Основы психологии управления. Учебное пособие-1

Главным в этом механизме является принуждение работника к подчинению.

В основе взаимоотношения «руководитель-исполнитель» лежит парный субординационный контакт, сущность которого состоит в том, что один из них обладает правом отдавать приказы и распоряжения, побуждая другого подчиняться, выполнять их.

Отдавая распоряжение, руководитель должен дать исполнителю необходимую информацию о предполагаемом действии, его условиях и ситуациях. Как вид коммуникации распоряжение подчинено основным законам восприятия внешнего воздействия и его превращения в факт сознания получателя. Распоряжение должно быть понято и базироваться на определенных установках, ценностных ориентациях и интересах получателя. Руководитель должен не просто отдать приказ, а разъяснить его, показать общность установок и ориентации распоряжения и исполнителя, то есть превратить приказ в убеждение.

Исполнение не является чисто механическим действием. В рамках установленного регламента и отданного распоряжения всегда остается место для самостоятельности, творчества и инициативы исполнителя. Создание положительного психологического климата для развития самостоятельности является одним из важнейших социально­психологических вопросов проблемы исполнения. Очевидно, что здесь дело зависит от степени сочетания личных и общественных интересов, от мер, принимаемых руководством по поощрению инициативы и творчества исполнителей. В противном случае исполнение будет иметь формальный характер, («от сих до сих»), появится пренебрежительное отношение к порученному делу, что приведет к снижению эффективности коллективного действия.

Если работа сотрудника заслуживает отрицательной оценки и требует исправления, то к оценке, критике действий, наказанию следует подходить с учетом индивидуальных особенностей, руководствуясь определенными правилами (изложены ранее).

Другим механизмом, который обеспечивает успешность управления группами, является процесс принятия решения. (Решение – процесс нахождения оптимального действия, которое призвано разрешить проблему. Проблема – это вопрос, на который необходимо дать ответ).

Решение проблемы нередко очень сложный процесс, требующий

Четвертый этап – апробация гипотезы. Когда гипотеза созрела в сознании, руководитель предлагает обсудить ее в кругу компетентных лиц или на собрании коллектива. Он должен представить собранную информацию участвующим в обсуждении проблемы. На этой стадии сотрудники вникают в суть информации, но воздерживаются от ее оценки. Следующая стадия носит оценочный характер. Участники должны иметь возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель регистрирует высказываемые мнения. Поиски решения происходят на следующей стадии, подготовленной сбором данных и их оценкой. Участники обсуждения предлагают решения, а руководитель фиксирует их.

Пятый этап – это принятие решения. Руководитель вместе с коллективом отбрасывают одни предложения, объединяют другие и приходят к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников.

Самые идеальные решения, не подкрепленные организацией исполнения, могут остаться на бумаге. Организация исполнения включает: доведение решения до сознания коллектива; отбор людей для исполнения решения, то есть организацию поручений; контроль за исполнением; корректирование решений; стимулирование деятельности работников.

Наконец, успешность управления группой и эффективность ее деятельности зависят от типа взаимодействия в коллективе. Различают ряд видов взаимодействия между людьми. Основными являются кооперация (сотрудничество) и конкуренция. Эти два вида обозначают и другими терминами: согласие и конфликт, приспособление и оппозиция, ассоциация и диссоциация.

Конкуренция – борьба между сотрудниками за более выгодные условия труда, за более высокие показатели в труде, за более высокое место в организации.

Практика показывает, что в коллективах, где допустимо и сотрудничество, и конкуренция, сотрудничество ведет к более высокой производительности труда, большей удовлетворенности членов коллектива. Люди гораздо счастливее, когда сотрудничают с другими. Конкуренция не способствует удовлетворенности людей работой. Она лишь может, хотя бы на время, увеличить производительность труда, когда работа оценивается по личным, а не по коллективным результатам. В условиях конкуренции человек заботится только о решении собственной задачи, не интересуясь работой коллектива в целом.

Менеджеру, чтобы добиться повышения эффективности работы группы, следует заботиться о создании в коллективе условий для тесного сотрудничества, сплоченности, взаимоответственности и взаимопомощи, о создании положительного морально-психологического климата.

Рассмотренные механизмы управления группой нашли отражение в моделях управления – директивной и кооперативной (табл. 8).

Перечисленные типы взаимоотношений находят отражение в отношениях между начальниками и подчиненными, между сотрудниками, равными по службе, опытными и молодыми специалистами, мужчинами и женщинами.