Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы психологии управления. Учебное пособие-1
.pdf
4. Приспособление (уступчивость). Этот стиль предполагают отказ
человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву
другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия может быть рациональной,
когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем
взаимоотношения с другой стороной.
5. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки
зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск
взаимоприемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.
Способность к компромиссу в управленческих ситуациях
представляет определенную ценность, так как уменьшает
недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить
конфликт. В то же время компромисс может привести к возникновению
нового конфликта, так как породившая его проблема была решена не до
конца.
Руководителю важно предотвращать конфликты или правильно
разрешать их (управлять конфликтами). Предотвратить конфликт можно
разными путями.
Базой конфликта является конфликтная ситуация. Элементами
конфликтной ситуации являются ее участники-оппоненты (от лат. –
возражающий, противник в споре), объект и цели конфликта. Лучше
всего изменить конфликтную ситуацию. Изменение конфликтной
ситуации – это изменение любой характеристики ее элементов.
Цели могут изменяться под влиянием обстоятельств, в результате
переговоров оппонентов, их взаимодействия и компромисса, так что
исчезнет сама основа конфликта.
Объект конфликта может быть изъят из обращения, а может быть
заменен другим объектом.
Можно изменить отношение «оппонент – объект» из-за изменения
характеристик объекта. Тогда изменится доступность данного объекта
для оппонентов или будут положены какие-либо ограничения на
100
манипулирование этим объектом. Можно изменить отношения
«оппонент – оппонент». Это достигается изменением рангов оппонентов
или созданием условий, при котором никакое непосредственное
взаимодействие невозможно. Один из оппонентов может отказаться от
объекта в пользу другого. Оппоненты могут договориться между собой,
или обратиться к «третейскому» судье. Наконец, один из оппонентов
может устраниться от участия в конфликте.
Конфликтная ситуация сама по себе не ведет к конфликту. Для
этого необходимы определенные действия. Формула конфликта такова:
конфликт будет
КС + Д =
конфликта не будет
Следовательно, чтобы предотвратить конфликт нужно
предпринять такие действия, которые не ведут к конфликтам.
Представим такую ситуацию. Накануне выходного дня муж заявляет о
своем желании поехать на рыбалку. Действия жены в такой ситуации
могут быть различными. В гневе она заявляет: «Опять тебе рыбалка
нужна, а семья ни к чему. Друзья тебе дороже, чем я с сыном». В этом
случае конфликт неизбежен. Могут быть другие варианты поведения.
Жена: «Мы с сыном так ждали выходных, чтобы вместе сходить в парк.
Удели эти дни нам, а в следующий раз поедешь на рыбалку». Или: «Вот
и хорошо, мы с сыном тоже поедем с тобой. Нам будет интересно и
выходной проведем вместе». Таким образом, конфликт будет
предотвращен.
Предотвращают конфликты четко сформулированные требования.
Руководитель должен разъяснить требования к результатам работы
каждого работника и подразделения в целом, ясно и однозначно
изложить права и обязанности, правила выполнения работ.
Действенным средством предотвращения и управления
конфликтами является использование координирующих механизмов.
101
Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление
большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи
распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть
разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут
обратиться к «третьему судье» – их общему начальнику.
Руководители нередко устанавливают общие цели и формируют
общие ценности для предотвращения и управления конфликтами. Этому
способствует информированность всех работников о политике,
стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о
состоянии дел в различных подразделениях.
Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует
вести себя в конфликтных ситуациях.
Чтобы предотвращать и управлять конфликтами можно создать
определенную систему поощрений. Установление таких критериев
эффективности работы, которые устраняют столкновение интересов
различных подразделений и работников. Например, если премировать
работников службы техники безопасности за количество выявленных
нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому
конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если
поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это
приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.
Управление конфликтами включает и межличностные способы
разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии
участников конфликта.
Подробное описание действий руководителя и способов
разрешения конфликтов дали Самыгин С.И. и Столяренко Л.Д. (рис. 9).
102
Действия и способы разрешения конфликтов
Разрешение
(преодоление)
Воспитательные
межличностные
способы
Учет психологии
участников
Изучение причин возникновения конфликта
Ограничение числа участников конфликта
Анализ конфликта
Управление конфликтами
Административные способы
Организационно-
структурные
Административно-
силовое разрешение
конфликтов
Рисунок 9
• Беседа.
• Просьба.
• Убеждение.
• Принципиальные
переговоры.
• Психотерапия.
• Четкое
формулирование
требований.
• Принцип
единоначалия.
• Установление
общих целей.
• Система
поощрений на
основе
продуманных
критериев
эффективности.
• Подавление
интересов
конфликтующих.
• Перевод на
другую работу.
• Разъединение
конфликтующих
административными мерами.
• Решение
конфликта на
основе приказа
руководителя
организации или
решения суда.
103
Раздел 10. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ
10.1. Искусство переговоров*
Деловые переговоры проводятся, когда имеются несовпадающие
или даже противоположные интересы участвующих сторон. Цель их:
достичь разумного соглашения, которое отвечает законным интересам
обеих сторон. Достигнуть разумного соглашения бывает трудно. Чтобы
достигнуть его, необходимо сотрудничество, поиск обоюдной выгоды.
Существует несколько путей ведения переговоров.
1-й путь
. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь
две возможности ведения переговоров:
- быть податливым;
- быть жестким.
Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта
и ради достижения согласия идет на уступки. Он хочет полюбовной
развязки, однако дело часто кончается тем, что он чувствует себя
ущемленным и остается в обиде.
Участник переговоров с сильным характером рассматривает
любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая
крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Он
хочет победить, однако часто заканчивается тем, что с
противоборствующей стороны возникает такая же жесткая реакция.
2-й путь
. Еще одна стратегия – подход средний между мягким и
жестким, включающий в себя попытку сделки между стремлением
достичь желаемого и ладить с людьми:
3-й путь. Позиция, основанная не на слабости или твердости, а
*
В ос
нову написания данного раздела положены материалы книг
Фишера Р., Юрии У. Путь к согласию, или переговоры. М.: Экономика,
1992. 158 с.; Эрнста О. Слово предоставляется Вам. М.: Экономика,
1986. 141 с.; Юрии У. Преодолевая «нет», или переговоры с трудными
людьми. М., 1993. 130 с.
104
объединяющая и то и другое. Он получил название метода
«принципиальных переговоров» (разработки в рамках Гарвардского
проекта по переговорам).
Суть данного метода в том, чтобы решать проблемы на основе их
качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по
поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод
предполагает ваше стремление найти взаимную выгоду там, где только
возможно, и настаивание на результате, который может быть обоснован
какими-то справедливыми нормами независимо от вас каждой из сторон
там, где интересы сторон не совпадают.
Этот метод означает жесткий подход к рассмотрению существа
дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между
участниками переговоров:
Этот метод не прибегает к трюкам и не использует фактор
положения, предоставляет возможность быть справедливым,
одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей
честностью, является стратегией, предназначенной для достижения
всех целей.
Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что
вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий.
Но перед тем как глубже проанализировать данный метод,
необходимо остановиться на типичных недостатках при ведении
переговоров:
• «Холодный запуск» – партнер вступает в переговоры, не
обдумав в достаточной степени: их необходимость и цель; сложности и
возможные последствия. В этом случае за ним лишь ответный ход, он
реагирует, а не действует, то есть инициатива исходит не от него
(например, первый ход в шахматах).
• Отсутствие программы – нет четкого плана действий в пределах
максимальных и минимальных требований.
105
• Следование принципу «Главное, чтобы меня это устраивало» –
превалирование собственных интересов настолько, что партнеры не
видят для себя никаких преимуществ и выгод.
• Привычка «пускать все на самотек» – когда не имеют четкого
представления о собственных конкретных предложениях и аргументах,
детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров,
позиции и ожидаемой реакции противной стороны.
• Коммуникативные «заморимы»:
а) неправильное поведение одного из партнеров отрицательно
сказывается на общей атмосфере переговоров, партнер мешает
достижению цели;
б) партнер разучился слушать (или не умеет);
в) монолог – типичное занятие для пустомели;
г) участники переговоров в ответ на высказывание партнера:
- ведут себя не по-деловому, а излишне эмоционально,
несдержанно;
- не аргументируют, а своенравно отстаивают свою позицию;
- не приводят новые факты, не выдвигают новые предложения,
излагают известные, мешающие решению проблемы позиции;
- не руководствуются общими интересами, совместной
ответственностью за общее дело, не выделяют этот аспект. (Ведь
только с помощью анализа реального положения дела выявляется
несовпадение интересов сторон, что и ведет к возражениям, встречным
требованиям, отказам и т.д.);
- недооценивают значение готовности сторон пойти навстречу друг
другу.
Рассмотрим основные проблемы и методы ведения
принципиальных переговоров.
106
П р о б л е м а.
Не ведите позиционный торг. При любом обсуждении люди, как
правило, занимают определенные позиции и, отстаивая их, вынуждены
делать уступки, чтобы достичь компромисса (пример – базар).
При любом методе партнерства спор можно оценивать по трем
критериям:
- должен привести к разумным соглашениям, если оно вообще
возможно;
- должен быть эффективным;
- должен улучшить (или хотя бы не испортить) отношения.
Спор по поводу позиций приводит к неразумным соглашениям, так
как они (люди) сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем
больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем
больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить
другую сторону в невозможности изменить первоначальную позицию,
тем труднее становится это сделать для вас. Ваше «я» отождествляется
с вашей позицией.
Чем больше внимания уделяется позициям, тем меньше значения
придается основополагающим интересам сторон. Достижение согласия
становится все менее выраженным.
Достигнутое согласие – это, по сути, механический компромисс
между финальными позициями, нежели решения, выработанные с
учетом интересов сторон. Низкая удовлетворенность.
Позиционный торг неэффективен:
- процесс переговоров очень длинен;
- создается почва для уловок, задерживающих принятие решений;
- выдвигается крайняя позиция (достижение выгодной вам
договоренности), вводятся в заблуждение относительно ваших истинных
взглядов партнеры, и делаются малые уступки (только в целях
недопущения срыва переговоров), другая сторона делает то же самое;
107
- чем жестче ваши позиции, чем выше уступки, тем более
времени и усилий требуется, чтобы обнаружить, возможно или нет
соглашение.
Позиционные переговоры угрожают продолжающимся
отношениям:
- позиционный спор превращается в состязание воли;
- совместная выработка приемлемого решения превращается в
битву;
- если одна сторона считает, что она сломлена волей другой, ее
законные интересы не учтены, появляются гнев и обида;
- распри по этому поводу ведут к напряженности, а иногда и к
разрыву отношений.
При наличии многих сторон позиционный торг усугубляется: чем
больше людей, организаций, тем больше мнений, позиций.
Дружелюбие – не выход из положения. Когда заботишься только об
положительных отношениях, есть риск прийти к неясным соглашениям,
ибо когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном
обсуждении, то это делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии
и переговоры будут в его пользу.
Альтернатива существует. Процедура переговоров проходит в
2-х уровнях:
- обсуждение касается существа дела (жалование, условия
аренды, назначение цен);
- обсуждение касается процедуры решения вопросов по существу,
то есть такие подходы вы применяете в процессе переговоров, – они
создают правила игры.
Какой метод применять: мягкий или жесткий? Ответ – никакой.
108
М е т о д п р и н ц и п и а л ь н ы х п е р е г о в о р о в,
и л и п е р е г о в о р о в п о с у щ е с т в у
Он сведен к четырем основным базовым элементам ведения
переговоров:
• люди – сделайте разграничение между участниками
переговоров и предметами переговоров;
• интересы – сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;
• варианты – прежде чем решить, что делать, определите круг
возможностей (думайте за другого);
• критерии – настаивайте на том, чтобы результат основывался
на какой-то объективной норме.
Эти четыре элемента принципиальных переговоров надо
учитывать, как только вы начнете обдумывать переговоры и до момента,
когда соглашение уже принимается либо все решают отказаться от
дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные
стадии:
• Анализ – диагноз ситуации; сбор информации, компоновка,
обдумывание ее, определение своих интересов и интересов другой
стороны, выбор вариантов и т.д.
• Планирование – обдумывание решения проблемы отношений с
людьми: Какие интересы наиболее важны? В чем заключаются
препятствия?
• Дискуссия – осознание различий в восприятиях, ощущениях
недовольства и возмущения, трудностей в общении, интересов другой
стороны.
Рассмотрим более подробно выделенные четыре элемента
ведения принципиальных переговоров,
Люди. Этот элемент означает, что участник переговоров прежде
всего человек, и отсюда:
109
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]