Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Этикет поведения делового человека. Учебное пособие
.pdf
стоятельно. Беседа с большим числом участников представляет из
себя совещание – самый дорогостоящий вид управленческой деятельности.
Правило № 3. Выберите время
а) удобное и вам, и вашему собеседнику;
б) достаточное для разговора.
Представьте, например, что вам нужно выяснить с кем-то
отношения. Вы приходите к нему (или звоните), а
его в это время
терзают совсем другие заботы, или он наслаждается любимой передачей, или собирается по делам. Разговор не получается. А все
дело в том, что инициатор беседы и правило 3 (а), и правило 3 (б):
не побеспокоился, чтобы время было достаточным и удобным не
только ему.
Рискованно начинать беседу (из
числа тех, которые могут
затянуться), не имея в запасе собственного времени.
Не рекомендуется включаться в беседу после события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полученной «нахлобучки»). Уместно здесь
вспомнить высказывание Льва Толстого: «То, что начинается в
гневе, заканчивается в стыде».
Правило № 4. Выберите
подходящее место
Оно должно удовлетворять двум условиям:
а) ничто не должно отвлекать вас от беседы;
б) место должно максимально способствовать целям раз-
говора.
Мешают посторонние, телефонные звонки, телевизор.
Планируя беседу, следует подумать,
где расположиться, чтобы эти и другие помехи не отвлекали от разговора.
Не для всякой беседы
наилучшим местом является каби-
нет руководителя. Например, для разговора руководителя по душам с подчиненным больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и
«стены помогают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория – какое-то свободное в данное время помещение.
110
Не секрет, что многие договоренности легче достигаются в
неформальной обстановке: за дружеским ужином, на прогулке, в
сауне и т. д.
Впрочем, и в рабочей комнате можно создать различные
зоны общения: официального, полуофициального и (если позволяют размеры комнаты) неофициального общения.
При официальном общении хозяин находится на своем
обычном месте
– за столом.
Для полуофициального общения – располагается напротив
посетителя за приставным столиком или за столом заседаний, как
бы приравнивая этим свой статус к статусу посетителя.
Зона неофициального общения представляет собой дватри кресла и журнальный столик.
Для подчиненного, выработавшего за годы работы рефлекс быть начеку в кабинете начальника, эти меры оказываются
недостаточными.
Правило № 5. Задачи первой части разговора:
а) привлечь внимание;
б) добиться атмосферы взаимного доверия.
Добиться устойчивого внимания непросто, потому что мы
плохие слушатели. Больше любим говорить, чем слушать. Мужчины, как правило, худшие слушатели по сравнению с женщинами.
Они обычно более нетерпеливы в беседах с
женщинами.
Но если не привлечь внимание собеседника, разговора не
получится. Как же добиться внимания?
Если вы будете говорить только о ваших проблемах, не затрагивая интересов собеседника, на успех рассчитывать трудно.
Подумайте, как связать ваш вопрос с проблемами собеседника или найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении – иначе говоря, начинайте с разговор с темы, интересующей
собеседника.
В качестве иллюстрации этого приема приведем забавный
случай, произошедший с выдающимся русским кораблестроителем, академиком А.Н. Крыловым. Так случилось, что академик
совмещал две важные должности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, то морской министр
пред-
ложил законопроект, по которому это совмещение делалось в
111
дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из дремавших престарелых адмиралов, готов был
проштамповать и это предложение, не вслушиваясь и не вдумываясь в его суть.
Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде
всего привлечь внимание дремавших членов комитета.
«Петр Первый, – начал Крылов, – в
своем «Морском Уставе» подробно изложил процедуру расследования случаев изнасилования
девиц…» (далее выступающий привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно захватившими бравых флотоводцев). «А заканчивается это наставление, – продолжал академик,
– указанием: наказывать, невзирая на персону. Рассматриваемый
же законопроект составлен, имея в виду мою персону…». После
этого выступления законопроект был дружно отклонен.
Атмосфера взаимного доверия также совершенно необходима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный
собеседник будет отвергать даже разумные предложения, просто
перенося на них негативное отношение к их автору.
Создается атмосфера взаимного расположения несложными приемами.
И первое, с чего необходимо начать, – это пунктуальность
инициатора беседы, Если приглашенному
приходится дожидаться,
то невольно накапливается раздражение, которое может вылиться
(даже и неосознанно) в агрессивный настрой. Если же обстоятельства не позволяют начать беседу, необходимо известить об этом
приглашенного, извиниться и предложить другое время встречи.
Еще лучше – спросить собеседника, какое время будет удобно ему.
Способствует непринужденной, доброжелательной атмо-
сфере беседы такие
слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что за-
шли», похвалить за что-то, сделать комплимент.
Правило № 6. Подчиняйте свою тактику цели разговора
Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Вопросы можно разделить на открытые и закрытые.
112
Открытым называется такой вопрос, на который нельзя
ответить односложно (да, нет, не знаю), а приходится, отвечать на
него, рассказывать. Например: «Расскажите, пожалуйста…»,
«Что вам известно про…», «Как вы думаете?», «А почему?», «Ваше мнение?», «Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?».
Открытые вопросы являются незаменимыми, когда целью
является получение
информации. Противоположностью открытым
вопросам являются вопросы закрытые, т.е. такие, на которые необходимо ответить «да – нет». Такие вопросы эффективно использовать для достижения следующих целей: убедить, получить согласие, подвести к отказу от чего-либо, преодолеть сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику, который
(руководитель знает это по опыту)
будет спорить, доказывать, что
это дело не входит его обязанности и т.п. Возможен такой вариант
диалога:
Руководитель: Вы были на совещании по вопросу о …?
Подчиненный: Да, был.
Руководитель: Вы, конечно, обратили внимание на пункт
четвертый решения?
Подчиненный: Да, а что?
Руководитель: Этот пункт прямо адресуется и Вам:
нужно
сделать … (дается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что
после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою
позицию, становится пленником уже сделанного выбора. В рассматриваемом примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал
на нем детектив (эти возможности не исключает руководитель), но сказать «не» он не решился, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе
пути к отказу от поручения.
В более сложных случаях может понадобиться большее
число закрытых вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.
Искусство беседы включает в
себя и умение не отвлекать-
ся от намеченной цели.
Например, если вы не можете решить важный для посети-
теля вопрос и вам приходится ограничиться лишь получением от
113
него информации, то воздержитесь от оценок (даже частных), по
которым посетитель может завязать спор или ошибочно трактовать вашу позицию. Ни то, ни другое не отвечает вашим целям.
Правило № 7. Старайтесь, чтобы говорил
в основном ваш собеседник
Из двух беседующих людей психологическое преимуще-
ство имеет тот, кто задает вопросы,
а не тот, кто много говорит.
Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с
помощью цепочки логически выверенных вопросов.
Инициатору беседы (как и большинству людей) нередко
хочется больше говорить самому, но тут уж приходится выбирать:
или результативная беседа, или удовольствие выговориться.
Представив собеседнику преимущество говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добьетесь следующего:
а) максимально расположите к себе собеседника. (Люди
так любят, когда их слушают);
б) получите наиболее полную информацию о состоянии
дел, о собеседнике, о его отношении к вам и даже его взаимоотношениях с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;
в) вам будет затем
легче убедить собеседника: ведь вы
расположили его к себе и максимально информированы о нем.
Эта тактика («меньше говорить – больше спрашивать»)
позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.
Опишем одну из них. Специалист обращается к своему
руководителю за помощью. Руководитель не в состоянии помочь –
то ли вопрос
упирается в технические тонкости, в которых руководитель не превосходит спрашивающего, то ли руководитель новый и еще не ориентируется в деталях, знания которых необходимы для оказания помощи. Однако признаться в неспособности помочь руководитель считает недопустимым.
Как быть? Применить обсуждаемое правило. Попросить
изложить суть проблемы. Затем начать стимулировать
вопросами
подчиненного рассказать все более и более тонкие детали.
114
Как часто такие беседы заканчиваются возгласом специа-
листа: «Понял!». А ведь руководитель помог ему не идеями, а тем,
что просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои же знания, интуитивные впечатления заменить четкими
формулировками.
Этот метод можно назвать методом косвенной консульта-
ции. А в основе
его лежит седьмое правило.
Это правило (как и все остальные) не следует фетишизировать, добиваться его выполнения в любом случае. Например,
собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), так что такое понуждение может оказаться мучением для – обоих. Самое важное в этом правиле – чтобы
все, что хочет сказать собеседник, было высказано.
Правило № 8. Будьте на высоте положения
Это правило относится прежде всего к критикующему.
Критика – одна из важных, но непростых обязанностей руководителя, преподавателя, родителя.
Если человек проштрафился, то он ожидает, что критикующий будет к нему не только строгим, но и справедливым.
Критикуемые обычно имеют оправдания, которые считают вполне
уважительными. Если их не выслушать, то создается впечатление
несправедливости критики.
Поэтому правило № 8. подразумевает следующее:
а) выслушайте объяснение:
б) сохраняйте ровный тон;
в) прежде чем критиковать, найдите, за что похвалить, и
похвалите.
Это очень эффективный прием. Особенно желательно его
применение в преддверии сокрушительной
критики. Например,
руководитель говорит: «Мы с вами работаем вместе… (столько-то
лет) и нередко ваши результаты были просто великолепны (приведите 1–2 примера). Но объясните, что происходит с моим последним поручением?» В данном случае подчиненному сетовать на
несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований: ведь отмечается все – и
хорошее и плохое.
Подыскивая, за что похвалить, критикующий оказывает
помощь не только собеседнику, но и себе. Сопоставление хороше-
115
го и плохого сделает и его позицию более взвешенной, терпимой.
А это облегчит выполнение двух других предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон.
Правило № 9. Фиксируйте полученную информацию
Сведения, получаемые во время беседы, стремительно
улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки
по ходу делового разговора, а по окончании
его записать (цифры,
факты, фамилии, телефоны) в блокноте.
Особенно быстро теряется информация, полученная по телефону: отсутствие зрительного образа значительно снижает способность к запоминанию.
Поэтому, поднимая телефонную трубку, деловой человек
придвигает обычно лист бумаги для записи информации.
Правило № 10. Прекращайте беседу
сразу же после достижения намеченной цели
Человек
лучше запоминает то, что услышал в начале бесе-
ды, а делает то, что слышал в конце.
Наилучший результат беседы (если вы побудили человека
к действию), если он приступает к исполнению распоряжения сразу же по окончании беседы. Кроме своевременности здесь можно
ожидать и большую точность исполнения, поскольку наиболее
свежи в
памяти все детали ваших наставлений.
Если же, завершая беседу, вы решите дружески поболтать
о чем-то, то этим вы снизите эффект своих предыдущих усилий.
Ведь в памяти собеседника сотрутся многие детали разговора.
Непринужденный обмен мнениями «за жизнь» лучше перенести на начало беседы – для создания благожелательной атмосферы.
Особенности
различных типов деловых бесед
Прием на работу
Многие будущие конфликты закладываются при первой
беседе руководителя с претендентом на должность. Рассмотрим
главные ошибки.
116
1. Часто в беседе с поступающим руководитель приукра-
шивает условия, в которых предстоит трудиться новичку.
В результате решение поступить на работу принимается в
предложении условий, неадекватных реальным. Столкнувшись же
с действительностью, новичок может испытать разочарование и
счесть себя обманутым.
2. Особенно остро противоречия проявляются, когда бу-
дущему работнику обещаются какие-то
блага. Не следует забывать, насколько большое значение поступающий на работу придает этим обещаниям. Их невыполнение создаст конфликтную ситуацию – человек чувствует себя обманутым, причем осознанно,
чтобы быть «завлеченным» заполнить «прореху» в кадрах. Но как
же действовать, чтобы привлечь работника? Например, так:
Не скрывая трудностей, показать все реальные выгоды
и
достоинства предлагаемой работы. Подчеркнуть привлекательные
элементы в работе, наличие баз отдыха, возможности роста и повышение квалификации, выгодные моменты в условиях труда,
благоприятный морально-психологический климат в коллективе,
наличие профилакториев, детских учреждений, имеющихся льгот
и т. д. – то, что реально есть.
Обещать полную поддержку и необходимую помощь, осо-
на первых порах.
бенно
3. Неоказание помощи в адаптации. Эту помощь надо действительно оказать – особенно в первые дни работы новичка. Часто бывает, что, будучи предоставлен сам себе в первый день, работник, не знакомый с особенностями и порядками новой для себя
организации, набивает себе «шишки» просто от незнания им этих
особенностей. Нередко бывает, что новичка стремится взять под
свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. Новичок втягивается в конфликт, критикуется руководителем, появляется мысль: «Куда я попал?» и об уходе с работы.
При беседе с кандидатом на должность часто встреча-
ются такие ошибки:
1. Нет перечня
качеств работника, необходимых для ис-
полнения его обязанностей.
2. Внешние данные влияют на восприятие его ответов.
3. Руководитель «влюбляется» в человека, который умеет
красиво говорить.
117
4. Уважение к кандидату за его хорошие оценки в учебном
заведении, хотя тот мог пройти лишь легкие курсы или «купить»
диплом.
5. Настороженное отношение к мужчинам с длинными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой.
6. Интерес к привлекательным лицам противоположного
пола (эффект проекции).
7. Одни качества кандидата оказывают влияние на
воспри-
ятие других качеств (эффект ореола или неудачника).
8. Красноречие приравнивается к руководящим способностям кандидата (эффект ореола).
9. Беседа формальна и коротка, мельком взглянул на заявление, документы и самого кандидата. При этом информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются.
10. Нетерпимость к негативным качествам кандидата,
что
не позволяет оценить положительные качества (эффект неудачника).
11. Излишнее доверие к словам кандидата. Зачастую предпочтительнее протестировать кандидата. Тем более, если кандидат – молодой специалист, способности которого еще неизвестны.
12. Большая спешка: нужно заполнить вакантное место без
промедления, руководитель сглаживает отрицательную информацию и надеется «доучить» претендента в процессе работы
.
13. Отсутствие единых требований. Несправедливо и неза-
конно одного кандидата тестировать, долго проверять, а другого –
принять «не глядя».
Три предостережения:
1. Какое бы впечатление ни оставили некоторые обнаруженные черты характера кандидата, они должны иметь второстепенное значение, если не оказывают прямого влияния на результаты будущей работы или отношения
с сотрудниками.
2. Часто недостатки кандидата компенсируются положительными его качествами, если учитывать в комплексе все требования, предъявляемые к должности.
3. Если претендент не удовлетворяет представлениям руководителя о том, какой нужен сотрудник, не рекомендуется, тем
118
не менее, отказывать ему сразу, в конце беседы. Во-первых, лучших претендентов может и не оказаться. Во-вторых, такой «от ворот поворот» рождает антипатию к данной организации. Солидные
же фирмы заботятся о своем имидже, о впечатлении, производимом на граждан.
Подведем итог:
В беседе с претендентом на
должность предстоит:
1) оценить его деловые и личные качества;
2) обеспечить правдивость и достоверность ответов кан-
дидата;
3) разговорить собеседника с помощью вопросов «откры-
того» типа.
Руководителю надо уяснить:
1) почему он пришел к вам;
2) почему претендент или работник уходит с работы;
3) чего он ждет от работы у вас.
Помехами
в беседе могут быть присутствие посторонних,
телефонные звонки, вызовы к руководству, беспорядок в кабинете,
скатывание опроса к допросу. В результате не будет получена необходимая информация.
Поручение задания
Беседы с целью поручить (получить) задание – это наибо-
лее часто проводимые беседы.
От того, насколько четко и понятно будет сформулировано
поручение
, зависит качество исполнения. Следует избегать:
1) давать поручение впопыхах;
2) передавать поручение через третьих лиц;
3) поручать первому попавшемуся под руку;
4) давать непродуманные поручения.
Каждое из этих действий отрицательно отражается на чет-
кости постановки задачи и вредит как работе, так и авторитету руководителя.
119
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]