Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
311
сти. Работа недостаточно интересная, но они связывают свое
будущее с данным предприятием.
Дискомфортные. Это наиболее критически настроенная часть
трудового коллектива, они многим в своей работе недовольны.
В этой группе 8 человек из 10 в той или иной мере ориентированы на смену места работы. Именно эта группа определяет
уровень текучести кадров на предприятии.
Неадаптированные. Они считают, что предприятие хорошее и
у них есть возможность сделать карьеру. Но эту категорию работников не устраивают происходящие изменения: ухудшилась
морально-психологическая атмосфера, они не чувствуют себя
членами одной команды, членами коллектива, который делает
одно важное дело.
Как видим, за прошедшие три года доля комфортных работников на предприятии увеличилась вдвое, а доля äèñ-
комфортных — вдвое снизилась, что должно привести к дальнейшей стабилизации трудового коллектива.
Однако быстрый рост неадаптированных, среди которых
преобладают вновь принятые за относительно непродолжительное время работники, свидетельствует о необходимости разработки специальных программ коммуникаций с этой группой.
Выход предприятия на траекторию стабильного развития.
Основная задача следующего этапа развития — обеспечить новый уровень эффективности бизнеса. Предприятие стремится
уйти от конкуренции на массовом рынке и планирует постепенно наращивать долю в производстве высокотехнологичных изделий, чтобы в этом сегменте зарабатывать основную прибыль.
Разработан план технологического обновления производства.
Именно в результате технологического обновления появляется
возможность вывести из «социального застоя» большую и
«взрывоопасную» часть персонала, а также остановить нарастание различий в уровне материального благосостояния между
самыми благополучными и самыми неблагополучными категориями работников предприятия.
Самым сильным ограничением стабильного развития в долгосрочной перспективе становятся человеческие ресурсы предприятия. Мы пришли к выводу, что для преодоления этого ограничения в первую очередь необходимо решить две проблемы,
резко снижающие эффективность труда большинства работников и вызывающие сопротивление переменам:
312
Глава 8
(1) страх перед будущим;
(2) стиль управления, который работники воспринимают как
нежелание руководителей обеспечить нормальную организацию производственного процесса и безразличие к их
нуждам.
Преодоление страха перед будущим. Одна из наиболее острых проблем, волнующих почти каждого второго (43,5%) работника, — это неопределенность своего будущего на предприятии и неопределенность будущего самого предприятия. Ответы на вопрос, если бы вы могли выбирать, чего бы вы пожелали
лично для себя в первую очередь, распределились следующим образом (% к числу опрошенных):
испытывать меньше страха перед будущим 43,5
испытывать больше уважения со стороны окружающих 24,8
позволить себе то, что давно хочется 17,4
полнее выразить себя 10,2
испытывать больше дружелюбия со стороны окружающих 4,1
Больше других нуждаются в снижении неопределенности
своего будущего рабочие зрелого возраста со средним (и ниже)
образованием. Страх перед будущим связан с недостатком ин-
формации о предстоящих изменениях. Неудовлетворенность работников информацией предопределяется глубиной и скоростью
проводимых преобразований. При глубоких и быстрых преобразованиях коммуникационные программы отстают от потребностей персонала, не хватает в первую очередь информации о существующих планах проведения преобразований и причинах
принимаемых решений.
Каналы передачи информации начинают различаться по качеству (достоверности) передаваемой информации, нарастает
расхождение между реальными и желаемыми (для работников)
каналами.
Коммуникационные программы следует дифференцировать
по группам работников, различающимся отношением к происходящим переменам, развивая в первую очередь каналы коммуникации, предоставляющие, по мнению работников, наиболее
достоверную информацию. Роль слухов может меняться, при
этом они остаются неотъемлемой частью любой информационной системы — каналом обмена информацией, которым менеджменту нужно научиться эффективно пользоваться.
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
313
Лучше относиться к работникам. Каждый четвертый опро-
шенный (24,8%) хотел бы испытывать больше уважения со стороны окружающих (хотя в целом отношения с коллегами по работе и с руководителем их устраивают).
Если раньше менеджмент в первую очередь заботился об интересах акционеров, то для обеспечения устойчивого развития в
групп и в не меньшей степени — об интересах персонала предприятия. Необходимо добиться высвобождения творческой
энергии всего коллектива. Это возможно, если новая стратегия
развития воплотит то, что людям дорого и что они ценят, в чем
они нуждаются. Такая стратегия станет мощным стимулом перемен, она восстановит необходимое соотношение между экономическими и социальными закономерностями развития.
Предприимчивость и системный подход помогут предприятию вернуть прежнее положение на рынке. Но для этого нужны организационно-экономические механизмы, снимающие
наиболее жесткие ограничения. Вот некоторые из этих механизмов.
Мы увидели, что эффективность неденежных стимулов (бесплатное питание или лечение, спецодежда и т.п.) оказывается
низкой при резком ослаблении денежных стимулов (невысокой
и нестабильной заработной плате). Между тем на предприятии
можно выстроить сильную и дифференцированную систему мотивации, опираясь на то обстоятельство, что у многих работников, как показали опросы, не удовлетворены базовые потребности: в жилье себе и детям, домике в деревне, в ремонте квартиры и в обновлении ее обстановки, в качественном лечении и
отдыхе.
Систему оценки и стимулирования труда следует сделать такой, чтобы она воспринималась как справедливая всеми категориями работников. Для этого целесообразно привлечь различные категории работников к совершенствованию этой системы.
Нужны специальные меры по сохранению и наращиванию
«костяка» персонала — опытных и квалифицированных работников, лояльных предприятию, вплоть до поддержки любыми
необходимыми средствами.
Необходимо отслеживать стабильность уровня оплаты труда во времени у различных категорий работников, не допус-
314
кая глубоких и длительных провалов в их доходах. Следует
четко показывать новым работникам на конкретных примерах,
как, при каких условиях они смогут заработать те деньги, о
которых говорится в рекламе и ради которых они пришли на
предприятие.
Обязательной является разработка более эффективных программ адаптации новичков по категориям персонала. Для рабо-
ты на сложном и критически важном оборудовании необходимо
производить специальный и более тщательный отбор новичков,
а также стимулировать наставничество, снижая основную на-
грузку наставников и оплачивая дополнительно их усилия.
Следует обучить руководителей среднего звена и специалистов методам эффективного выполнения возложенных на них
функций в условиях непрерывного обновления предприятия.
Глава 8
8.4. Сопротивление работников переменам
Сопротивление переменам неизбежно, оно возникает всегда, в
ответ на любые изменения. Как отмечает И. Ансофф, сопротивление переменам вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений.
Причины сопротивления переменам Коттер и Шлезингер выделяют
четыре причины сопротивления изменениям на личностном
уровне:
(1) узкособственнический интерес. Желание не потерять что-
то ценное: положение, власть, материальную выгоду,
комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи;
(2) непонимание и недостаток доверия. Это проблема комму-
никаций, которую чуть ниже рассмотрим подробнее, т.е.
налаживание взаимоотношений с теми, кого затронут
изменения;
(3) низкая терпимость к изменениям. Люди имеют значитель-
но отличающиеся уровни готовности к изменению. Для
одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис. Другие сопротивляются необходимости обучения, а кто-то сопротивляется тому, что он
рассматривает как требование приспосабливаться к чьимто нормам или ожиданиям;
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
315
(4) различная оценка ситуации. Сопротивление возникает из-
за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением, или видят больше потерь, чем
преимуществ, не только для себя, но и для организации в
целом.
На уровне группы или организации в целом эти авторы выделяют следующие причины сопротивления переменам:
(1) давление со стороны коллег. Очень легко попасть под
влияние коллег, оказывающих сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации,
но зато имеется много слухов. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно
преодолеть;
(2) усталость от изменений. Даже те, кто был полностью во-
влечен во все аспекты происходивших ранее изменений,
теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда
предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме.
Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная
форма сопротивления — желание избавиться от инициаторов изменения;
(3) предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Åñëè
люди пострадали от ранее проведенных изменений, то
скорее всего они отнесутся с недоверием к последующим
предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.
С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины сопротивления переменам.
Техническими причинами он называет действие условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации:
(1) отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления
инноваций. Такая ситуация возникает, когда руководство
организации, планируя проведение инноваций, переоценивает свои возможности. Руководители более низких
уровней управления, зная реальную картину, оказывают
сопротивление изменениям;
(2) внутренняя разобщенность организации. Причины внут-
ренней разобщенности весьма многочисленны: социальные конфликты между отдельными группами в организа-
316
Глава 8
ции; культурные различия (различные ценности, принятые нормы и т.д.); неправильная позиция руководителей;
отсутствие идентификации с коллективами организации
и др. Все это может вызвать сопротивление инновациям
у отдельных групп в организации;
(3) неизвестный результат или страх перед неизвестностью.
Нередко члены организации просто не видят перспективы внедрения инноваций, и поэтому у них возникает
ощущение возможного провала или отрицательных последствий, в связи с чем они и сопротивляются нововведениям;
(4) отсутствие планов, неясность целей. Эту группу причин
можно рассматривать как частный случай страха перед
неизвестным результатом. Неопределенность будущих
действий, отсутствие разделения деятельности на этапы в
соответствии с целями организации порождают у работников иллюзию несбыточности планов и нецелесообразности проводимых изменений;
(5) отсутствие лидеров. Именно лидеры способны подсказы-
вать, направлять действия людей и организовывать проводимые изменения;
(6) организация успешно развивается. Сопротивление измене-
ниям может усилиться в том случае, если организация
находится на гребне успеха. В этой ситуации у членов
организации возникает резонный вопрос: зачем что-то
изменять, когда организация работает столь успешно?
(7) отсутствие системы обучения и консультирования. Для
осуществления инноваций обучение и консультирование
необходимы, так как без этого невозможна полная социализация индивидов по отношению к нововведениям.
В случае отсутствия системы обучения и консультирования сопротивление изменениям практически неизбежно.
Политические причины сопротивления изменениям связаны с
перераспределением власти при проведении изменений в организации. Перед руководителями различных уровней всегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятию
управленческих решений в новой ситуации? Все это определяет
основные причины сопротивления:
(1) угроза влиятельным статусам, т.е. возможной потери
влияния и авторитета. Действительно, очень часто инно-
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
вации связаны со структурными изменениями, и в результате перестройки организации руководитель может
занять более низкую ступень в структуре управления.
Кроме того, реализованные инновации могут привести к
изменению характера отношений между руководителями
и подчиненными, что также может восприниматься бо-
(2) возможность критики руководителей. В ходе изменений
нередко критикуются прежние способы организации
производственного процесса, методы управления и контроля. Учитывая возможность такой критики и опасаясь
ее последствий, многие руководители в организации
стремятся избегать нововведений, доказывая преимущества своего, прежнего способа действий;
(3) изменение в процессах принятия решений. Барьером для ру-
ководителя может стать принятие другого способа управления. Дело в том, что каждый руководитель стремится
максимально стандартизировать процесс принятия решений, упростить его. При внедрении инноваций руководителю приходится сталкиваться с новыми способами принятия управленческих решений, которые могут быть
весьма сложными. В связи с этим до полной адаптации
руководителя к новым условиям он может оказывать сопротивление нововведениям;
(4) изменение форм властного воздействия. При изменении
ситуации в организации или ее подразделениях у руководителей может появиться необходимость изменить формы властного воздействия. Например, руководитель до
проведения изменений ориентировался на власть принуждения, но при изменении ситуации он вынужден применять информационную власть, референтную власть
или власть эксперта. Чаще всего руководители организации не готовы сразу поменять формы властного воздействия, и должно пройти определенное время для адаптации к новым формам власти. Обычно именно в этот момент наблюдается сопротивление изменениям в организации, которое может продолжаться до тех пор, пока руководители не адаптируются к новым условиям применения власти.
317
318
Глава 8
Культурологические причины сопротивления изменениям свя-
заны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм,
действующих в организации:
(1) влияние прежних ценностей. Любое вмешательство извне
может привести к явному или неявному отторжению новых ценностей, причем сила инерции весьма велика.
Члены организации не могут сразу изменить свои ориентации и становятся беспомощными перед лицом неопределенности, в результате чего возникает сопротивление
изменениям;
(2) возврат к традициям. В любых социальных общностях
можно услышать мнение, что в старые времена жизнь
была значительно лучше. Это обычное явление, основанное на привычках и стереотипах, облегчающих людям
ориентацию в их социальном окружении. Однако весьма
полезные людям привычки и обычаи могут оказаться ненужными и вредными при освоении новых ситуаций;
(3) действие нормативного контроля. Соблюдение норм обес-
печивается с помощью неформального контроля, и членам организации психологически трудно не соблюдать
существующие нормы деятельности. Любые новые нормы в данной области деятельности считаются отклонениями, против которых и направлены санкции социального контроля. В этот момент и возникает сопротивление нововведениям.
Методы преодоления сопротивления Концептуальные основы преду-
преждения и преодоления сопротивления. Изменение порождает
напряжение или стресс. Стрессу подвергаются люди, организации и национальные экономики в целом. Может быть, изменения надо проводить как можно медленнее? Известно, что эволюционное развитие предпочтительнее революционного. Однако замедление изменений, подчеркивает И. Адизес, не будет
решением проблемы. Вы не добьетесь успеха, если ваши конкуренты будут принимать правильные решения быстрее вас или
если, несмотря на быстрое принятие правильных решений, вы
будете реализовывать их медленнее своих конкурентов. Напротив, необходимо ускорить реализацию правильных решений, но
так, чтобы снизить стресс до минимума, тогда и минимальным
будет сопротивление переменам.
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
319
Что же нужно делать для этого? Следует понимать, что в
процессе преобразований неизбежно ослабляются связи между
элементами системы, вследствие чего она может дезинтегрироваться и разрушиться. Это отчетливо ощущают многие работники предприятия, переживающего коренную трансформацию.
Когда мы спрашиваем работников такого предприятия о том,
чего они опасаются больше всего, то все ответы сводятся фактически к одному: наше предприятие может обанкротиться, его
закроют, а мы потеряем работу. Непременным условием глубоких преобразований является наличие сильной власти на предприятии, которая способна остановить процесс дезинтеграции в
тот момент, когда он перестает поддерживать реинтеграцию
предприятия и ведет к его разрушению.
Хорошо, если мы можем предвидеть изменения и управлять
преобразованиями. Однако если возникнет кризис, то, как считает Э. Шейн, никто не знает заранее, как организация будет
реагировать на его развитие; характер такой реакции в любом
случае будет отражать глубинные элементы культуры этого
предприятия. В условиях кризиса обычно обнаруживается, что
одним работникам присущ высокий уровень мотивации и преданности своему предприятию. Другие работники складывают
оружие, пытаются выйти из боя и даже стрелять в спину своим
командирам.
В неблагоприятных экономических условиях обнажается и
суть глубинных представлений основателя компании, ее владельца. Учредитель одной компании может провести массовые
увольнения, жертвуя и своими ближайшими коллегами. Учредитель другой компании, желая сохранить сотрудников, может перейти на режим работы с неполным рабочим днем и сокращением заработной платы сотрудников.
Проведение изменений представляет собой постоянный
цикл приобретения опыта, характеризующий организацию с
точки зрения способности сохранять эффективность.
Разрабатывая мероприятия по преодолению сопротивления,
следует исходить из того, что необходимость в преобразованиях
часто возникает из-за нарушения равновесия между интересами
групп, оказывающих сильное влияние на развитие компании:
акционеров, сотрудников, клиентов, общественности и менеджмента. Перераспределять ресурсы в процессе преобразований
нужно, имея в виду восстановление баланса этих интересов, на
320
Глава 8
что обращает внимание Р. Дикхауш. Действовать в процессе
преобразований следует в интересах всех заинтересованных сторон, не боясь применять в случае необходимости силу.
Проводить преобразования следует в первую очередь в тех
областях, где можно получить наибольшие результаты. Мы
часто инстинктивно пытаемся сделать больше, чем нужно, не
задумываясь о том, какие изменения принесут больше всего
пользы. Анализ практики проведения преобразований показывает, что часто достаточно осуществить 60% задуманных преобразований, чтобы получить желаемые результаты; стремиться
к минимуму преобразований, но обеспечить максимальный
результат. Крайне нежелательны многоэтапные мучительные
сокращения персонала.
Чтобы снизить сопротивление переменам, следует изменить
убеждения людей. Нужно научить людей видеть происходящее
объемно, с разных точек зрения. Защищаясь, работники реализуют функцию саморегулирования в экономической системе,
пытаясь удержать ее в состоянии равновесия, тогда как цель —
перевести организацию в новое состояние равновесия. Энергию
сопротивления предстоит направить в нужное русло.
Катализатором изменений становится лидерство. Руководители не только ставят новые задачи, открывая новые возможности, но и предлагают новую систему оценки деятельности, которая поощряла бы и закрепляла новые модели поведения. Тогда у
людей, на которых держится наше предприятие, появляются новые стремления и надежды, и они готовы работать на реформы.
При этом руководители, как и их подчиненные, должны меняться, но им это сделать сложнее. Руководители должны быть
преданы тем идеям и ценностям, ради реализации которых проводятся преобразования.
Даже неся огромные убытки, организации отрицают наличие
реальных проблем и отвергают любую помощь. Некоторые из
них понимают, что что-то не в порядке, другие игнорируют
симптомы вплоть до краха или «хирургического вмешательства».
Обычно руководители осознают, что привычная жизнь должна
кардинально измениться, но не готовы принять вызов, не могут
определиться с новой стратегией.
Опыт подсказывает, что есть два способа заставить людей
изменяться.
П е р в ы й с п о с о б. Действенным инструментом стимулирования перемен может стать кризис. Страх — мощнейший сти-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]