Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Реинжиниринг бизнес-процессов. Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
.pdf
Глава
8
Реализация реинжиниринга
бизнес-процессов и оценка его результатов
8.1. Анализ подходов к внедрению проектов реинжиниринга бизнес-
процессов
8.2.
Реинжиниринг персонала
Что чувствуют люди в период кардинальных преобразований
8.3.
Сопротивление работников переменам
8.4.
8.5.
Оценка результатов реинжиниринга бизнес-процессов
Важной задачей в проектах по реорганизации, наряду с проектированием новых структур и связей, является их внедрение.
Управление изменениями охватывает все запланированные, регулируемые, организованные и контролируемые изменения в
стратегии, структуре, бизнес-процессах. При этом, как правило,
выделяют фазы планирования, реализации и контроля, причем
фаза реализации во многом определяет результаты внедрения
инноваций.
Чтобы создать систему оценки, которая помогла бы внедрять
инновации и отслеживать результаты инновационного развития,
необходимо иметь модель стратегии организации. При этом следует опираться, как нам представляется, на концепцию сбалансированной системы показателей, предложенную Р. Капланом и
Д. Нортоном.
В этом случае стратегия инновационного развития предстает
перед нами как стратегия создания стоимости преимущественно
за счет инноваций и может быть описана с помощью четырех
составляющих.
1. Финансовая деятельность. Главный показатель успеха орга-
низации, результат, который организация намерена достичь посредством роста доходов и повышения эффективности (производительности). Финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворены целевые группы клиентов.
272
Глава 8
2. Успешное сотрудничество с целевыми клиентами. Основной
фактор улучшения финансовых результатов. Предложение потребительской ценности, соответствующей или превосходящей
ожидания целевых рынков, — центральный элемент стратегии.
Благодаря инновациям мы обеспечиваем сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение запросов клиентов, т.е.
увеличиваем объемы продаж и лояльность покупателей.
Финансовая и клиентская составляющие описывают желае-
мые результаты стратегии.
3. Внутренние бизнес-процессы. Бизнес-процессы создают по-
требительскую ценность (предложение). Они определяют характеристики клиентской и финансовой составляющих. Здесь мы
ищем ответ на вопрос, какие процессы нужно улучшить, чтобы
удовлетворить клиентов. Формируя инновационные бизнеспроцессы или технологии, мы определяем, каким образом стратегия будет реализована.
Технологический капитал включает в себя процессы управления производством, процессы управления клиентами, инновационные процессы и социальные процессы.
4. Составляющая обучения и развития. Именно нематериаль-
ные активы являются основным источником устойчивого создания стоимости. Без них невозможны бизнес-процессы, они представляют собой основание стратегии. Главный вопрос: чему
должны научиться работники компании, чтобы реализовать стратегию ее развития. Нематериальные активы включают в себя:
• человеческий капитал — умения, талант, знания сотрудников
(стратегические компетенции);
• информационный капитал — базы данных, информационные
системы, сети и технологии (стратегическая информация);
• организационный капитал — организационная культура, ли-
дерство (наличие квалифицированных лидеров, способных
мобилизовать работников), работа в команде (совместное
использование знаний), управление знанием. Организационный капитал характеризует способность предприятия мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии. Лидерство — ключевой
момент в управлении трансформационными изменениями.
Опыт показывает, что основные проблемы внедрения новых
продуктов и технологий связаны с человеческим, организацион-
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
ным и информационным капиталом. Когда человеческий, информационный и организационный капитал приведены в соответствие со стратегией, компания готова к переменам: она обладает возможностью мобилизовать имеющиеся ресурсы на выполнение стратегии. Чтобы подготовить компанию к переменам,
необходимо запустить целый комплекс программ.
Управление изменениями персонала — один из неотъемлемых
элементов проекта ВРМ. Это процесс осуществления запланированных изменений персонала. Майкл Хаммер говорил о том,
что самая озадачивающая, раздражающая, расстраивающая и
непонятная часть управления бизнес-процессами — это люди.
Люди являются решающим фактором успеха любого проекта
ВРМ, и если не выстроить эту часть проекта правильно, он либо
провалится, либо его успех будет ограничен. Можно выработать
лучшие процессы и системы ВРМ, но если работники откажутся
применять их или будут пользоваться ими неправильно, проект
не будет успешен.
273
8.1. Анализ подходов к внедрению проектов
реинжиниринга бизнес-процессов
Чтобы обеспечить успешное внедрение планируемых изменений, необходимо уже на этапе разработки новой организационной структуры наряду с целью принимать во внимание пути ее
достижения. Особенно важно еще до начала реализации проекта
доступно и понятно объяснить всем сотрудникам необходимость
изменений и их суть, а также планируемый порядок действия.
Разъяснение изменений оказывает решающее влияние на успех
проекта и его одобрение в среде сотрудников. Исследования показывают, что только около 15% ошибок в проектах по реинжинирингу процессов можно отнести к производственно-экономической или технико-организационной сфере. А остальные
совершаются по причине нехватки информации и недостаточной подготовленности сотрудников.
Универсального метода внедрения, который подходил бы для
любого проекта, не существует. Учитывая экономические, политические и культурные особенности рассматриваемой организации, следует выбирать и рационально комбинировать различные
мероприятия. Важными определяющими факторами являются:
274
Глава 8
• общий объем работ по реорганизации;
• количество задействованных сотрудников;
• количество и значимость затронутых процессов;
• масштабы изменений (революция или эволюция);
• установленные временны´е рамки;
• преобладающий стиль управления.
Варианты внедрения новых процессов Способы внедрения и поря-
док действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации. Известны три возможных варианта внедрения новых
процессов и связанной с ними организационной структуры:
(1) внедрение новых процессов с последующей адаптацией
организационной структуры;
(2) реализация новой организационной структуры с после-
дующим внедрением процессов;
(3) одновременное внедрение новой организационной струк-
туры и новых процессов.
Первый и второй варианты связаны с меньшим масштабом
одновременных изменений, что лучше поддается контролю и
сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь между
внедрением процессов и организационной структуры, более
предпочтительным является вариант одновременного внедрения.
Достаточно часто внедрение новых процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что:
(1) в новых процессах могут принимать участие организаци-
онные единицы, не существовавшие до реорганизации;
(2) сотрудники, которые должны совместно выполнять опре-
деленные задачи, могут находиться физически в разных
местах.
Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке
действий. После изменения организационной структуры многие
процессы, которые раньше были более или менее отлажены,
начинают функционировать с перебоями. Кроме того, существует опасность, что в результате временной адаптации возникнут
спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется
разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри организации. Поэтому более целесообразным представляется вари-
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
275
ант одновременного изменения организационной структуры и
внедрения новых процессов.
Стратегии внедрения процессов Непосредственно для внедрения
процессов существуют различные стратегии:
• пилотное внедрение;
• шаг за шагом;
• стратегия «большого взрыва».
Осторожная стратегия (пилотного) внедрения первоначально
предполагает переход на новые процессы только в одном месте
(филиале) в рамках одной функции, которая носит пилотный
характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за
шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных
процессов и совершенствования методов внедрения в других
регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно
легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для компании в целом. Однако по
сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно
взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем
во взаимодействии между реструктурированным и остальными
подразделениями.
Ïðè постепенном (шаг за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому.
Существенным преимуществом этого подхода (как и в случае
пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению со
стратегией «большого взрыва», безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования
задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт
ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать
помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения
числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий
между подразделениями с различными типами организационной
276
структуры, что может привести к возникновению существенных
разногласий.
Стратегия «большого взрыва» предполагает одновременное
внедрение новой организационной структуры и новых процессов во всей компании. Такое внедрение происходит быстрее,
разногласий между организационными единицами в результате
разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут быть внедрены на одном этапе. Таким образом, новый процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всей компании в целом. Изза многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При
этом у руководства компании проект должен иметь высокий
приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия
«большого взрыва» не предусматривает последовательного накопления опыта.
Выбор одной из описанных выше стратегий во многом обусловлен конкретной ситуацией. Несмотря на распространенные
ошибки, существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга. Организация, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет
практически 100%-й шанс добиться успеха.
Глава 8
8.2. Реинжиниринг персонала
По данным исследований компании McKinsey, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных преобразований
объясняются поведением людей. Недостаточно усовершенствовать бизнес-процессы, структуру или стратегию компании —
нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала.
Начиная реинжиниринг бизнес-процессов, следует получить
ответы на следующие ключевые вопросы:
• как убедить работников в необходимости реформ?
• соответствуют ли поведение и методы работы в компании
концепции проводимых изменений и что нужно изменить?
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
277
• какие новые навыки и инструменты нужны работникам,
чтобы они могли успешно выполнять запланированные
преобразования, какой способ обучения будет наиболее эффективным?
• насколько организационная структура, процессы и система
стимулирования соответствуют концепции преобразований?
Роли сотрудников в осуществлении реинжиниринга Реинжиниринг
проводят не компании, а люди. М. Хаммер и Д. Чампи выделили следующие роли сотрудников в проведении реинжиниринга
компании:
• лидер — старший руководитель, который дает разрешение
на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
• руководитель процесса — менеджер, ответственный за кон-
кретный процесс и его реинжиниринг;
• команда по реинжинирингу — группа людей, которая про-
водит диагностику существующего процесса и занимается
его перестройкой и внедрением новых правил;
• организационный комитет — орган, состоящий из старших
руководителей, который разрабатывает общую стратегию
реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
• начальник штаба — сотрудник, ответственный за разработку
методов и инструментов реинжиниринга в компании и за
достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга
компании.
Лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью
начальника штаба и при содействии организационного комитета. Рассмотрим более подробно эти роли и сотрудников.
Лидер. Лидер дает старт реинжинирингу компании и добивается его осуществления. Это один из высших руководителей,
имеющий достаточное влияние, чтобы заставить компанию вывернуться наизнанку и встать с ног на голову, если потребуется.
Основная роль лидера — быть провидцем и мотиватором.
Представив себе, какой должна быть организация, лидер внушает всем сотрудникам компании целеустремленность и понимание миссии. Убеждения и энтузиазм лидера дают организации
духовную энергию для путешествия в неизведанное.
Лидер назначает старших менеджеров руководителями бизнес-процессов. Он формирует общий план, задает новый стан-
278
Глава 8
дарт и с помощью руководителей процесса побуждает других
воплотить этот план.
Лидер должен создавать условия, способствующие реинжинирингу, обеспечивать необходимую поддержку. Этот человек, как
считают М. Хаммер и Д. Чампи, отличается честолюбием, активностью и любознательностью. Это не тот, кто заставляет других
выполнять его желания, а тот, кто заставляет их захотеть того же,
что и он. Лидер не принуждает сотрудников к изменениям, которым они сопротивляются, — он формулирует общий план и убеждает людей, что они хотят в нем участвовать, так что они охотно
смиряются с трудностями при его выполнении.
Назначая в команды по реинжинирингу лучших людей, отвергая схемы, которые приведут лишь к небольшим улучшениям, и устраняя мешающих реинжинирингу менеджеров, лидер
выполняет действия, важность которых значительно превышает
их фактическую ценность.
Лидеру следует создать системы управления, которые должны
измерять и вознаграждать эффективность таким образом, чтобы
сотрудники стремились к значительным изменениям. Если нововведение оказывается неудачным и новатора наказывают, попыток новаторства больше не будет. Системы управления должны вознаграждать, а не наказывать людей, которые испытывают
хорошие, но оказавшиеся неудачными идеи. Напомним лозунг
компании Motorola: «Мы рады благородным неудачам». Если
организация требует постоянного совершенства, она отбивает у
людей охоту к попыткам и вселяет в них робость.
Большинство провалов реинжиниринга является результатом
неудачного лидерства. Без сильного, напористого, приверженного делу и знающего лидера никто не сможет убедить функциональных руководителей подчинить интересы их подразделений
интересам процессов, выходящих за рамки их функций; никто
не сможет добиться изменений в системах вознаграждения и
измерений; никто не сможет вынудить отдел управления персоналом изменить систему оценки работы; никто не сможет убедить людей, которых затрагивает реинжиниринг, что альтернативы не существует и что результаты будут стоить мучений, связанных с этим процессом.
Руководитель процесса. Он несет ответственность за реинжи-
ниринг определенного процесса. Обычно он руководит одним
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов и оценка его результатов
279
из основных подразделений и пользуется в компании доверием
и влиянием. Руководитель процесса должен добиться проведения реинжиниринга в локальных масштабах, на своем участке.
Реинжиниринг подвергает риску репутацию и карьеру именно
руководителя процесса. Определение основных процессов компании — решающий шаг в начале реинжиниринга.
Определив процессы, лидер назначает их руководителей.
Обычно эти люди управляют одной из функций, задействованных в процессе, который должен подвергнуться реинжинирингу.
Они должны иметь склонность к реинжинирингу, т.е. уверенно
принимать изменения, мириться с неопределенностью и сохранять спокойствие при неприятностях.
Руководитель процесса обязан делать все необходимое для
того, чтобы команда смогла работать. Он получает нужные ресурсы, разбирается с бюрократическими вопросами и стремится
заручиться поддержкой других менеджеров, чьи функциональные группы задействованы в этом процессе.
Руководитель процесса мотивирует, вдохновляет и консультирует свою команду, являясь для нее критиком, представителем
интересов и контролером. Когда идеи команды вызывают недовольство остальных сотрудников, руководители процесса защищают своих подопечных от критики, принимая ее на себя, чтобы их команды могли сосредоточиться на реинжиниринге.
Команда по реинжинирингу. Реальную работу со всеми ее
трудностями выполняет команда по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы,
а затем их нередко просят осуществить эти планы. Именно эти
люди на деле реформируют компанию. Это группа, которая непосредственно осуществляет реинжиниринг.
Одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного
процесса, поэтому в компании, где проходит реинжиниринг
сразу нескольких процессов, будет работать несколько команд.
Чтобы работать как команда, группы должны быть небольшими:
5—10 человек. В каждой команде, как полагают М. Хаммер и
Д. Чампи, должно быть два типа людей: инсайдеры и аутсайдеры. Инсайдеры — работники, люди, участвующие в процессе,
который подвергается реинжинирингу. Они связаны с различными функциями, задействованными в этом процессе, и знают
его или по крайней мере те его части, с которыми сталкиваются
280
Глава 8
по работе, но глубокое знание предмета может помешать инсайдерам взглянуть на него по-новому.
Поэтому следует искать людей, которые уже успели освоиться в компании, но еще не привыкли к нелогичности стандартных рабочих процедур и не начали считать старый процесс
обоснованным. Нужно искать «диссидентов», знающих и правила и способы, как их обойти. В команду по реинжинирингу
должны быть назначены лучшие и самые сообразительные сотрудники — восходящие звезды компании.
Очень важно, что в силу своей компетентности инсайдеры
пользуются доверием со стороны остальных сотрудников. Если
инсайдеры говорят, что какой-то новый процесс сработает, люди
в их подразделении должны им поверить. Когда наступает срок
внедрения нового процесса, инсайдеры сыграют ключевую роль в
убеждении остальных сотрудников принять эти изменения.
Но инсайдеры неспособны провести реинжиниринг процесса
самостоятельно, они могут быть заинтересованы в сохранении
существующего процесса и структуры. Неразумно было бы ожидать, что они безо всякой помощи извне преодолеют предубеждения, связанные с принадлежностью к организации, и придумают радикально новые способы работы. Инсайдеры нужны
команде, чтобы понять, что именно менять, а для осуществления изменений требуется преобразующий элемент — аутсайде-
ðû, непрофессионалы.
Аутсайдеры не участвуют в процессе, который подвергается
реинжинирингу, и поэтому приносят в команду более высокий
уровень объективности и новые взгляды. Аутсайдеры не боятся
говорить королю, что он голый, и задавать наивные вопросы,
сокрушающие старые предположения и помогающие людям
увидеть мир в новом, более интересном ракурсе. В команде по
реинжинирингу аутсайдеры должны «поднимать волну». Так как
аутсайдеры ничем не обязаны тем сотрудникам, которых затрагивают производимые ими изменения, они могут более уверенно идти на риск.
Аутсайдеры должны быть хорошими слушателями, иметь
отличные навыки общения, уметь видеть ситуацию в целом и
быстро обучаться, так как им придется в спешке многое узнавать о каждом процессе, с которым они будут работать. Им
нужны изобретательность и способность представить концепцию и добиться ее осуществления. Возможно, многие кандида-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]