Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы психологии управления. Учебное пособие-1
.pdf
Рисунок 2. Факторы демотивации
60% 50% 40% 30% 20% 10%
Критика, отсутствие
признания
Некомпетентный
руководитель
Неинформированность
Перегруженность
(недогруженность)
Неудача в работе
Неясность функций
Прочее
Руководителю важно развивать мотивы к труду не только у
подчиненных, но и свои собственные, поддерживать трудовую и
жизненную мотивацию.
Факторы, стимулирующие руководителей, следующие:
• продвижение по службе;
• ответственность;
• личные достижения;
• признание;
• политика администрации;
• зарплата;
• компетентность руководителя;
• дружеские отношения с вышестоящими руководителями;
• взаимоотношения с коллективом.
Финские специалисты Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. в
книге «Управление по результатам» дают рекомендации руководителям
по поддержанию собственной постоянной мотивации:
1. Стремиться к высоким целям, но жить сегодняшним днем.
Иными словами, нужно ставить великие и далекие цели, но не следует
забывать о настоящем, о сегодняшнем дне. Мечты не должны отрывать
руководителя от реальности.
30
2. Взять на себя основную ответственность за свою мотивацию к
жизни. Надо понимать, что за свою жизнь, дела мы отвечаем сами. Не
нужно винить в неудачах кого-то, например, плохих начальников,
подчиненных и т.д.
3. Помнить, что организация и люди развиваются и с помощью
кризисов. Развитие идет через преодоление трудностей, противоречий,
проблемных ситуаций.
4. Помнить, что мотивация к работе лишь часть мотивации к жизни.
Следование одной мотивационной линии (к работе) приводит личность к
катастрофе, утрате смысла жизни, душевным заболеваниям.
Для постоянной собственной мотивации нужна сила воли, не
бояться трудностей, а преодолевать их. В этом деле поможет
увлеченность, то есть сознательно вызванное в себе чувство радости,
удовлетворения от деятельности, вообще от жизни. Чтобы добиться
успеха в карьере, в жизни следует мотивировать себя постоянно.
Стратегическая функция.
В ее основе лежат планирование и
прогнозирование развития событий (по отношению к руководителю и
организации в целом). Речь идет о планах на ближайшее время и на
перспективу. Психологическая сторона планирования – это проблема
принятия решения, определение целей, инновационной активности.
Принятие решений – важнейшая функция руководителей. Только
они наделены правом принимать решения. Все дело в том, как они
принимают эти решения. В ряде случаев менеджер может делать это
единолично. Однако, как показывает опыт, лучше менеджеры стремятся
вовлечь в процесс принятия решений специалистов, рядовых
работников. В этом случае удается избежать многих ошибок, повысить
ответственность работников, обеспечить поддержку принятого решения
коллективом организации. Президент компании «Сони корпорейшен»
говорит: «Мы добиваемся, чтобы все наши работники вкладывали свой
ум». Такой подход характерен для многих компаний зарубежных стран.
31
На практике он реализуется разными средствами. В Японии, например,
создаются оперативные рабочие группы. Они невелики – до 10 человек.
Существуют недолго – примерно полгода. Членство в группах
добровольное. Группа вырабатывает рекомендации, которые учитывают
руководители. До принятия решения возможны дискуссии, но после
принятия они становятся обязательными как для рядовых работников,
так и для руководителей.
Принимаемое решение кажется коллегиальным, но ключевую роль
в его формулировании играет руководитель.
Заслуживает внимания и зарубежный опыт определения целей.
Раньше у нас считалось, что при капитализме руководители компаний
стремятся получить максимальную прибыль. На самом деле это далеко
не так. Президент южнокорейской компании «Кореа синтез» Ли Тон Хун
говорит: «Если ты действительно хочешь сделать бизнес, то должен
прежде подумать об интересах своего государства, об интересах его
граждан, а потом уже о личной выгоде».
«Образцовые компании» всегда четко формулируют цели,
особенно базовые. В Японии были изучены цели 269 компаний. Они
следующие:
• служение обществу, организации;
• хороший продукт по разумной цене;
• справедливая прибыль;
• неуклонный прогресс, завоевание доверия потребителей;
• благосостояние работников, уважение их.
Вот базовые цели «Мацусите электрик компании»:
• рост благодаря взаимной выгоде для компании и потребителей;
• получение прибыли путем служения обществу;
• честная конкуренция на рынке;
• взаимная выгода для компании, поставщиков, посредников и
акционеров;
32
• участие в управлении всех работающих в компании.
Выработанные цели доводятся до каждого работника. Для этого:
• издаются специальные брошюры, памятки, которые даются
каждому работнику;
• каждое утро во всех подразделениях проводятся собрания, где
подводятся итоги предыдущего дня, определяются задачи на
следующий;
• регулярно проводятся совещания, встречи работников с
руководителями;
• долгосрочные планы доводятся до работников путем издания
специальных журналов;
• ежегодно собирают всех менеджеров, где председатель Совета
директоров вместе с Президентом компании объявляют им
базовую политику на предстоящий год.
Лучшие отечественные менеджеры основной целью ставят
служение обществу, народу. Вот что ответил Генеральный директор
«Северстали» А. Мордашев корреспонденту «Комсомольской правды»
на замечание о том, что тот заработал столько денег, что их хватит и
детям и внукам: «При чем здесь деньги? Разве мы ради денег
работаем? Это лишь инструмент. Деньги никого еще не сделали
счастливым. Прежде всего мне нравится то, что я делаю, мне это
интересно. Я считаю свою работу общественно полезной».
Лучшие менеджеры ставят цели не только перед организацией в
целом, но и свои собственные и перед каждым сотрудником. Эти цели
зависят от многих факторов:
От возраста
. Уровень притязаний (цели), стремление к реализации
творческого потенциала особенно высок в молодом возрасте.
Исследования показывают, что пик для инженеров 35 лет, рабочих 19–
25 лет. Затем наступает спад, успокоенность. Коррективы вносят
33
катаклизмы, например, финансово–экономический кризис. Безработица
заставляет специалистов браться за любую работу.
От пола. Уровень притязаний выше у мужчин. Не случайно среди
руководителей фирм, государства большинство мужчин. Женщины в
меньшей степени озадачены карьерой, их цели более приземлены –
дом, семья, материальное благополучие.
От уровня образования. Чем выше этот уровень, тем выше
уровень притязаний. По данным служб занятости, лица с высшим и
средним специальным образованием как правило претендуют на
высокие должности и соответствующую зарплату.
От социально-экономического
статуса личности. Самый низкий
уровень притязаний у детей крестьян. Затем (по возрастающей) идут
дети рабочих, инженерно-технических работников, служащих и
ответственных работников. В этом не трудно убедиться, если
проанализировать состав студенческих групп.
От организационно-психологической природы личности. Уровень
притязаний напрямую зависит от жизненных ценностей, философии,
организационной культуры, статусов человека в коллективе, личностных
особенностей.
Экспертно-консультативная функция
. Руководитель оценивает
деятельность работников, консультирует их. Для успешной реализации
этой функции от руководителя требуется высокая профессиональная
компетентность. Это обеспечивает эффективность действий
руководителя не только в производственно–экономической сфере, но и
в области установления межличностных отношений.
Составной частью этой функции является оптимизация
организационного процесса, один из способов которого заключается в
делегировании полномочий, то есть передачи подчиненным части своих
прав и обязанностей. Руководитель должен определить когда
34
делегировать, кому, в каком количестве, каким образом оказывать
помощь.
Консультирование осуществляется в основном в форме деловой
встречи, беседы. Психологи рекомендуют следующую схему беседы:
1. Определить время встречи. Обычно дату увязывают с порядком
планирования деятельности организации на год и более
длительную перспективу. Если планирование осуществляется на
год, то встречу целесообразно проводить осенью. Тогда будет ясно
содержание беседы – оценка прошедшего периода работы и
постановка задач на следующий год.
2. Непосредственно подготовиться к беседе: назначить дату, время,
заранее уведомить сотрудника, продумать проблемы, которые
следует обсудить.
3. Во время беседы создать непринужденную обстановку, дать
возможность подчиненному высказаться о работе подразделения и
своей собственной, выдвинуть свои предложения. Руководителю
не следует перебивать подчиненного, свое мнение лучше
высказывать в конце беседы. В это время следует сообщить о
планах подразделения, согласовать мероприятия и график работы.
Конечным результатом беседы является уточненный вариант
целей подчиненного на предстоящий период.
Целесообразно составить памятную записку, которую
подписывают обе стороны. Ее значение в том, что она повышает
мотивацию и ответственность персонала, улучшает обратную связь, и
обоюдную информированность.
Представительская функция.
Руководитель представляет свою
организацию на разных уровнях – по вертикали, по горизонтали (со
смежниками), с внешними партнерами. Во всех случаях руководитель
отстаивает интересы своей организации, ищет пути повышения
эффективности ее деятельности.
35
Особое значение имеет представительство за рубежом. Здесь
играет роль каждая, казалось бы, мелочь. Следует обратить внимание
на следующие моменты:
• внешний облик, уверенный вид, личное достоинство;
• место проживания;
• компетентность;
• высокая культура речи;
• быть интересным собеседником;
• владеть иностранным языком;
• способность понимать и принимать отличную от родной
культуру и обычаи другой страны;
• ответственность и надежность в выполнении договорных
обязательств.
Воспитательная функция.
Любой руководитель является
воспитателем своих подчиненных. Функция осуществляется не в форме
назиданий и нотаций. Руководитель воспитывает прежде всего личным
примером. Он должен быть примером для подчиненных не только в
выполнении своих обязанностей, но и в личной жизни, следовать
принципу единой морали. В народе говорят: «Пример зовет и увлекает».
Другой момент в воспитательной функции – это единство слова и
дела. Нарушение этого положения порождает цинизм, морально
разлагает других.
Важную роль в воспитании играет уважение человека, забота о
нем. А.С. Макаренко говорил, что надо предъявлять как можно больше
требовательности к человеку, но и проявлять как можно больше
уважения к нему. Именно так поступают лучшие менеджеры. Один из
руководителей компании «ИБМ» проводил занятия и заметил, что один
из слушателей чем–то расстроен. «Что с вами?» – спросил
руководитель. Тот рассказал, что его жена беременна и должна вот–вот
родить. «Вы должны быть со своей женой» – сказал руководитель и
36
предоставил слушателю отпуск, а после рождения дочери преподнес
женщине роскошный букет роз.
Воспитывать следует путем поддержки и развития положительных
традиций – прием новичков, проводы на пенсию, организация юбилеев,
поздравление со знаменательными событиями и т.д.
Наконец, большое значение для воспитания имеет умение
правильно применять поощрения и наказания, о чем речь пойдет при
рассмотрении дисциплинарной функции.
Психотерапевтическая функция
. Реализация этой функции требует
прежде всего создания положительного морально-психологического
климата в коллективе, психологического комфорта. Элементами этого
комфорта является чувство безопасности, отсутствие тревоги,
беспокойства за завтрашний день, желание сохранить членство в
коллективе, уверенность, что тебя поддержат, помогут в трудную
минуту.
Реализация данной функции зависит от ряда личностных черт
руководителя:
• уверенности в себе, что дает уверенность подчиненным в том, что
на руководителя можно положиться, в трудную минуту он поможет,
защитит;
• вежливости и приветливости;
• чувства юмора;
• умения говорить и слушать;
• умения поощрять и наказывать;
• умения ценить время свое и подчиненных;
• готовности брать ответственность на себя за все дела
организации;
• интереса к подчиненным: быть внимательным к ним, уважать их,
проявлять заботу.
37
Примерами внимательности к подчиненным служат случаи из
практики менеджеров зарубежных компаний:
1-й. Мастер каждое утро собирает работников, говорит об итогах
прошлого дня, ставит задачи на сегодняшний. Если кто плохо выглядит,
обязательно спрашивает о причинах.
2-й. Президент одной фирмы в Техасе установил такой порядок: к
его приходу секретарша готовит папку с неотложными документами.
Сверху кладется сводка о событиях за сутки. Президент вначале
смотрит эту сводку, в которой сообщается, что у мистера Джонсона,
рабочего такого-то цеха, родилась дочь. Президент звонит в цех и
поздравляет рабочего со знаменательным событием.
Не трудно представить, какое психологическое воздействие на
рабочих оказывает такое поздравление.
Коммуникативно-регулирующая функция
. Термин «коммуникация»
определяется «как обмен мыслями или информацией для обеспечения
взаимопонимания» или как «передача информации от одного человека к
другому». Между руководителем и подчиненными постоянно происходит
обмен информацией. Но функция называется еще «регулирующей», так
как руководитель регулирует и координирует индивидуальные усилия
членов организации, воздействует на поведение подчиненных.
Г.Кунц и С.О’Доннел выделяют следующие сферы
коммуникативного воздействия руководителя на персонал:
• Наем на работу. Во время коммуникации руководитель знакомится
с новичком, убеждает потенциального сотрудника в достоинствах
работы на данном предприятии.
• Ориентация. Цель коммуникации при этом – сформировать у
людей чувство знакомства с работой, уверенности в ее
успешности, раскрыть основные принципы политики
администрации.
38
• Функционирование. Руководитель вооружает работников знаниями
об их рабочих функциях, их роли в организации.
• Индивидуальная оценка. С помощью коммуникации руководитель
сообщает подчиненному свою оценку его вклада в деятельность
организаций, отмечает сильные стороны и недостатки работника.
• Личная безопасность. Коммуникация позволяет предоставить
работникам информацию о мерах и степени безопасности в
трудовом процессе.
• Дисциплина. Цель коммуникации – ознакомить работников с
правилами поведения, режимом трудового дня, соответствующими
инструкциями.
Безусловно, что сфер коммуникативного воздействия
руководителя на подчиненных гораздо больше, т.к. коммуникативные
потоки пронизывают все пространство жизни социальной организации.
Коммуникативные потоки в организации можно разделить на две
группы: горизонтальные и вертикальные. Последние подразделяются на
восходящие (от рядовых работников к руководству) и нисходящие (от
руководства к рядовым работникам).
Руководителю следует учитывать специфику функционирования
информационных потоков. Так, эффективность горизонтальных потоков
достигает 90%, то есть теряется и искажается только 10% отправляемых
сообщений. Нисходящие потоки информации от высшего руководства
доходят до рабочих в неискаженном виде только 25%. Эффективность
восходящих потоков информации от рабочих к руководству составляет
только 10%.
Следовательно, руководитель, отдавая приказ, распоряжение,
должен добиваться, чтобы работники твердо усвоили требования,
контролировать их выполнение, изучать коммуникативные процессы,
происходящие в организации.
39
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]