ALL(PDF)

-ділянки роботи;

-методи роботи;

-графіки основних операцій;

-форми звітів;

-умови контракту.

Особливості управління малими проектами

Для малих проектів рекомендується:

-призначити одного адміністратора;

-організація команди проекту повинна бути гнучкою, забезпечувати взаємозамінність членів;

-кожний член команди повинен чітко знати задачі і обсяги робіт;

-при плануванні і складанні графіка робіт застосовувати прості методи;

-пуск або введення в експлуатацію повинні здійснювати ті ж фахівці, що починали проект.

Особливості управління мегапроектами

Мегапроекти:

-висока вартість;

-потреба в фінансових коштах вимагає нетрадиційної форми фінансування;

-великий обсяг робіт;

-необхідність участі інших країн;

- віддаленість районів, де реалізуюся мегапроекти, додаткові витрати на інфраструктуру; - вплив на навколишнє середовище регіону.

Особливості управління мегапроектами

При організації управління необхідно враховувати чинники:

- розподіл елементів проекту по різних виконавцях і необхідність координації їх діяльності; - необхідність аналізу соціального середовища регіону, країни загалом, ряду країн - учасниць

проекту;

-необхідність виділення в якості самостійної фази розробку концепції проекту;

-розробка і постійне оновлення планів проекту;

-необхідність моніторингу проекту з постійним оновленням всіх його елементів;

-урахування унікальності мегапроекту.

Особливості управління короткостроковими проектами

Короткострокові проекти:

-стислі терміни реалізації;

-вартість може складати до кількох десятків тисяч доларів і може зростати в процесі реалізації.

Особливості управління короткостроковими проектами

Рекомендації:

•введення матричної організаційної структури;

•покладання відповідальності за всю діяльність по реалізації проекту на один підрозділ;

•забезпечення завершення проекту силами тих самих фахівців, що його починали;

•передати частину повноважень від керівника з правом прийняття рішень (делегувати повноваження);

•максимально скасувати і скоротити звітність, великі наради. Оперативно вирішувати усі питання;

•звести до min зміни в ході робіт;

•використовувати графіки робіт тільки з метою контролю;

•створити і використовувати систему стимулювання для виконавців;

•співробітництво з мінімальним числом підрядчиків.

Особливості управління бездефектними проектами

Бездефектні проекти - домінує підвищена якість.

Для них характерна висока вартість.

Вимоги:

•об'єднаний план проектних і будівельних робіт

•поєднання графіка будівництва з графіком пускових робіт;

•ранній пуск окремими технологічними лініями, що дозволяє заздалегідь перевірити і забезпечити якість усіх систем проекту;

•аналіз проблем, пов'язаних з проектом, що дозволяє їх виявити і усунути;

•застосування max гнучкої системи УП.

У названих варіантах мова йде про змагання в умовах обмежених ресурсів.

Основна задача менеджера проекту - забезпечити розподіл обмежених ресурсів між партнерами, що беруть участь в організації мультипроекту, кооперуючись з ними і координуючи свої дії.

Особливості управління проектами модульного будівництва

Проекти модульного будівництва (комплектно-блоковий метод розробки проекту) - окремі елементи проекту виготовляються або збираються поза будівельним майданчиком з різних причин.

Особливості, які необхідно враховувати:

-треба створити спеціальну комплексну робочу групу фахівців по модулях;

-кожна група повинна працювати як складова однієї команди,

- план проекту повинен враховувати вимоги до своєчасності виконання робіт і повинен бути пов'язаний з іншими роботами;

- одне з самих складних – комплексування модулів (наприклад, доставка модулів до будівельного майданчика, об'єднання модулів ПЗ в систему тощо).

Особливості управління міжнародними проектами

Міжнародні проекти - характерно:

-складність і висока вартість;

-важлива роль в економіці і політиці;

-обладнання і матеріали закуповуються на світовому ринку, отже - підвищені вимоги до організації,

що здійснює закупівлю;

-рівень підготовки повинен бути вищим, ніж для аналогічних внутрішніх проектів, враховуючи можливі відмінності в правовій базі країн-учасниць;

-тривалість підготовчого періоду звичайно є більшою у зв'язку з необхідністю організації і

управління

-інформаційна підтримка завжди більш ефективна і відповідно, більш дорога, ніж для внутрішніх проектів.

-звичайно такі проекти базуються на взаємно доповнюючих особливостях партнерів, тому нерідко для реалізації таких проектів створюються спільні підприємства, які об'єднують два і більше учасників для досягнення комерційних цілей і спільного контролю

4. Життєвий цикл і фази проекту

Життєвий цикл проекту (ЖЦП)

це набір, як правило, послідовних фаз проекту і іноді фаз, що перекриваються, назви й кількість яких визначаються потребами в управлінні й контролі організації або організацій, залучених у проект, характером самого проекту і його прикладною областю.

Життєвий цикл проекту Життєвий цикл проекту може визначатися або формуватися унікальними аспектами організації,

галузі або використовуваної технології.

Оскільки кожний проект має певний початок і кінець, конкретні результати й дії, що мають місце в цьому проміжку, широко варіюються для кожного проекту.

Життєвий цикл забезпечує базову структуру для управління проектом, незалежно від включених у нього конкретних робіт.

1 - Початкова фаза або концепція

Головний зміст робіт:

•збір початкових даних і аналіз існуючого стану;

•попередні дослідження;

•виявлення потреб у змінах;

•визначення проекту, яке включає: Цілі, Задачі, Результати, Основні вимоги, Обмежувальні

умови, Критерії, Рівень ризику, Оточення проекту, Потенційні учасники, Необхідний час, Ресурси, Кошти та ін.;

•визначення і порівняльна характеристика альтернатив;

•представлення пропозицій, їх випробування і експертиза;

•затвердження концепції й отримання схвалення для наступної фази розробки.

2 - Фаза організації й підготовки - розробка основних компонентів проекту і підготовка до його реалізації.

Загальний зміст робіт:

•призначення керівника і формування команди проекту;

•встановлення ділових контактів, встановлення вимог замовника і власника проекту, ключових учасників;

випробувань продукту на тестовому ринку тощо.

Укожному з цих прикладів життєвий цикл проекту відрізняється від життєвого циклу продукту.

Зодним продуктом може бути пов'язано безліч проектів

Додаткової ефективності можна досягти, управляючи всіма супутніми проектами в сукупності. Наприклад, з розробкою нової ІС може бути пов'язана низка окремих проектів.

Кожний проект може виконуватися окремо, але при цьому він буде робити свій внесок у ключовий результат, необхідний для впровадження ІС в організації.

Нагляд за всіма проектами з боку вищої інстанції може істотно підвищити ймовірність досягнення успіху.

Фази проекту - це окремі частини в рамках проекту, що вимагають додаткового контролю для ефективного одержання основного результату проекту.

Фази проекту звичайно виконуються послідовно, але в деяких проектах можуть перекриватися. Фази проекту - це елемент життєвого циклу проекту. Фаза проекту не є групою процесів управління

проектом.

Структура фаз дозволяє розділити проект на логічні підгрупи для більш легкого управління, планування й контролю.

Кількість фаз, необхідність у них і ступінь контролю, накладення однієї фази на іншу, залежать від розміру фаз, складності й потенційного впливу на проект.

Незалежно від кількості фаз, що складають проект, всі фази мають схожі характеристики:

•При послідовному виконанні фаз завершення фази супроводжується певного роду передачею отриманого продукту як результат фази.

•Як правило, роботи фази мають властивості, які відрізняють її від інших фаз. При цьому можуть залучатися різні організації й використовуватися різні набори компеденцій.

•Для успішного досягнення головного результату або мети фази потрібен додатковий ступінь контролю.

Структура фаз забезпечує формальну основу для контролю.

Кожна фаза формально ініціюється, щоб указати, що припустимо й що очікується для даної фази. Найчастіше з метою ухвалення рішення про початок операцій фази проводиться аналіз управління. Це особливо актуально, якщо попередня фаза ще не завершена.

Прикладом може бути ситуація, коли організація вибирає життєвий цикл із кількома фазами проекту, що виконуються одночасно. Початок фази також є підходящим часом для повторного огляду прийнятих раніше припущень, перегляду ризиків і більш докладного визначення процесів, необхідних для досягнення результату (ов) фази. Наприклад, якщо конкретна фаза не вимагає придбання нових матеріалів або обладнання, пропадає необхідність здійснення операцій або процесів, пов'язаних із закупівлями.

Зв'язки між фазами

•Послідовний зв'язок, коли фаза може починатися тільки після завершення попередньої фази. Покроковий характер такого підходу зменшує невизначеність, але може виключати варіанти для скорочення строків.

•Зв'язок, що перекривається, коли фаза починається до завершення попередньої фази. Іноді це може застосовуватися як приклад методу стиснення строків, називаного «швидкий підхід». Фази, що перекриваються, можуть підвищити ризик і привести до повторення робіт, якщо наступна фаза почнеться перш, ніж буде отримана точна інформація про результати попередньої фази.

•Ітераційний зв'язок, коли планується тільки одна фаза, а планування наступної здійснюється в міру виконання робіт у рамках поточної фази й одержання результатів. Зміст, у свою чергу,

управляється шляхом покрокової доробки частин продукту й розміщення пріоритетів вимог з метою досягнення мінімальних ризиків проекту й максимальної комерційної цінності продукту.

У проектах, що складаються з багатьох фаз, протягом життєвого циклу може існувати кілька зв'язків між фазами. Зв'язки, застосовувані в періоди між фазами, визначаються необхідним рівнем контролю, ефективністю і ступенем невизначеності.

Приклад трифазного проекту

2) Чітка регламентованість (що спрощує управління проектом, особливо контроль за виконанням).

Недоліки каскадної моделі:

1)Від затвердження ТЗ до впровадження готового продукту минає багато часу. Існує ризик, що вимоги користувачів зміняться і не будуть задоволені.

2)Можливі випадки, коли реальні потреби залишилися незмінними, але були неправильно або недостатньо використані користувачем під час розробки ТЗ.

Спіральна модель ЖЦ

Передбачає багаторазове проходження тих самих стадій проекту доти, доки він не буде задовольняти замовника.

Ця модель відображає ітеративний характер, властивий процесу створення таких складних проектів, якими є програмне забезпечення ІС.

На кожній ітерації створюють діючий прототип, піддають критичній оцінці. На заключній ітерації прототип приймають за остаточний варіант системи.

Якщо проект великий, то зазвичай виділяють в ньому обмежену підсистему, яку доцільно розробляти використовуючи спіральну модель. Ця модель використовується у випадках, коли замовник, розробник і користувач - одна особа, продукт для масового споживача

Спіральна модель життєвого циклу Спіральна модель ЖЦ

Переваги - відсутність недоліків каскадної моделі, оскільки можна врахувати вимоги, що змінилися. Недоліки - складність планування та організації робіт, значні витрати ресурсів при розробці великих

проектів. Використовується для невеликих проектів, існує велика невизначеність відносно вимог користувача.

Інші моделі Проміжними між каскадною і спіральною моделями є :

1)Метод швидкого прототипу;

2)Метод послідовного нарощування функцій;

3)Еволюційна модель;

4)Модель заснована на повторному використанні компонент;

5)Модель заснована на автоматизованому синтезі програм.

1. Метод швидкого прототипу Передбачає розробку в стислі терміни діючого макета частини ІС найкритичнішої до змін вимог

користувача, проведення дослідної експлуатації макету до початку розробки повномасштабного зразка.

Зазвичай насамперед підлягає прототипуванню інтерфейс користувача з майбутньою системою. Це дозволяє залучити користувача до участі у розробці на ранніх стадіях і уникнути дорогих доробок кінцевих змін.

1. Метод швидкого прототипу Основне призначення - полегшити виявлення вимог користувача.

Прототип після розробки ТЗ не використовується, а в іншому ця модель ЖЦ співпадає з каскадною. Приклад такого підходу - Британський стандарт SSADM. Він реалізовує модель схожу на каскадну,

однак передбачає багатократне коригування документів.

2. Метод послідовного нарощування функцій полягає в поетапній розробці та реалізації системи, на кожному етапі збільшується кількість функцій.

Ця модель дозволяє зменшити час впровадження першої черги ІС. Користувач раніше починає відчувати перевагу від автоматизації.

Перевага - скорочення термінів окупності.

Недолік - складність планування й управління в поєднанні з необхідністю дотримання відкритої архітектури.

Цей метод доцільно використовувати в ІС організаційного управління. Як перша черга може бути розроблена частина ІС, в який реалізуються порівняно прості інформаційні задачі, впровадження яких може дати відразу помітний ефект.

3. Еволюційна модель