Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления

мул, угроза уничтожения сплачивает людей, заставляет их действовать более энергично. Несколько лет назад американ­ский партнер предприятия «Инструмренд», находящегося в г. Павлово Нижегородской области, получил первую партию продукции этого предприятия, на которое он ранее поставил современное оборудование. И американская фирма вернула 70% поставленной партии из-за ее низкого качества, заявив, что если павловчане не смогут повысить качество продукции в течение нескольких месяцев, то они, американцы, прекращают сотруд­ничество с павловским предприятием, что влекло за собой его банкротство и ликвидацию. Эта угроза так подействовала на наше предприятие, что через некоторое время оно резко повы­сило качество продукции и научилось работать по системе «Шесть сигм», а его продукция была сертифицирована не толь­ко американской, но и немецкой фирмами.

Одни методы принято называть жесткими: это принужде­ние сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение.

Из анализа результатов исследований, проведенных по зака­зам предприятий за последние 10—15 лет в разных странах, мы знаем, что уровень информированности работников сильно раз­личается на разных предприятиях. Самый низкий уровень ин­формированности — порядка 20%, а самый высокий — порядка 80%. Доверие к информации, предоставляемой менеджерами, оцениваемое как «вы всегда» или «обычно верите», колеблется от 40 до 90%.

Исследования показывают, что большинство людей пред­почитают получать информацию в процессе живого общения с теми, кому они доверяют. Главный распространитель инфор­мации — генеральный директор — фактически формирует об­лик программы перемен. Цель коммуникаций — привлечь на свою сторону большинство персонала.

Как видим, основным источником информации для работ­ников всех рассматриваемых предприятий являются разговоры, слухи, сплетни. В период глубоких и быстрых перемен, когда работникам предприятия недостает официальной информации, слухи начинают доминировать. Очевидна явно чрезмерная за­висимость от слухов. Качество получаемой таким образом ин­формации низкое, и работники предприятия обращаются к этому источнику вынужденно, ясно понимая его неэффектив­ность и желая от него отказаться. Тем не менее у слухов есть серьезное преимущество: они распространяются быстро и при­дают смысл неопределенным или тревожным событиям, кото­рые следуют одно за другим в процессе коренной трансформа­ции предприятия. К тому же слухи дают выход негативным эмоциям работников. Менеджерам нужно научиться управлять слухами, используя их как способ подготовки сотрудников к изменениям.

Работники этого российского предприятия хотели бы полу­чать необходимую информацию на рабочих собраниях, непо­средственно от директора, в газете или как личное письмо, но эти источники информации почти не используются сегодня. На удовлетворение информационных потребностей персонала пред­приятия и должна быть направлена коммуникационная про­грамма, о необходимости скорейшей реализации которой свиде­тельствуют результаты исследования.

реинжиниринга мы можем отнести следующие изменения:

(1) переход от функциональных подразделений к командам

(2) работа исполнителя изменяется от простой к многопла-

Краткосрочные критерии эффективности. Как видим, они сгруппированы в пять кластеров. Следует отметить, что сегодня в российской экономической литературе нет устоявшихся опре­делений относительно таких терминов, как эффективность, про­дуктивность и производительность.

Проблема состоит в том, что в советской экономической литературе эти термины имели иное содержание, чем в совре­менной зарубежной литературе. Теперь мы вносим в эти тер­мины новое содержание, пытаясь, с одной стороны, преодо­леть противоречия во взглядах на эти термины, существующие в современной зарубежной литературе, с другой — согласовать зарубежные подходы с нашими прежними представлениями об этих критериях. Здесь мы даем определения, используемые, в частности, в работе М.Д. Аистовой о реструктуризации пред­приятий.