Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
281
ты на позиции аутсайдеров уже работают в самой компании.
Их нужно искать в конструкторско-технических подразделениях, отделах информационных систем и маркетинга, где обычно
собираются люди, ориентированные на процесс и имеющие
склонность к новаторству.
Правильное соотношение — приблизительно два-три инсайдера на каждого аутсайдера. Нельзя сказать, что инсайдеры
и аутсайдеры уживаются легко; не ожидайте, что они будут
любезно уговаривать друг друга. Если в команде в ходе реинжиниринга нет разногласий и конфликтов, это обычно означает отсутствие продуктивной работы, но если они есть, они
должны быть направлены на общую цель. Как сказал шотландский философ Дэвид Юм, «истина появляется благодаря разногласиям между друзьями». Для нас друзья — это люди, испытывающие взаимное уважение и заботящиеся друг о друге.
Участники команд должны быть друзьями, которые стремятся
к одной цели — улучшить выполнение своего процесса. Они не
должны бороться за сферы влияния или преследовать личные
цели.
Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса — их
клиент, а не начальник, а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным
критерием достижений ее отдельных участников.
Чтобы команда смогла функционировать, ее участники
должны работать в одном месте, реинжиниринг не пойдет, если
члены команд будут работать в отдельных кабинетах. Реинжиниринг включает изобретения и открытия, творчество и синтез.
Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями,
понимать неизбежность ошибок и учиться на них. Реинжиниринг требует от команды постоянно учиться при изобретении
нового способа выполнения работы.
У команды по реинжинирингу может не быть официального
начальника. Есть капитан, иногда его назначает руководитель
процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию
членов команды. Капитан — это «первый среди равных», как
Джордж Вашингтон. Он может быть как инсайдером, так и аутсайдером. Капитан служит посредником и «квартирмейстером»
282
Глава 8
команды и обеспечивает ей нужные условия для выполнения
работы; он может составлять повестки для встреч команды, помогать команде придерживаться их, а также улаживать возникающие конфликты. Вероятно, ему также придется заниматься
административными вопросами, например составлять графики
встреч и планировать отпуска. Но его главная роль — работать в
команде подобно всем остальным участникам.
Опыт показывает, что каждый член команды, будь то инсайдер или аутсайдер, должен посвящать реинжинирингу как минимум 75% своего времени, иначе будет крайне сложно чего-то
добиться, а работа затянется и все усилия могут сойти на нет.
Приходя в команду, инсайдеры, по сути, должны оставить свои
текущие задания и прежние подразделения. Участникам команды нужно порвать со старыми связями, чтобы сохранять верность процессу, реинжинирингу и команде. Их цель — представлять коллективные интересы компании, а не ограниченные
интересы своих прежних отделов. Этого можно добиться, если
инсайдеры будут знать, что после реинжиниринга они не вернутся на прежние должности, а войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного процесса. Нет
более эффективного стимула, чем перспектива пользоваться результатами своей работы.
Команда обычно дополняется внешним кругом сотрудников,
участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи. Это могут быть специалисты, имеющие опыт в
определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом или PR). Эти люди обычно привлекаются на временной основе.
Организационный комитет. Организационный комитет — необязательный аспект структуры управления реинжинирингом.
Одним компаниям он жизненно необходим, а другие работают
без него. Этот комитет состоит из старших менеджеров и в числе прочих включает руководителей процесса, которые планируют общую стратегию реинжиниринга в компании. Председателем этой группы должен быть лидер реинжиниринга.
Организационный комитет рассматривает общие вопросы,
выходящие за рамки отдельных процессов и проектов реинжиниринга, — например, принимает решения о приоритетности
проектов и распределении ресурсов. Руководители процессов и
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
283
их команды обращаются в комитет за помощью, если сталкиваются с проблемами, которые не могут решить самостоятельно.
Члены комитета рассматривают и улаживают конфликты между
руководителями процессов. Организационный комитет, одновременно напоминающий верховный суд, общество взаимопомощи и палату лордов, может оказать большую помощь в успешном осуществлении широкой программы реинжиниринга.
Начальник штаба. Руководители процесса и их команды сосредоточены на своих конкретных проектах реинжиниринга.
Кто же тогда управляет усилиями по реинжинирингу в целом,
во всей организации? У лидера правильная точка зрения, но
ему не хватает времени для повседневного управления реинжинирингом, поэтому ему нужна значительная поддержка со
стороны персонала, которую обеспечивает начальник штаба
при лидере реинжиниринга. Теоретически он должен непосредственно подчиняться лидеру, но мы видели множество вариаций подчинения.
У начальника штаба две главные функции:
(1) обеспечивать деятельность и поддержку каждого руково-
дителя процесса и команды;
(2) координировать всю текущую деятельность по реинжи-
нирингу.
Начальник штаба может помочь при отборе инсайдеров для
команды и определить или даже предоставить подходящих аутсайдеров. Он является хранителем приемов реинжиниринга
компании, и с ним должен в первую очередь связаться каждый
руководитель процесса после своего назначения. Он также будет
консультировать новых руководителей процессов по вопросам и
проблемам, с которыми те могут столкнуться. Ему уже знакома
дорога реинжиниринга, и его новым попутчикам не будет там
одиноко и страшно.
Начальник штаба также внимательно следит за руководителями процессов в течение реинжиниринга, чтобы они не сбились с пути. Он может организовывать дискуссии между ними,
выступая ведущим. Он должен следить и за тем, чтобы руководители процессов выполнения заказов и приобретения материалов координировали свои усилия в нужное время.
Изменения в организации работы персонала М. Хаммер и Д. Чампи
выделили следующие важнейшие изменения в работе персонала,
284
Глава 8
связанные с перестройкой бизнес-процессов. При реинжиниринге узкие, ориентированные на одну задачу должности становятся многосторонними. В результате люди, которые раньше
выполняли действия по строго заданной схеме, теперь самостоятельно принимают решения. Менеджеры начинают действовать
как тренеры, а не как контролеры. Сотрудники уделяют больше
внимания потребностям клиентов, а не начальства. Ценности
персонала и его отношение к работе меняются в ответ на новые
стимулы. Рассмотрим эти изменения подробнее.
Подразделения превращаются из функциональных отделов в
команды процессов. Наилучшим вариантом организации сотруд-
ников оказываются команды процессов (группы людей, сотрудничающих для выполнения целого процесса). При этом необязательно менять их функции, но сотрудники должны выполнять
их вместе, а не по отдельности в разных подразделениях организации.
На смену простым задачам приходят многосторонняя работа
и ответственность за конечный результат. Командам процессов
придется привыкать к выполнению нового для них типа работы.
Конвейерный тип организации труда заключается в повторяющемся выполнении одной задачи, и работнику не нужно и неинтересно знать полностью весь процесс. В команде процессов
все члены команды отвечают за весь процесс (а не за его небольшой отрезок) и постоянно расширяют диапазон своих умений. Поскольку навыки и способности членов команды различаются, они не будут выполнять одну и ту же работу, но границы между их обязанностями размываются. Каждый понимает
процесс в целом, имеет хотя бы общее представление обо всех
его этапах и выполняет несколько из них.
Реинжиниринг исключает не только непродуктивные затраты, но и работу, которая не добавляет ценности. В результате
работа приносит большее удовлетворение (работники чувствуют,
что они достигли лучшего результата и завершили что-то важное) и лучше вознаграждается (ибо создается больше ценности
для клиента и растет выручка). В команде процесса личное развитие означает не движение вверх по иерархии, а расширение
своего диапазона: сотрудник учится, чтобы расширить свою
часть процесса. Если старая модель заключалась в простых задачах для простых людей, то новая — в сложных задачах для ум-
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
285
ных людей. После реинжиниринга в процессе практически нет
должностей с простой работой, не требующей квалификации.
Контроль над сотрудниками снижается, а их полномочия расширяются. Поручая командам выполнять процесс целиком, ру-
ководство должно давать им и полномочия для принятия решений. В командах процесса неизбежно возникает самоуправление, в пределах своих обязательств перед организацией работники решают, каким образом и когда выполнять работу. Возникают новые требования к работникам: они инициативны? обладают самодисциплиной? обладают мотивацией для удовлетворения клиентов?
В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в компании нормой становится постоянное образование
сотрудников.
Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют
по результатам работы команды. Когда работа разделена на
простые задачи, компания может судить о сотруднике лишь по
эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае необязательно улучшает выполнение всего процесса. Когда сотрудники выполняют процесс
целиком, компания может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь
можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах. Вознаграждение
за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.
Оплата труда все меньше зависит от ранга (положения в организации) или старшинства, от количества подчиненных или
размера управляемого бюджета, от времени присутствия на работе и т.п. Основами вознаграждения становятся вклад в работу
компании и эффективность.
Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности, а не на защите своей позиции. Реинжиниринг требует
таких же значительных преобразований в культуре компании, а
не только в ее организационной структуре. Преобладающие в
организации ценности и убеждения должны поддерживать эффективность процессов. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого компания должна разработать соответствующую практику возна-
286
Глава 8
граждения, ибо принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т.д. — основные факторы, формирующие ценности
и убеждения сотрудников. Заявления руководителей лишь формулируют ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления. И конечно же, руководство компании само должно придерживаться этих ценностей.
Следует понимать, что если ценности не изменятся, то новые процессы, даже прекрасно продуманные, не сработают. Изменение ценностей столь же важно, как и изменение бизнеспроцессов.
После реинжиниринга, как показывает анализ, выполненный М. Хаммером и Д. Чампи, у сотрудников компании должны господствовать следующие убеждения:
• заработную плату нам всем платят клиенты, и я должен де-
лать все, чтобы удовлетворять их потребности;
• каждая должность в этой компании важна и необходима, и
я важен для компании;
• мне платят за ценность, которую я создаю;
• я должен принять ответственность за проблемы и добиться
их решения;
• я — часть команды, мы вместе терпим неудачу или добива-
емся успеха;
• никто не знает, что будет завтра, поэтому я должен посто-
янно учиться.
Менеджеры превращаются из контролеров в тренеров. Если
раньше начальники планировали и распределяли работу, то теперь команды делают это сами. Менеджерам нужно переключаться с роли контролеров на роль посредников, помощников и
развивать сотрудников и их навыки, чтобы те могли сами выполнять добавляющие ценность процессы.
Менеджеры компании должны иметь хорошие навыки межличностного общения и гордиться достижениями других. Такой
менеджер — наставник, задача которого — предоставлять ресурсы, отвечать на вопросы и заботиться о долгосрочном развитии
карьеры сотрудников.
Структура организации становится плоской, а не иерархической. Когда обязанностью команды становится выполнение це-
лого процесса, команда обязана им управлять, следовательно,
нагрузка на менеджеров уменьшается, компаниям уже не нужно столько «клея», чтобы скреплять этапы рабочего процесса.
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
287
А с уменьшением количества менеджеров сокращается количество уровней управления, после реинжиниринга остается организационная структура плоской. Обычно менеджер может контролировать примерно семь человек, но если он выступает в роли наставника, число его подопечных возрастает приблизительно до тридцати.
Требуются не боссы, а лидеры. В организациях с плоской
структурой старшие руководители становятся ближе к клиентам
и сотрудникам. Успешное выполнение работы гораздо больше
зависит от отношения и усилий сотрудников с расширенными
полномочиями, чем от действий, ориентированных на задачи
функциональных менеджеров, поэтому руководители должны
быть лидерами, которые могут внушать ценности и убеждения
работникам, подкрепляя их словом и делом. Менеджеры выполняют свои обязанности, обеспечивая такую структуру процессов, чтобы сотрудники могли делать требуемую работу. Становясь лидерами, формируя процессы и создавая работникам мотивацию, руководители гораздо более глубоко знакомятся с реальным положением дел.
Таким образом, при реинжиниринге бизнес-процессов компании меняются должности и необходимые для них сотрудники,
их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы
и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей и даже
убеждения сотрудников.
Реинжиниринг бизнес-процессов — один из самых мощных
инструментов оптимизации численности персонала компании.
Особенно это касается «сжимающихся» зрелых компаний,
имеющих лидирующее положение на рынке и избыточную численность персонала. Это свойство реинжиниринга бизнеспроцессов обусловлено следующими его особенностями:
• происходит ликвидация избыточных и дублирующих биз-
нес-процессов или частей бизнес-процессов, в результате
чего сокращается необходимая для эффективной работы
компании численность персонала;
• новые бизнес-процессы становятся более короткими, по-
нятными и простыми, что ведет к уменьшению рабочего
времени на их выполнение и, как следствие, к росту производительности труда и сокращению численности персонала;
• уменьшается количество вертикальных и горизонтальных
уровней управления, происходит вертикальное и горизон-
288
тальное сжатие организационной структуры, что способствует сокращению численности персонала, особенно менеджеров среднего звена;
• в связи с уменьшением количества структурных единиц
резко уменьшается потребность в контролирующих и координирующих работниках, призванных обеспечить нормальное прохождение процесса через многочисленные функциональные перегородки;
• структурные подразделения укрупняются, увеличивается их
автономия, что способствует снижению численности сотрудников этих подразделений;
• при проведении унификации бизнес-процессов и струк-
турных подразделений выделяются наиболее эффективные структурные подразделения с точки зрения использования персонала и проводятся мероприятия по оптимизации численности персонала в других подразделениях в
соответствии с опытом наиболее эффективных структурных подразделений;
• изменение корпоративной культуры, активное использова-
ние информационных технологий, внедрение процессного
мышления, изменение системы мотивации труда работников компании ведут к росту производительности и интенсивности труда и соответственно к уменьшению численности персонала.
Глава 8
Использование творческого потенциала персонала в процессе реинжи-
ниринга Экономика стран с развитой рыночной экономикой —
это экономика с явно выраженными инновационными чертами.
Базой инновационного развития является творческий подход к
управлению организациями.
В настоящее время доля России на мировом рынке высокотехнологичной продукции составляет лишь 0,3%. Удельный вес
инновационно-активных организаций в России составляет только 9,3%. Это означает, что девять из десяти российских предприятий обходятся в своей деятельности без нововведений. Сказываются консерватизм менеджерской мысли, привычка работать по устоявшемуся шаблону, боязнь перемен и высокие риски. Все это можно охарактеризовать как отсутствие инновационного мышления.
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
289
Ключевой элемент эффективных производств — человек
креативный, творчески мыслящий, ищущий, непослушный (им
довольно трудно управлять). До 40% ВВП в развитых странах
создается именно креативными работниками. Использование
воплощенных в людях способностей позволяет организациям
активизировать нововведения, повышать качество и конкурен-
Творческий потенциал сотрудника, его социальную роль, т.е.
действия человека от цели к результату, можно понять только
исходя из более общей системы организации предприятия, в
структуру которого он входит. В современной инновационной
экономике творческий потенциал персонала организаций становится одним из важнейших ресурсов их успешного функционирования и развития, фактором эффективности и роста, средством достижения стратегических целей.
Реализация творческого потенциала каждого сотрудника как
индивидуально-субъективный образ достижения потребности
находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности. Творческий потенциал каждого совокупного
сотрудника реализуется только в том случае, если содержит в
себе компонент, идентичный потребности предприятия в целом.
Реинжиниринг бизнес-процессов в организации основан на
использовании и развитии творческого потенциала персонала.
Чтобы субъект деятельности мог в полной мере отвечать не
только за цели, но и за результаты, необходимы знания того,
как использовать творческий потенциал персонала, как его оценить. Для оценки творческого потенциала персонала необходима его активация, т.е. необходимо создать условия для его реализации в рамках предприятия.
Творческий потенциал персонала есть способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Здесь речь идет о мотивированном и немотивированном
подходах. В первом случае творческий потенциал опирается на
знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.
При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть, и тем, что необходимо компании
290
Глава 8
для проведения успешного реинжиниринга. Данное противоречие и есть, с одной стороны, внутренний побудительный стимул
активации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой — побуждение к внешней активности в решении задач реинжиниринга организации.
Процессы управления творческим потенциалом персонала
могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы,
а могут быть интегрированы как части в основные бизнеспроцессы компании. Они связаны со стратегией, управлением
изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки
зрения.
Можно предложить следующий способ описания творческого потенциала при реинжиниринге бизнес-процессов организации. Он основан на последовательном использовании дивер-
гентного (расходящегося) è конвергентного (сходящегося) мышле-
íèÿ (ðèñ. 8.1).
Обнаружение
проблемы
Генерация
идеи
Выбор
идеи
Внедрение
решения
Ðèñ. 8.1. Процесс творческого решения задач реинжиниринга
бизнес-процессов в организации
Процесс состоит из следующих этапов:
• обнаружение проблемы (возможности) — определяются рам-
ки проблемы, составляется несколько различных описаний
проблемы (возможности), из которых выбирается одно или
несколько для дальнейшей работы;
• генерация идеи — предлагается множество вариантов реше-
ний без какой-либо критической оценки их практической
ценности;
• выбор идеи — развиваются наиболее многообещающие идеи,
прежде чем будет сделан окончательный выбор;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]