контролю проекту для планування обсягів і термінів робіт, отримання оцінок і контролю затрат,

•відповідає за всю роботу над проектом.

Увипадку малих проектів він є також координатором проекту або керує кількома проектами одночасно.

Увипадку великих проектів йому допомагає координатор робіт по проекту.

Інженер-координатор проекту -

відповідає за координацію робіт по проекту на усіх його стадіях, включаючи проектування, закупівлю обладнання та матеріалів, будівництво та введення об’єктів в експлуатацію.

Його основні обов’язки:

•визначає обсяги робіт і терміни їх виконання, встановлює взаємозв’язки між елементами проекту, забезпечує планування,

•контролює виконання бюджету проекту (особливо витрати на робочу силу та матеріали),

•забезпечує необхідну якість робіт, у тому числі слідкує за тим, щоб різні напрямки проектування та інженерного забезпечення відповідали б нормативам та обмеженням проекту, контролює виконання робіт у відповідності з вимогами самого проекту та замовника щодо економічних показників, ТУ та державних стандартів,

•відповідає за комунікації (зв’язок) між усіма учасниками проекту.

Інженер-координатор проекту не відповідає за технічні рішення, що закладені в проектній документації. Це є обов’язком головного і провідних інженерів за напрямками робіт, які направлені в робочу групу проекту.

Менеджер служби МТЗ проекту відповідає за своєчасну доставку обладнання і матеріалів тощо. Менеджер будівництва (іноді його називають менеджером на місці ведення будівельно-монтажних

робіт) відповідає за всі види робіт, які виконуються на будівельному майданчику. Іноді вважається, що це основна управлінська посада при роботі над проектом.

Менеджер будівництва має власний персонал, який вирішує питання трудових відносин між адміністрацією та профспілками, техніки безпеки, встановлення зв’язків з організаціями та окремими особами, а також свою власну виробничу підгрупу, яка займається інженерним забезпеченням робіт, веденням господарських справ та ін.

Менеджер служби контролю працює у тісному контакті з менеджером проекту. Основними сферами його діяльності є:

•планування та встановлення термінів,

•оцінка витрат і планування вартості,

•контроль витрат і тенденцій їх зміни,

•інформування менеджера проекту та зацікавлені служби про хід робіт,

•управління матеріально-технічними запасами,

•контроль документації та ін.

Менеджеру служби контролю підпорядковуються кошторисники, плановики, фахівець з матеріально-

діють спільно, взаємно погоджуючи свою роботу.

Управління командою передбачає лідерство в її створенні, налагодження її роботи, дослідження групової динаміки.

Лідерство — це здатність мобілізувати потенційні психологічні потреби послідовників (підлеглих) і спиратися на них в момент гострого суперництва чи конфлікту.

Лідерство — це стосунки, які виникають в ході взаємного стимулювання і підтримки, завдяки чому стимули людей перетворюються в їх участь, що дає конкретні результати.

Процес лідерства оснований на взаємозалежності: лідери відкривають потенційні можливості тих, кого ведуть за собою.

Команда проекту За формою команда проекту відображає існуючу організаційну структуру управління проектом,

розділення функцій, обов'язків і відповідальності за рішення, що приймаються в процесі його реалізації.

На верхньому рівні структури знаходиться менеджер проекту, а на нижніх виконавці, відділи і фахівці, що відповідають за окремі функціональні сфери.

Команда проекту За змістом команда проекту являє собою групу фахівців високої кваліфікації, що володіють

знаннями і навичками, необхідними для ефективного досягнення цілей проекту.

Команда проекту

Основним інтегруючим чинником створення і діяльності команди виступає стратегічна мета реалізація проекту.

У процесі досягнення цілей проекту команда набуває своїх меж, використовує організаційні можливості учасників і ресурси проекту.

Команда проекту виступає як соціальний організм, що має свій початок, здійснює процес життєдіяльності (управління проектом) і завершує своє існування розформуванням або трансформацією в іншу управлінську команду.

Команда проекту

Зодного боку, команда проекту впливає на створення певного організаційного середовища проекту,

формуючи цінності, принципи і норми поведінки персоналу.

Зіншого боку, діє в ній, підкоряючись єдиній меті та філософії управління проектом.

Команда проекту

Якщо команда починається з лідера, то управління командою — з його знань і навичок організовувати роботу команди. За результатами опитування 20 тисяч вищих і середніх менеджерів США, до числа топ-десятки якостей лідера були віднесені:

-етичність;

-вміння працювати в команді;

-чесність;

-цікавість до всього;

-працелюбність;

-розум;

-цілеспрямованість.

Команда проекту

Реалізація проекту тривале підприємство, що має підвищену частку ризику і схильне до постійних змін. Тому особливою характеристикою команди проекту є підприємницький характер її діяльності,

направлений на розв’язання слабоструктурованих задач і швидке реагування на вимоги зовнішнього середовища і умови реалізації проекту, що змінюються.

Команда проекту

Командна кооперація персоналу дозволяє збільшити продуктивність управлінської праці на 70-80%

Командоутворення

Процес формування команди проекту (командоутворення) звичайно розглядають як утворення єдиного,

цілісного колективу управлінців, здатного ефективно досягати мети проекту.

Значення командної роботи по реалізації проекту укладається в можливості синергічного ефекту від об'єднання групових зусиль, знань і вироблення групових управлінських рішень, тобто в досягненні «стану, при якому ціле більше, ніж сума його складових частин». Така кооперація в роботі персоналу значно ефективніша, ніж конкуренція.

Основні етапи командоутворення

•Визначення складу команди проекту.

•Визначення функціональних обов'язків учасників команди проекту.

•Управління розвитком і діяльністю команди:

–Формування команди проекту.

–Планування роботи команди.

–Організація роботи команди.

•Контроль і координація діяльності команди.

Стадії життєвого циклу команди

Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту має свій життєвий цикл, в якому можна виділити

п'ять основних стадій:

•формування,

•спрацьовуванння,

•функціонування,

•реорганізація,

•розформування.

Особливості управління командою на стадії Формування Особливості роботи в проекті полягають в тому, що фахівці команди не знають один одного, ніколи не

працювали разом, не є єдиним колективом з встановленими механізмами взаємодії, груповими установками.

Для їх ефективної спільної діяльності необхідний певний період, коли вони визначають відносини,

пристосовуються до умов роботи в команді, усвідомлюють себе єдиним цілим.

На цій стадії відбувається знайомство членів команди один з одним і з проектом загалом, формуються загальні цілі і цінності, визначаються норми і правила взаємодії, ставляться задачі команди і

визначаються шляхи і принципи їх досягнення.

Особливості управління командою на стадії Спрацьовування (психологічної напруженості)

Це період початку спільної роботи, розвитку згуртованості групи, що вирішує колективну задачу.

Він характеризується підвищеним рівнем конфліктності, викликаним відмінністю в характерах фахівців, підходах, стилях і методах розв'язання проблем.

Всередині команди йде процес виявлення лідерів, формування неформальних груп, визначаються

ролі окремих працівників і їх місце в команді, встановлюється психологічний клімат в колективі,

його внутрішня культура, що визначає стиль роботи і управління, спосіб взаємодії членів команди.

Особливості управління командою на стадії Робоча (нормального функціонування)

Найбільш тривала стадія. На основі сформованого командного почуття йде нормальний продуктивний процес роботи.

Деталі взаємодії уточнюються по ходу виконання задач, спілкування в різних ділових ситуаціях.

Стадія характеризується максимальним розкриттям індивідуальних творчих здібностей, члени команди вчаться розуміти і враховувати потреби і інтереси один одного.

Конфлікти і суперечки в основному виникають з причин, пов'язаних з проектною діяльністю, і

мають конструктивний характер.

Особливості управління командою на стадії Робоча (нормального функціонування) (закінчення)

Задачею менеджера проекту на цій стадії є:

•раціональний розподіл функцій між фахівцями і відділами;

•забезпечення відповідності особистих можливостей і здібностей структурі і змісту робіт, що виконуються;

•з'єднання в робочих групах і функціональних підрозділах працівників з різними доповнюючими одна одну індивідуальними здібностями, знаннями і навичками;

•підтримка в команді атмосфери довіри і взаємовиручки, єдності в розумінні цілей і задач проекту і способів їх досягнення;

•визначення і розв’язання конфліктних ситуацій;

•створення дійової системи мотивації;

•контроль за досягненням проміжних результатів проекту і координування діяльності всіх функціональних відділів;

•розвиток персоналу і створення зовнішнього і внутрішнього сприятливого іміджу команди проекту.

Особливості управління командою на стадії Реорганізація

Стадія реорганізації виникає при змінах в кількісному і якісному складах команди у випадках,

викликаних:

•змінами в проекті (задачах, планах, результатах проекту);

•змінами структури управління проектом;

•завершенням окремих стадій проекту;

•зміною обсягів і видів робіт, учасників проекту;

•заміною працівників через професійну невідповідність;

•додатковим залученням нових фахівців;

•запрошенням тимчасових експертів.

Особливості управління командою на стадії Реорганізація (закінчення)

На стадії реорганізації задача менеджера проекту полягає в сприянні адаптації нових членів команди

до стилю і методів взаємовідносин у команді, у становленні їх професійної ролі, визначенні функцій, обов'язків, прав і відповідальності при управлінні проектом.

Якщо відбувається значне оновлення команди, не виключене «експрес-проходження» всіх попередніх стадій розвитку команди наново.

Особливості управління командою на стадії Розформування При завершенні окремих стадій і всього проекту розформовуються окремі підрозділи і вся команда

проекту.

При цьому в залежності від прийнятої оргструктури виникають два варіанти подальших дій фахівців команди.

1) При матричній структурі управління працівники по закінченні проекту повертаються у свої функціональні підрозділи організації, тому не переживають почуття неспокою і невпевненості, необхідності в пошуку роботи.

У разі ефективної діяльності команди по реалізації проекту при виникненні нових проектів ці працівники складають «ядро» нової команди.

Особливості управління командою на стадії Розформування

2) При проектній структурі управління менеджер проекту стикається з проблемою подальшого працевлаштування працівників, які не мають можливості повернутися на колишнє місце роботи.

У цьому випадку, якщо очікується замовлення на новий проект, при успіху діяльності команди менеджер має можливість запросити частину фахівців в команду нового проекту.

При цьому члени команди підвищують продуктивність, доводячи свою компетентність і професіоналізм.

Особливості управління командою на стадії Розформування

У випадку, якщо нового замовлення не передбачається, може спостерігатися зниження інтересу до роботи, падіння продуктивності, байдужість, заклопотаність пошуками нових місць роботи.

Керівнику команди рекомендується виявляти увагу до подальшого працевлаштування фахівців в

професійній сфері, надавати об'єктивні рекомендації членам команди проекту із зазначенням їх кваліфікації, знань, навичок і досвіду роботи.

Для ефективної організації роботи команди необхідні:

•чіткий розподіл ролей і обов'язків;

•усвідомлення всіма членами команди цілей і поточних задач проекту;

•врахування і особистісних, і професійних якостей фахівців при об'єднанні їх в команду;

•увага менеджерів і до досягнення цілей проекту, і до встановлення дружньої робочої атмосфери. Відповідальність за роботу завжди лежить на менеджерові команди проекту.

Іншу частину роботи можна і треба уміти делегувати.

Уміння делегувати повноваження, тим самим розвиваючи здібності персоналу, стає основною якістю ефективного менеджера проекту.

Поширені помилки, що перешкоджають делегуванню повноважень

•Швидше зробити самому!

•Ні в кого немає відповідних навичок і здібностей!

•Інші можуть зробити не так, як треба.

•Інші можуть зробити краще.

•Немає часу на інструктаж.