Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
291
• внедрение решения — анализируются потенциальные препят-
ствия и разрабатываются стратегии для их преодоления или
минимизации, составляется детальный план действий.
Существует множество частных методик активации творче-
ского потенциала персонала.
Самыми распространенными методами активации и использования творческого потенциала персонала часто называют следующие методы:
•
«мозговой штурм» и его разновидности: индивидуальный,
письменный, прямой и массовый виды, а также известны
двойной метод, метод с оценкой идеи, обратный метод, метод «корабельного совета», метод «конференции идей»;
• метод фокальных объектов;
• морфологический анализ;
• тренинги.
В качестве примеров приведем также некоторые существующие приемы или принципы творческого решения при реинжиниринге бизнес-процессов в организации.
Идеальная модель. Этот прием впервые разработан в теории
изобретательства Г.С. Альтшуллером. Изобретатель стремится
придумать устройство для реализации новых функций, и идеальным решением задачи является такое: нового объекта (устройства) нет, а функции выполняются.
Переход в надсистему. Известному изобретателю М. Шарапову
поручили найти средство для предотвращения износа трубы, по
которой транспортировались кислотосодержащие отходы производства. Творчество изобретателя проявилось в том, что он
«поднялся над отдельной трубой», вошел в надсистему, применил системный подход. Это уже не отдельное решение, а принцип, который дает эффект и в других областях, в том числе и в
экономике.
Прием инверсии. Прием инверсии, или обратного движения,
широко используется на практике, хотя в свое время он был революционным шагом.
Промежуточное поле. Применительно к менеджменту роль
промежуточных (буферных) звеньев играют или могут играть штабы (в линейно-штабных структурах) или специально создаваемые
органы (в частности, экспертные советы) — для согласования противоречивых технико-экономических требований, сглаживания
конфликтов, устранения принципиальных противоречий, сближения высших потребностей сотрудников и интересов фирмы.
292
В целом следует отметить, что использование творческого
потенциала персонала при решении задач реинжиниринга бизнес-процессов организации является, безусловно, необходимым.
С одной стороны, это показывает, в какой мере общественные
приоритеты актуализировались, превратились в сугубо субъективные мотивы деятельности индивида, с другой — осознание
слияния личных интересов с интересами предприятия снимает
экзистенциальную напряженность индивидуальной цели.
Глава 8
Организационные формы использования и развития творческого
потенциала работников Использование творческого потенциала
персонала требует объединения усилий многих людей, поэтому
формирование различных сообществ творческих специалистов
организации становится все более значимым. Формируемые в
организациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам,
творческие группы, новаторские команды, тематические группы,
команды лучшей практики и т.п.
По назначению новаторских сообществ выделяют четыре их
òèïà:
(1) для оказания помощи в решении повседневных проблем;
(2) для развития и распространения лучшей практики, руко-
водящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;
(3) для организации управления и распоряжения объемом
знаний и творческим потенциалом, которыми могут
пользоваться члены сообщества;
(4) для инноваций и создания прорывных идей, знаний и
практического опыта.
Инновационные сообщества могут существовать внутри организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространстве.
Самой распространенной организационной формой существования инновационных сообществ является команда. Команда
обычно представляет собой малую группу, объединяющую лиц с
разнообразными знаниями, навыками и творческим потенциалом. Члены команды должны обладать:
• готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудни-
чать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;
• умением выявлять и решать проблемы;
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
293
• склонностью к обучению и самообучению, к обмену ин-
формацией;
• коммуникабельностью, открытостью;
• высоким уровнем специальных знаний;
• стремлением к достижению лучших результатов;
• ответственностью.
Команда характеризуется:
• непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться
в зависимости от характера решаемой задачи; это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм,
сегодня также зачастую выступающее как команда;
• полной ответственностью лидера как самого компетентного
в соответствующих вопросах члена команды за порученное
направление и возложением на официального руководителя
функций организатора и координатора всей работы;
• значительным интеллектуальным, творческим потенциалом
и статусом участников;
• высокой психологической и социально-психологической
совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;
• четким определением полномочий каждого;
• принятием основных решений совместно после всесторон-
него обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.
Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность
проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.
В современных организациях зачастую командам отводится
роль лишь генераторов идей на соответствующем этапе принятия бизнес-решения, однако существуют различные виды групп
(команд), которые могут способствовать развитию творческого
потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации. Рассмотрим некоторые из них.
Совещание — наиболее распространенная форма коммуникации, которую можно применять практически всегда. Необходимо составление графика регулярного проведения совещаний —
через определенные промежутки времени, в зависимости от характера заданий команды.
294
Глава 8
Выездные совещания — совещания, которые проводятся вне
места постоянной работы. Периодическое проведение таких совещаний полезно для всех видов команд, но посвящать их следует вопросам, связанным с пересмотром направления действий
или активизации деятельности.
Обучение через действие — предусматривает развитие творческого потенциала персонала посредством взаимодействия людей
в малых группах (до шести человек). Команды ищут решение
имеющихся сложных задач или проблем и внедряют необходимые изменения. Малые группы работают над задачами в текущей деятельности или, наоборот, ставят задачу бросить свежий
взгляд на незнакомые ранее проблемы. Каждый из членов малых групп работает над собственным уникальным заданием.
Проектные группы. В команде исполнителей проекта вся
группа работает над выполнением одной задачи и несет коллективную ответственность за результат. В настоящее время
организации все чаще действуют по принципу управления проектами, поэтому людям приходится распределять свое время
между различными видами деятельности. В результате прежняя
определенность, связанная с наличием одного начальника и
четко разграниченной сферы компетенции, постепенно уходит
в прошлое.
Виртуальные команды подходят под вышеприведенное определение Катценбаха для реальных команд с тем лишь отличием, что в них отсутствует элемент непосредственного общения. Исключение промежуточного управленческого звена,
глобализация, круглосуточный режим работы и технологии
цифровой коммуникации способствуют развитию данного вида команд.
Команды создаются на всех уровнях организации, но особое
место среди них занимает команда высших руководителей (топменеджеров), которая занимается наиболее важными и сложными
проблемами.
Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность организации. Здоровый климат
в подразделении характеризуется доверием, открытостью и духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов — вот симптомы неэффективной
организации, функционирование которой вряд ли будет целе-
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
295
устремленным и сможет способствовать развитию творческого
потенциала.
Для развития творческого потенциала таких команд все чаще
применяется коучинг.
Коучинг — это модель взаимодействия, благодаря которой
топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственно-
сти как самого себя, так и своего персонала.
Организация, применяющая коучинг в отношении топменеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Ее топменеджеры уверены в своих силах и работают с áîльшим интересом и более высокой отдачей. По сути коучинг в менедж-
менте — это объяснение, содействие принятию решений,
особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топменеджеры, так и команды. Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает
команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать
возникающие проблемы.
Система коучинга строится на определенных принципах.
Основополагающий принцип коучинга — уверенность в том,
что все люди обладают гораздо большими внутренними возможностями и потенциалом, чем те, которые они проявляют
и реализуют в повседневной жизни. Изначальной предпосылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал человека (организации), что позволяет добиваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Коучинг направлен
на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у человека или коллектива способности и потенциальные
возможности.
Топ-менеджеры нанимают коуча с целью достичь больших результатов, обеспечить развитие в различных областях жизни, быстрее и с меньшими затратами достигать больших результатов.
Консультации коуча позволяют клиенту убедиться в увеличении своей внутренней силы, в усилении и развитии внутрен-
296
Глава 8
него потенциала, определять цели с учетом личных ценностей
клиента.
Коучинг дает положительные результаты по нескольким
причинам:
• взаимоусиление (синергия) коуча и клиента создает мощ-
ный импульс к осознанию целей и эффективным действиям;
• ставятся такие значимые и необходимые для клиента цели,
которые естественным образом «притягивают» клиента к
положительному результату, в отличие от ситуаций, когда
клиента приходится «толкать» к целям;
• клиент развивает новые навыки и умения, и они приводят к
большим успехам.
По сути коучинг — особая система поддержки человека, позволяющая раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов как в профессиональной, так и в личной
жизни, образовать креативную команду наиболее эффективным
способом.
Сложность управления творческим потенциалом персонала
посредством командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом,
стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением,
что требует от каждого участника понимания общей ситуации.
Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают
те, которые нужны для оперативного руководства.
Работа в командах — связующее звено между индивидами и
организациями. Инициативы, предпринимаемые на уровне команд, можно рассматривать в качестве катализаторов для развития и тех и других. С учетом этого развитие команды управления
является все более важным заданием для повышения производительности на организационном и индивидуальном уровнях.
Постепенно группы (команды) становятся решающим фактором, определяющим компетенцию организации и направления
ее развития. Формирование групп (команд) — неизбежный резуль-
тат деятельности организации.
Следует отметить, что в настоящее время системы, модели и
процессы управления творческим потенциалом персонала современных предприятий должны отличаться разнообразием и
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
297
зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики
позволяет выделить в деятельности по управлению творческим
потенциалом персонала следующие основные процессы, присутст-
вующие в любой модели:
• формирование;
• использование;
• развитие.
Ê вспомогательным можно отнести те процессы, которые в
той или иной степени включены во все основные процессы,
пронизывают их, обеспечивают их протекание:
• накопление;
• распространение;
• защита;
• оценка;
• контроль.
Åñëè основные процессы управления творческим потенциалом
персонала можно условно назвать г о р и з о н т а л ь н ы м и, то
вспомогательные процессы являются в е р т и к а л ь н ы м и.
Процессы управления творческим потенциалом персонала
могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а
могут быть интегрированы как части в основные бизнеспроцессы организации. Они связаны со стратегией, управлением
изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания,
творческие способности), так и с количественной точки зрения.
Данные процессы можно позиционировать как движущую
силу изменений и в то же время реакцию на них, поскольку так
или иначе участие в командах выступает связующим звеном между реализацией организационной стратегии и индивидуальными изменениями.
Следует подчеркнуть значение команд как инициаторов изменений, усовершенствований и соответственно проводников
стратегии. Для осуществления процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления,
особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того,
что именно последние способны непосредственно влиять на
эффективность работы организации.
298
Процессы формирования, использования и развития творческого потенциала персонала должны охватывать все определяемые группы работников, так как в современных гибких организациях, лишенных промежуточного звена, с расширенными
полномочиями сотрудников, различия между менеджерскими и
управленческими ролями постепенно стираются.
Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке
планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или
применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий»,
посредством управления развитием творческого потенциала организации.
Глава 8
8.3. Что чувствуют люди в период
кардинальных преобразований
Основные этапы процесса проведения преобразований Преобразова-
ния всегда затрагивают интересы людей, а руководители преобразуемых компаний нередко игнорируют человеческий фактор.
Когда предприятие растет, уменьшается или реорганизуется,
учитываются изменения на рынках и новые технологии, появление новых товаров или принятие новых стратегий и философии менеджмента, при этом предполагается, что работники
предприятия приспособятся к происходящим изменениям. Однако такого рода перемены могут вызвать у работников предприятия стрессы è напряжение в отношениях, что обычно недооценивают руководители, но проявляется в суждениях и поведении работников.
Результаты многочисленных исследований показывают, что
большинство фундаментальных преобразований не дают ожидаемого эффекта: не приводят к увеличению рыночной доли,
росту курса акций, появлению новых товаров, снижению затрат
или выходу на новые рынки.
Почему? Причин провала преобразований много. Однако,
как справедливо отмечает Дж. Дак, можно утверждать наверняка, что организация не изменится до тех пор, пока не изменятся
взгляды и поведение ее сотрудников. Изменяя поведение сотруд-
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
299
ников, менеджеры сталкиваются вплотную с эмоциями, мнениями, убеждениями и предпочтениями самых разных людей.
Наши собственные исследования приводят нас к такому же
выводу, к какому пришли специалисты Бостонской консалтинговой группы (БКГ): эмоциональная реакция людей, их мнения
и позиции не просто важны, а имеют критическое значение для
период кардинальных перемен, разнообразны: страх, опустошение, депрессия, любопытство, надежда, оптимизм, гнев, восхищение и др. Изменения в эмоциональном состоянии, позициях
работников необходимо измерять в процессе проведения изменений. Это даст возможность менеджерам своевременно принимать меры, направленные на достижение конечных целей преобразований.
Исследования БКГ показали, что процесс проведения изменений имеет пять этапов, располагающихся в следующей последовательности:
(1) застой;
(2) подготовка;
(3) реализация;
(4) проверка на прочность;
(5) достижение цели преобразований.
Застой. У компании постепенно нарастают проблемы —
признаки застоя: ее товары устаревают, объем продаж и цены
на акции снижаются, клиенты и талантливые сотрудники уходят к конкурентам. Трудно привлекать новый капитал и талантливых специалистов. Менеджмент относительно спокоен,
угрозы не считаются опасными. Ситуация меняется под воздействием извне: происходит слияние или поглощение, а затем
реструктуризация.
Подготовка. Эта стадия начинается с принятия решения о
начале преобразований. Разрабатываются план преобразований
и механизмы коммуникаций, создается новая организационная
структура. Возможные последствия преобразований начинают
активно обсуждаться сотрудниками компании. Эмоции накаляются. Люди попеременно испытывают страх и надежду, беспокойство и уверенность. Кто-то стремится занять более выгодные
позиции, кто-то готовится к защите своего рабочего места, а
кто-то увольняется.
300
Глава 8
Менеджмент предприятия разделяется на группы, причиной
неудачи может стать отсутствие единства в рядах руководителей.
Раскол наверху следует быстро преодолеть любыми средствами,
затягивание преобразований сведет все усилия на нет. В этот
момент подавляющая часть работников не знает, что станет с их
рабочими местами и подразделениями.
Реализация. Происходит реструктуризация предприятия, она
обычно сопровождается сокращением численности работников
и переводом их из одних подразделений в другие. К ощущениям
угрозы, беспокойства и страха добавляются апатия и возмущение, чувство нестабильности и облегчения, возбуждения и признательности. Никто не уверен, что у него все получится, как
надо в новой структуре занятий и отношений.
Руководители стараются проинформировать работников, убедить их в успехе перемен, обеспечить реализацию намеченного
плана. Между тем преобразования требуют изменения менталитета сотрудников и методов их работы. Но если сотрудникам не
нравятся новые условия, они не станут пересматривать свои
взгляды. Результатом может быть всплеск текучести кадров.
Проверка на прочность. Здесь вероятность провала преобра-
зований особенно велика, считают специалисты из БКГ. Сотрудники могут вернуться к привычным методам работы, перестать работать по-настоящему или уйти из компании. В этот
момент появляются и первые результаты преобразований, и
усталость от преобразований. Если успехи будут нарастать, то
все больше работников будут поддерживать преобразования.
Если нет, то работники будут стараться избегать ответственности. И все понимают, что жить по-старому уже не придется. Руководители могут поддаться пессимизму и прекратить преобразования, начать отступление. Например, объявить в этот момент
о передышке или о победе. На этом этапе нужно управлять
ожиданиями людей, их энергией и опытом, честно признавать
ошибки и исправлять их.
Достижение цели преобразований. Если это случается, то поставленные задачи решены и компания выглядит заново родившейся. Следует отметить большие и малые достижения и
раздать награды, проанализировать проделанный путь и усвоить уроки. Наиболее важный результат проделанной работы —
обучение организации, развитие потребности в постоянном
изменении.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]