ALL(PDF)
.pdf
цілі проекту в цілому
11.5. Планування реагування на ризики
Планування реагування на ризики - процес розробки варіантів і дій для розширення можливостей і зниження загроз для цілей проекту.
12.1. Планування закупівель - процес документування рішень відносно закупівель для проекту, визначення підходу й ідентифікації потенційних продавців
Група процесів планування План управління проектом і документи проекту, розроблювані як виходи (результати) групи процесів
планування, описують всі аспекти змісту, строків, вартості, якості, комунікацій, ризиків і закупівель.
Оновлення, що виникають внаслідок схвалених змін під час проекту, можуть значно впливати на частини плану управління проектом і документи проекту.
Зміни цих документів уточнюють розклад, вартість і ресурсні вимоги, необхідні для виконання змісту проекту.
Група процесів планування
Команда проекту повинна сприяти залученню всіх необхідних зацікавлених сторін у планування проекту й розробку плану управління проектом і документів проекту.
Тому що процес одержання зворотного зв'язку й уточнення не може тривати невизначено довго, установлені організацією процедури диктують, коли повинні закінчитися початкові роботи із планування.
На дані процедури впливає характер проекту, установлені межі проекту, відповідні дії по моніторингу й управлінню, а також зовнішнє середовище, у якому реалізується проект.
Група процесів планування
Інші взаємодії між процесами в рамках групи процесів планування залежать від характеру проекту. Наприклад, у деяких проектах практично неможливо ідентифікувати ризики, поки не проведені значні
роботи із планування. У цей момент команда може встановити, що цілі за вартістю й розкладом зайво жорсткі й спричиняють набагато більші ризики, ніж можна було припустити раніше.
Результати ітерацій документуються у вигляді коректив плану управління проектом або іншими документами проекту. Група процесів планування містить у собі процеси управління проектами, визначені на наступних слайдах.
5. Документування плану проекту
Результати планування повинні бути задокументовані й надані для затвердження.
Єдиного стандарту щодо складу документів плану не існує.
Глибина деталізації планування визначається розмірами і складністю проекту, характером проекту,
типом об’єктів, що створюються, вимогами зацікавлених сторін тощо.
Кожна проектноорієнтована компанія на основі власного досвіду розробляє свої шаблони плану проекту.
Приклад №1 Типова структура плану проекту по створенню виробничого об’єкта включає:
•
•
•
•
Основні цілі проекту.
Фінансовий план проекту.
План виконання субконтрактів.
Функціональний план.
•Аналіз чинників виконання проекту.
•Додатки до плану проекту.
Така сама структура може бути прийнята і в ІТ-проекті Приклад №1
1.Основні цілі проекту.
При формулюванні цілей потрібно уникати спрощених і практично нездійсненних цілей. Цілі потрібно викладати якомога більш чітко і конкретно, враховуючи відносне значення кожної мети і її вплив на прийняття альтернативних управлінських рішень.
Приклад №1
2. Фінансовий план проекту.
Визначаються мінімальні рівні інвестицій кожного інвестора, методи і умови фінансування.
План фінансування, як правило, впливає на графік капітальних витрат, погашення заборгованості і при угоді між учасниками проекту і інвесторами.
Фінансовому плануванню передує кошторисна робота. Кошториси складаються на кожний вид, етап робіт.
Крім того фінансове планування передбачає оцінку фінансово-економічних показників проекту (дисконтований прибуток, термін окупності та ін.).
Приклад №1
3. План виконання субконтрактів.
Представляє спільну стратегію замовника, генерального підрядника, субпідрядників і постачальників. Є зв’язуючим для всіх учасників проекту. Основою для його складання є чітке визначення і розподіл задач і обов’язків всіх учасників проекту.
При складанні цього плану:
а) оцінюються альтернативи укладання субконтрактів; критеріями такої оцінки є можливість виконання технічних завдань субпідрядниками в необхідні терміни;
б) вибір найбільш відповідного типу контрактів для кожного субпідрядника і визначаються терміни, відповідальні за підготовку і укладання цих контрактів;
в) розробляється концептуальний календарний план проекту як складова частина контрактної документації.
Приклад №1
4.Функціональний план.
Визначає структуру функціональних комплексів робіт, терміни і особливості їх виконання. До функціональних комплексів можуть бути віднесені: проектні роботи, матеріально-технічне постачання (МТП), будівництво, контроль якості, здавання в експлуатацію.
Функціональний план складається з таких планових документів:
•головного календарного плану проекту;
•календарних планів робіт (короткострокових);
•функціональних планів робіт.
Приклад №1 (Функціональний план)
Головний календарний план (ГКП) формується шляхом уточнення і деталізування концептуального плану проекту. Він визначає етапи проекту, які поділяються на цільові етапи і етапи проекту, пов’язані з початком і завершенням функціональних комплекс робіт. Головний календарний план, як правило, представляється в формі гістограми, оскільки на цій фазі проекту декомпозиція на окремі роботи відсутня, а конкретні обмеження не визначені.
Короткострокові календарні плани формуються на основі ГКП і містять переліки робіт, терміни, прізвища осіб, відповідальних за їх здійснення.
Приклад №1 (Функціональний план)
Функціональні плани робіт (ФПР) - система планових документів, що містять заходи, а також конкретні технічні й проектні рішення з окремих особливостей виконання проекту.
За планом практичних робіт:
•
•
•
•
початкові дані для проектування; пріоритети виконання робіт; потреба в персоналі;
процедури затвердження проектних розробок;
За планом матеріально-технічного постачання:
•
•
терміни постачання обладнання; терміни і контроль за установкою обладнання;
За планом будівництва:
•
•
вимоги до приміщень для розміщення обладнання і персоналу; організація робіт з підготовки і будівництва приміщень;
За планом контролю якості:
•
•
загальні критерії якості; контроль обладнання, що поставляється;
За планом введення в експлуатацію:
•
•
•
підготовчі роботи; доексплуатаційний контроль;
введення в експлуатацію.
Приклад №1
Аналіз чинників виконання проекту.
Чинник виконання проекту - ключові параметри або процеси проекту, які можуть вплинути на досягнення його цілей.
Мета цього розділу - розробка системи заходів, що компенсують недоліки планових рішень попередніх етапів планування і спрямованих на запобігання впливу протидіючих чинників, на отримання вигоди від чинників, що впливають, на збільшення суми економічного ефекту від взаємодії всіх чинників.
Документальною формою цього розділу плану є угода про заходи, яка затверджується зацікавленими учасниками і узгоджується з відповідальними виконавцями.
Приклад №1
Додатки до плану проекту.
Виносяться дані, що використовуються при складанні плану:
•
•
•
дані з концепції проекту;
матеріали обстеження;
вимоги і обмеження до проекту та інше
Приклад №2
План проекту може мати такі основні розділи: 1 - короткий опис проекту;
2 - вступ (цілі і очікувані результати, стратегія, обсяг робіт, організаційні зв’язки, посилання на зовнішні документи);
3 - структура проекту (ролі та відповідальність, процес управління проектом, огляди і затвердження); 4 - комплекс робіт (роботи проекту, оцінка обсягів робіт і кваліфікації, зовнішні задачі, можливі зміни); 5 - графік робіт (по етапах і список дій); 6 - ресурсне забезпечення (персонал, обладнання, засоби, інше);
7 - фінансування (історія фінансування подібних проектів, бюджет, план витрат, фонди, пропозиції); 8 - обмеження, ризики і невизначеність (залежність від зовнішніх проектів/подій, ризики і
невизначеність, процес розв’язання проблем). Приклад № 3
Шаблон плану управління проектом (початок)
ІНФОРМАЦІЯ ПРО ДОКУМЕНТ
•
•
•
•
•
Шифр проекту
Назва проекту
Автор документу
Дата створення
№ версії
Приклад № 3
Шаблон плану управління проектом (продовження)
Ієрархічна структура робіт проекту
<Подайте в графічному чи табличному вигляді ієрархічну структуру робіт проекту з потрібним ступенем деталізації>
Віхи проекту
<Складіть список контрольних точок проекту. Список контрольних точок визначає ключові події проекту, їхні дати й результати, які повинні бути отримані за станом на ці дати >
Календарний план проекту
<Складіть план-графік робіт проекту, що описує всі контрольні точки й роботи із призначеними датами початку й закінчення, а так само взаємозв’язку завдань>
Приклад № 3
Шаблон плану управління проектом (продовження)
Вартісний план проекту
<Вартісний план являє собою розподілений за часом бюджет, по якому провадиться контроль використання коштів проекту>
План якості проекту
<План якості проекту визначає параметри й критерії досягнення якості проекту, щодо яких буде проводитися контроль якості отриманих результатів>
Приклад № 3
Шаблон плану управління проектом (продовження)
Ресурсний план проекту
<Перелічіть всіх співробітників (як внутрішніх, так і зовнішніх), які будуть задіяні в проекті, із вказівкою строків їхньої зайнятості й відсотка завантаження>
План управління командою проекту Організаційна структура проекту
<Подайте організаційну структуру проекту в графічному вигляді>
Приклад № 3
Шаблон плану управління проектом (продовження)
Матриця відповідальності
<Матриця відповідальності встановлює відповідальність ролей проекту відносно виконання основних або типових робіт>
План управління комунікаціями проекту
<План управління комунікаціями відображає вимоги до комунікацій з боку учасників проекту>
Реєстр ризиків проекту
<Ідентифіковані ризики проекту містять у собі можливі невизначені події, які можуть виникнути в проекті й викликати наслідки, які спричинять небажані ефекти>
Приклад № 3
Шаблон плану управління проектом (продовження)
План управління ризиками проекту
<Опишіть правила й періодичність перегляду реєстру ризиків проекту>
План управління контрактами й постачаннями
<Перелічіть всі контракти, які повинні бути укладені для здійснення поставок або робіт із проекту, указавши строки, у які ці поставки або роботи повинні бути виконані>
План комунікацій проекту
Приклад № 3
Шаблон плану управління проектом (закінчення)
План управління змінами
<План управління змінами містить у собі порядок управління змінами в проекті й розробляється на підставі процедури внесення змін
ЗАТВЕРДЖЕНО: |
|
|
Посада |
Дата |
Підпис |
ПОГОДЖЕНО: |
|
|
Посада |
Дата |
Підпис |
Календарне і ресурсне планування
•Календарне планування
•Ресурсне планування
•Використання методу критичних ланцюжків у календарному плануванні проекту
•Аналіз можливості реалізації й оптимізація плану проекту
•
1. Календарне планування Центральне місце у плануванні проекту займають задачі календарного планування - складання і
коригування розкладу, в якому роботи, виконані різними організаціями, ув'язуються в часі між собою і з можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних ресурсів.
При ув'язці повинно бути забезпечено дотримання заданих обмежень (строки пакетів робіт, обсяги ресурсів, фінансування та ін.), оптимальне (за прийнятим критерієм) розподілення ресурсів.
Цілі календарного плану (Schedule) :
–забезпечити вчасне надходження фінансування;
–координувати надходження ресурсів;
–вчасно забезпечити потрібні ресурси;
–передбачити у різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;
–забезпечити вчасне виконання проекту
Календарний план (Schedule) лише як перелік тільки планових параметрів проектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.
Існує дві найпоширеніші форми подання календарного графіку:
1)таблична — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;
2)діаграмна (балочні діаграми, або діаграми Ганта).
У ході реалізації проекту застосовуються різні типи календарних планів:
За рівнем планування розрізняють:
•
•
Календарні плани проекту (розробляються до укладання контрактів);
Функціональні календарні плани робіт (ФКПР).
За глибиною планування:
•
•
•
перспективні графіки;
графіки початку і завершення робіт по проекту;
щомісячні, щотижневі, щоденні.
За формою подання:
•
•
логічні сіті;
графіки;
•діаграми і т.д.
У ході реалізації проекту застосовуються різні типи календарних планів:
У свою чергу, функціональні календарні плани робіт поділяються (ФКПР):
За типами робіт:
•ФКПР проектування;
•ФКПР МТС;
•ФКПР будівництво;
•ФКПР введення в експлуатацію і освоєння.
• ФКПР також можуть бути складені: на окремі черги, підсистеми, комплекси великого проекту, які в цьому випадку розглядаються як мініпроекти.
Призначення календарного плану варіюється в залежності від рівня управління, на якому він використовується:
керівник вищої ланки - для контролю термінів досягнення основних корпоративних цілей; функціональні керівники - для контролю виконання функціональних календарних планів робіт; менеджер проекту - для контролю виконання основних етапів календарних планів і рівня готовності
проектних вузлів.
Кожна робота в календарному плані характеризується:
•тривалістю (часом виконання);
•датами початку і закінчення;
•ресурсами, що необхідні для виконання;
•відповідальним виконавцем.
Кожна робота в календарному плані характеризується:
При аналізі календарних планів визначають також резерв часу (величина можливого відхилення тривалості для кожної роботи, яка не вплине на завершення проекту вчасно).
У більшості складних календарних планів існує до 6 варіантів моментів початку, закінчення, тривалості робіт і резерву часу.
Це - ранні, пізні, базові, планові і фактичні дати, резерв часу.
У повній системі календарного планування використовують до 15 дат і моментів часу, що визначають роботу:
Процес складання календарного плану полягає у визначенні значень зазначених на попередньому слайді дат і моментів часу.
Планові дати вибираються між ранніми і пізніми датами виконання робіт.
Однак, дата, яка планується для роботи перед початком виконання проекту, може відрізнятися від дати поточного плану.
Дуже важливо зареєструвати первинний план, тому що він є базою, відносно якої надалі здійснюється
контроль за часом.
Ця дата називається базовою датою, а дата поточного плану - поточною плановою датою. При призначенні базових або поточних планових дат необхідно також враховувати ресурсні
обмеження.
Методи розрахунку сітьових моделей дозволяють обчислювати тільки ранні та пізні дати. Базові і поточні планові дати необхідно вибирати з урахуванням інших факторів.
Існують три варіанти вибору:
•календарний план по ранніх початках (жорстко зліва): використовується для стимулювання виконавців проекту;
•календарний план по пізніх закінченнях (жорстко справа): використовується для подання ходу виконання проекту у кращому вигляді для споживача;
•календарний план між ними: робиться або для згладжування використовуваних ресурсів або для показу замовнику найбільш вірогідного закінчення.
Визначення тривалості роботи Тривалість роботи - це головний параметр планування на основі якого розраховуються початок і
закінчення роботи.
У загальному вигляді тривалість роботи залежить від сумарної трудомісткості кожного елементу роботи, і числа працюючих, які можуть її виконати
При оцінці реальної тривалості необхідно також враховувати й інші чинники:
•
•
•
Час, втрачений на непроектні роботи.
Робота неповний день.
Перешкоди, що виникають між людьми, що виконують цю роботу тощо.
•Як правило, втрати часу (свята, хвороби, навчання і т.п. складають до 30% від загального робочого часу.
•Отже min тривалість роботи треба збільшити на 40 %.
Слід враховувати також, що деякі співробітники можуть працювати над проектом неповний день. Тому загальна їх кількість повинна розраховуватися виходячи з числа працюючих повний день. (При
коригуванні тривалості необхідно точно знати, враховані вони чи ні при обліку втраченого часу, тобто до того, як збільшити тривалість на 40%).
Тривалість деяких робіт залежить від часу очікування пакету робіт або постачання матеріалів, яке не залежить від числа працівників, що виконують роботу, від додаткової інформації або від очікування здійснення якихось змін.
У цих випадках вірогідна тривалість роботи може бути отримана на основі попереднього досвіду або на базі оперативних і статистичних даних реалізації аналогічних проектів.
При оцінці тривалості необхідно враховувати також логічний взаємозв'язок робіт.
В задачах управління проектом зазвичай розрізняють два види ресурсів:
•Непоновлювані, складовані, накопичувані
•Поновлювані, нескладовані, ненакопичувані
1. Непоновлювані, складовані, накопичувані Ресурси, які при виконанні робіт повністю використовуються, і які повторно використати неможливо.
Не використані у певний час ресурси можуть бути використані потім, тобто такі ресурси можна накопичувати (складувати) з наступним використанням запасів.
Такі ресурси часто називають ресурсами типу "енергія". Приклад: предмети праці, паливо, фінансові кошти.
2. Поновлювані, нескладовані, ненакопичувані Ресурси - зберігають свою натурально-речовинну форму і з вивільненням можуть використовуватись на
інших роботах.
Якщо ці ресурси простоюють, їх не можна використати потім, вони не накопичуються. Такі ресурси часто називають ресурсами типу "потужності".
Приклад: люди і засоби праці багаторазового використання (машини, механізми, тощо).
Перевірка ресурсного забезпечення календарного плану означає співставлення наявних і необхідних ресурсів для проекту в цілому.
У загальному вигляді алгоритм ресурсного планування включає три етапи:
1 - визначення ресурсів (опис ресурсу і визначення максимуму доступної кількості даного ресурсу); 2 - призначення ресурсів задачам (елементарним роботам); 3 - аналіз розкладу і розв’язання протиріч, що виникли між необхідною і наявною кількістю ресурсу.
Оскільки наявність необхідних ресурсів для виконання робіт часто є ключовим фактором УП, керівник може розробити реальний план тільки у тому випадку, коли описані доступні ресурси.
Процес призначення ресурсів полягає у зазначенні для кожної роботи (задачі) необхідних ресурсів і визначенні їх необхідної кількості.
Існує три основних види залежності потреби у ресурсах від ходу роботи (тривалості):
•постійний - протягом всієї роботи завантаження (фронт робіт) ресурсу не змінюється;
•східчастий - протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно (сходинками);
•трикутний - завантаження ресурсу лінійно наростає від початку роботи до максимального
значення, а потім спадає до закінчення роботи.
Два основні підходи до ресурсного планування:
•
•
За обмеження у часі
За обмежених ресурсів
1. Ресурсне планування за обмеження у часі передбачає жорсткі обмеження на терміни завершення робіт і призначення на проект додаткових
ресурсів на періоди перевантаження.
Такий підхід ще називають методом “Згладжування”, за якого потрібно оптимізувати деякий показник якості використання ресурсів, наприклад, мінімум перевищення необхідних ресурсів над заданим рівнем їхньої наявності.
2. Планування за обмежених ресурсів
передбачає, що початково задана кількість доступних ресурсів не може бути змінена і є основним обмеженням проекту.
За даного підходу наявна кількість ресурсу є незмінною, а розв’язання конфліктних ситуацій здійснюється за рахунок зміни дати закінчення робіт.
Такий підхід ще називають методом “Калібрування”. Цей алгоритм мінімізує терміни виконання комплексу робіт при заданих обмеженнях на ресурси.
Ідея цього методу: на черговий відрізок часу (зміна, тиждень) ставляться на обслуговування і забезпечуються необхідними ресурсами роботи відповідно до прийнятого пріоритету, якщо виявляється, що в даному періоді ресурсів для виконання деяких робіт не вистачає, то початок виконання цих робіт відтерміновується.
Доцільно поєднувати обидва підходи
Інформація, отримана на основі використання обох підходів, дозволяє проект-менеджеру більш обґрунтовано підходити до переговорів щодо дат закінчення і ресурсного забезпечення з
вищим керівництвом, із замовником і функціональними менеджерами.
Сучасним методом, який при розробці календарного плану враховує не лише часові, а й ресурсні обмеження проекту, є метод критичних ланцюжків (ССРМ - Critical Chain Project
Management).
Метод критичних ланцюжків — це підхід до вирішення невизначеностей у будь-якому проекті і є поширенням теорії обмежень (TOC - Theory of Constraints) на сферу управління проектами.
Розроблений ізраїльським вченим Еліяху Голдраттом, метод критичних ланцюжків передбачає ескалацію управління ризиками з рівня операції (роботи) до рівня всього проекту, тобто від виконавців до менеджера проекту.
Теорія обмежень містить два основні положення:
1.У будь-якій системі, в будь-якій організації поліпшення роботи кожної окремо узятої підсистеми не
забезпечить хорошої роботи всієї системи в цілому.
2.Для того, щоб поліпшити роботу всієї системи, необхідно поліпшити роботу найслабкішої ланки,
те, що ми називаємо «обмеженням» системи, яким би незначним воно не здавалося.
Стосовно управління проектами теорія обмежень була адаптована в середині 90-х рр., коли з’явилося поняття «критичного ланцюжка».
Отже, в основі теорії обмежень лежить розуміння того, що оптимальний стан системи не завжди визначається оптимальним станом всіх її підсистем.
Тому перед початком роботи з великими системами в різних організаціях, зокрема з системою управління проектами, перш за все слід визначити головне обмеження системи.
Потрібний дуже ретельний аналіз, щоб знайти найслабкішу ланку з урахуванням специфіки роботи організації, після чого з’являється шанс удосконалити всю систему.
Проект також є єдиною системою і страждає через те, що оптимальність досягається не в цілому, а лише для окремих складових.
Наприклад, виконавці проекту часто завищують час, необхідний для виконання завдань, що їм доручено, щоб гарантовано вкластися в строк.
Проте це істотно знижує вірогідність завершити вчасно проект в цілому.
В управлінні проектами існує три групи проблем:
1)статистичні;
2)поведінкові;
3)управлінські.
Найважливішими є управлінські аспекти, оскільки вони впливають на всі інші 1) статистичні
Перша група фундаментальних проблем полягає в тому, що статистично мало шансів закінчити
проект відповідно до плану.
За статистикою проекти завжди запізнюються.