Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы психологии управления. Учебное пособие-1
.pdf
операторов на 15% стало меньше ошибок, они работали еще около трех
часов. После грубых слов лишь один оператор стал работать лучше.
Руководителю приходится и порицать подчиненных, но делать это
надо без грубости и оскорблений. Рерих отмечал: «Всякая грубость
потрясает не только своей жестокостью, но и бессмысленностью».
Оскорбления, грубость унижают человека, что отрицательно
влияет на здоровье и производительность труда.
Исследования психологов показывает, что более чем половине
инфарктов предшествовала стрессовая ситуация: в 20% случаях –
острая психическая травма, в 35% случаях – хроническая
психологическая травма, в 30% случаев – перенапряжение в работе.
Для установления правильных отношений с людьми важное
значение имеет умение убеждать. Условием успешного убеждения
является доверие к человеку. Для убеждения важна логика,
аргументация. При этом и убеждая, следует соблюдать такт. Указать на
неправоту можно по-разному. Например, сказать: «Вы неправы». А
можно по-другому: «Может я неправ, но давайте проанализируем
факты».
5.2. Типы руководителей
К классификации типов руководителей имеются разные подходы:
все зависит от того, какие критерии положены в основу классификации.
Д. Голланд выделял следующие профессиональные типы:
1. Предприимчивый. Для него характерны умения принимать
оптимальные решения в неопределенных ситуациях, проявлять
деловые качества предпринимателя. Руководитель такого типа является
хорошим организатором, он энергичен, решителен, любит руководство и
добиваться признания, успешно решает задачи, связанные с
руководством.
60
2. Интеллектуальный. Такой руководитель рационален, любит
решать интеллектуальные задачи, предпочитает анализировать
события, умеет критически оценивать вероятные последствия своих
решений, учиться на своих ошибках.
3. Социальный. Руководитель такого типа умеет проявлять
качества, необходимые в общении с подчиненными, ориентироваться в
конфликтных ситуациях и правильно разрешать их. Он коммуникабелен,
принимает участие в обсуждении и принятии коллективных решений,
учитывает мнение подчиненных.
4. Реалистичный. Он умеет получать и обрабатывать информацию,
оценивать, сравнивать и усваивать ее. Предпочитает заниматься
конкретными объектами, он контролирует свои действия в соответствии
с нормативами, у него развиты математические способности.
5. Артистический. Умеет общаться на формальной и
неформальной основах и эффективно взаимодействовать с коллегами,
равными по службе. Он в решениях оригинален, динамичен, склонен к
импровизации, предпочитает творческие занятия.
6. Конвенциональный (от лат. – соответствующий договору,
установившимся традициям). Для подобного рода руководителей
характерно умение распоряжаться своим временем, распределять
работу между подчиненными, давать им необходимые полномочия,
оперативно принимать организационные решения. Он предпочитает
строго структурированную деятельность, работу, связанную с
канцелярией, расчетами, не любит смену деятельности, достаточно
консервативен.
Д.И. Уманский выделяет такие типы руководителей: организатор,
эрудит, инициатор, умелец, генератор.
К.Б. Малышев классифицирует руководителей по типу ориентации
на других людей:
• ориентированный на мнения вышестоящего руководства;
61
• ориентированный на «случайных людей»;
• ориентированный на подчиненных;
• ориентированный на коллективное обсуждение.
А.Г. Ковалев, опираясь на взгляды В.Д. Парыгина, выделяет ряд
показателей, которые дают основание для классификации
руководителей:
1. По содержанию деятельности:
а) лидер–вдохновитель, предлагающий программу поведения;
б) лидер–исполнитель–организатор уже заданной программы;
в) лидер, являющийся одновременно как вдохновителем, так и
организатором.
2. По стилю деятельности:
а) универсальный, то есть постоянно проявляющий свои
качества;
б) ситуативный, то есть проявляющий качества лидера в
определенной ситуации.
3. По стилю руководства: авторитарный, демократический,
попустительский (нейтральный), смешанный.
Сочетание этих показателей дало А.Г. Ковалеву возможность
выделить 8 типов руководителей:
• лидер–вдохновитель (программист) – авторитарный,
универсальный;
• лидер–программист – авторитарный, ситуативный;
• лидер–программист – демократический, универсальный;
• лидер–программист – демократический, ситуативный;
• лидер–организатор – исполнитель – авторитарный,
универсальный;
• лидер–организатор – авторитарный, ситуативный;
• лидер–организатор – демократический, универсальный;
• лидер–организатор – демократический, ситуативный.
62
Такая классификация более полная, чем предыдущие. Но и она
имеет недостатки. Так, наименование «лидер–организатор»
(исполнитель) неправомерно, т.к. организаторская функция присуща
всем лидерам, а не только исполнителям.
Не может удовлетворить и наименование «универсальный» как
постоянно проявляющий качества лидера. Универсальный – это
разносторонний, все умеющий делать. На практике такого не бывает.
Точнее было бы наименование «универсал–исполнитель» при
характеристике лидера с точки зрения его способности и вдохновлять и
организовывать деятельность коллектива.
Тем не менее, классификация типов руководителей содержит
рациональное зерно: она позволяет оценивать руководителей с точки
зрения их деловых качеств и возможностей.
Что касается стилей руководства, то здесь психологи
придерживаются единых взглядов, подтвержденных практикой.
5.3. Стили руководства
Стиль – система приемов воздействия руководителя на
подчиненных. Выделяют следующие стили:
1. Авторитарный (директивный, диктаторский). Для него
характерно жесткое, единоличное принятие руководителем всех
решений (минимум демократии); постоянный контроль за выполнением
решений с угрозой наказания: отсутствие интереса к работнику как
личности. За счет постоянного контроля этот стиль обеспечивает вполне
приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям:
прибыль, производительность, качество продукции).
Но у данного стиля больше недостатков, чем достоинств.
Возрастает вероятность ошибочных решений. Подавляется инициатива,
творчество подчиненных, замедляется внедрение нововведений,
усиливается застой, растет пассивность сотрудников. У сотрудников
63
возрастает неудовлетворенность своей работой, своим положением в
коллективе. Утверждается неблагоприятный морально-психологический
климат в коллективе: возникают интриги, находятся подхалимы, «козлы
отпущения». Такой стиль обуславливает повышенную психологическистрессовую нагрузку, которая вредна для психологического и
физического здоровья.
Авторитарный стиль управления целесообразен и оправдан лишь
в критических ситуациях – авариях, пожарах, боевых военных
действиях.
2. Демократический (коллективный). Управленческие решения
принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений
сотрудников («максимум демократии»). Выполнение решений
контролируется и руководителем и самими сотрудниками («максимум
контроля»). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное
внимание к личности сотрудников, учитывает их запросы, интересы,
индивидуальные особенности.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как
он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных
решений, высокие производственные результаты, инициативу,
активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и
членством в коллективе, благоприятный морально–психологический
климат и сплоченность коллектива.
Надо заметить, что реализация демократического стиля возможна
при высоких интеллектуальных, организаторских, психологических и
коммуникативных способностях руководителя и высокой зрелости
коллектива.
3. Либерально-анархический (или попустительский, или
нейтральный). Он характеризуется, с одной стороны, «максимумом
демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета,
согласования позиций не стремятся достичь), а, с другой стороны,
64
«минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются), нет
контроля за их реализацией, (все пущено на самотек), вследствие чего
результаты обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой,
руководством, морально-психологический климат в коллективе
неблагоприятный, нет тесного сотрудничества, стимула добросовестно
трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов
лидеров подгрупп, возможны скрытые и явные конфликты, идет
расслоение коллектива на конфликтующие подгруппы.
4. Непоследовательный (алогичный). Он проявляется в
непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому,
(то авторитарному, то попустительскому, то демократическому, то вновь
к авторитарному и т.д.), что обуславливает крайне низкие результаты
работы и максимальное количество конфликтов и проблем.
На практике стиль управления эффективного менеджера является
смешанным. Он отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным
подходом. Выбор стиля зависит от уровня развития коллектива,
содержания совместной деятельности, личностных качеств
руководителя. Выбор стиля, как и самоуправление, является делом
творческим. Он требует от руководителя высокой компетентности,
большого опыта.
В целях оказания помощи руководителю психологи разработали
модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения
(табл. 7).
Таблица 7
Типология стилей и их характеристика
Возможные стили
руководства
Наименование Условн.
Характер взаимодействия руководителя
с подчиненными в процессе принятия решений
обоз.
Автократический
А1 Руководитель принимает решение единолично
на основе имеющейся у него информации
А2 Необходимую информацию руководитель
65
получает от подчиненных, но само решение
принимает единолично. Роль подчиненных
состоит только в обеспечении руководителя
необходимой информацией
Консультативный
К1 Руководитель обсуждает возникшую проблему
с соответствующими подчиненными
индивидуально. Затем без группового
обсуждения он принимает решение по
возникшей проблеме, которое может
учитывать или не учитывать предложения
подчиненных
К2 Руководитель ставит проблему на групповое
обсуждение, собирает и обобщает мнения и
предложения, возникшие в ходе этого
обсуждения. Затем он принимает решение
единолично. Решение может учитывать или не
учитывать предложения, полученные при
обсуждении проблемы в группе
Групповой Г2 Проблема ставится руководителем на
групповое обсуждение. Руководитель
стремится создать благоприятные условия для
эффективного участия подчиненных в
обсуждении и решении проблемы. Искусство
руководителя здесь состоит в том, чтобы
обеспечить информационную,
организационную и морально-психологическую
поддержку, стимулирующую ориентацию
группы скорее на выработку ее собственного
решения, чем на мнение руководителя
На рисунке 3 изображена ситуационная модель выбора стиля
руководства в процессе принятия решения.
А – Есть ли качественные ограничения по решению, такие, что
одно решение (вариант) может оказаться явно предпочтительнее по
сравнению с другими вариантами?
Б – Располагает ли руководитель необходимой информацией для
принятия высококачественного решения?
В – Является ли проблема, по которой принимается решение,
хорошо структурированной?
66
Г – Является ли восприятие решения подчиненными решающим
фактором с точки зрения его эффективного внедрения?
Д – Если руководитель примет решение единолично, будет ли оно
положительно воспринято подчиненными?
Е – Разделяют ли подчиненные цели организации, на достижение
которых направлено решение?
Ж – Возможен ли конфликт между подчиненными в труппе
относительно предпочитаемых ими вариантов решения?
Рисунок 3. Ситуационная модель выбора стиля руководства
в процессе принятия решения
В предлагаемой модели выбора стиля руководства в процессе
принятия решения указаны семь ситуационных характеристик, которые
определяются при помощи вопросов, на которые в деловой игре следует
давать ответы «да» или «нет». Формат модели устанавливает
последовательность вопросов, которыми руководитель задается,
обдумывая процесс принятия решения. В конце каждой ветви указан
стиль руководства, рекомендуемый для данного стечения ситуационных
характеристик.
Например, надо внедрить в коллективе контрактную систему
найма. У руководителя есть несколько альтернативных стилей принятия
решения. Начинать надо с вопроса «А»: «Есть ли качественные
67
ограничения по требованиям к решению, такие, что какой-то из
вариантов может оказаться явно более предпочтительным по
сравнению с другими»? Если на вопрос «А» дается ответ «нет», то в
соответствии с моделью надо переходить к следующему вопросу «Г»:
«Является ли восприятие содержания решения подчиненными
решающим с точки зрения его эффективного внедрения»? Если на
вопрос «Г» дается ответ «нет», то используется стиль руководства «А1»,
предполагающий единоличное принятие решения руководителем. Но в
этом случае по ситуации возможно использование любого другого стиля
руководства в процессе принятия решения: А2, К1, К2, Г2. Если
руководитель на вопрос «Г» ответил «да», то он должен ответить на
следующий вопрос «Д». Если на вопрос «Д» ответ «нет», то
рекомендуется при принятии решения использовать стиль «Г2». Этот
стиль требует, чтобы руководитель обсудил проблему с группой и был
готов к позитивному восприятию той или иной альтернативы решения,
которую предлагает группа. Если на вопрос «Д» последовал ответ «да»,
то используется стиль «А1», а также возможно использование других
стилей – А2, К1, К2, Г2.
Практика показала, что процесс принятия решения в стиле К2
является эффективным для 80% проблемных ситуациях. Для других
ситуаций допустимой альтернативой является стиль Г2.
Рекомендуется простое правило: если восприятие решения
подчиненными является решающим с точки зрения эффективного
внедрения и автократическое решение подчиненные скорее всего не
воспримут должным образом, но разделяют цели организации (или нет
ограничений по качественным границам решения), то следует
использовать Г2. В противном случае – К2.
68
Раздел 6. АВТОРИТЕТ И ЛИДЕРСТВО
6.1. Авторитет руководителя
Авторитет (с лат. – влияние, власть) – понятие, означающее
общепризнанное влияние, которым пользуется индивид (или группа) в
различных сферах жизни. Различают три вида авторитета: служебный,
профессиональный, моральный.
Служебный (должностной) авторитет обусловлен тем набором
властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый
им пост.
Профессиональный авторитет означает, что индивид обладает
более высокими профессиональными качествами, чем другие члены
коллектива. Это обеспечивает ему лидирующее положение в ведущем
виде деятельности коллектива, в решении тех задач для работы над
которыми и создан коллектив.
Профессионально несостоятельный руководитель вряд ли
способен добиться высоких показателей работы организации. К тому же
слабая профессиональная подготовка нередко вызывает, в качестве
компенсаторной, агрессивную реакцию с его стороны в отношении
окружающих людей, в особенности имеющих более низкий социальный
статус.
Моральный авторитет означает, что индивид выделяется среди
членов коллектива своими более высокими моральными качествами.
Ни один из этих видов авторитета не обеспечивает успешное
руководство коллективом. Ошибку допускают те руководители, которые
полагаются главным образом на должностной авторитет. Успех в
руководстве определяется не силой власти, а силой авторитета. Ученые
установили, что должностной авторитет руководителя способен
обеспечить не более 65% влияния на подчиненных. 100%-ю отдачу от
69
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]