Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бухгалтерский управленческий учет инструмент управления организацией. Учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки Экономика
.pdf
- состав планов должен отвечать операционной системе, приня-
той организацией;
- планирование должно быть непрерывным;
- планирование должно быть комплексным или всеобъемлющим.
Необходимо планировать не только ресурсы в штуках и кг, но и затраты в рублях и движение денежных средств;
- планирование должно быть информационно открытым. Процесс планирования должен касаться всех. Каждый должен понимать,
каков должен быть его вклад в достижение общих целей.
Использование бюджетирования создает для организации сле-
дующие преимущества.
1. Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать деятельность организации. Без наличия плана
управляющий, как правило, реагирует только на обстановку, вместо
того чтобы ее контролировать. Бюджет, являясь составной частью
плана, содействует четкой и целенаправленной деятельности предприятия.
2. Бюджет является средством координации деятельности различных подразделений организации. Он побуждает управляющих
отдельных звеньев строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.
3. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов.
4. Помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию
об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая
отчетность.
5. В рамках утвержденных месячных бюджетов структурным
подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств.
6. Позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы
предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной
наличности.
7. Бюджет является составной частью управленческого контроля, создает объективную основу оценки результатов деятельности
организации в целом и ее подразделений. В отсутствие бюджета,
при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам, а именно: показатели прошлых
121
периодов могут включать результаты низкопроизводительной работы. Улучшение этих показателей означает, что предприятие стало
работать лучше, но свои возможности оно не исчерпало. При использовании показателей предыдущих периодов не учитываются
появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.
8. Бюджет – основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается
по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.
Как и любая другая система бюджетирование обладает рядом
недостатков. Отметим основные из них.
Различное восприятие бюджетов у разных людей: бюджеты
не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем; не всегда отражают причины событий и отклонений; не всегда учитывают изменения условий; не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации.
Сложность и дороговизна системы бюджетирования
Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника,
то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию
и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок.
Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда. В свою очередь, сотрудники противодействуют этому,
стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно,
снижает эффективность работы.
Технология бюджетирования представляет собой взаимную увязку объемов работ и соответствующих им объемов затрат как на стадии планирования, так и в учетных регистрах, процессе контроля и
анализа.
По периодам планирования различают стратегическое, тактическое и оперативное бюджетирование.
Стратегическое бюджетирование включает инвестиционное и
финансовое планирование.
Период планирования составляет 5-15 лет с разбивкой по го-
122
дам, корретировка проводится ежегодно, соблюдается принцип разработки стратегии развития организации.
Тактическое бюджетирование включает планирование деятель-
ности организации, бюджетное и финансовое планирование.
При тактическом бюджетировании придерживаются принципа
согласованности доступных и планируемых к использованию ресурсов.
Период планирования составляет 3-12 месяцев с разбивкой поквартально, помесячно, подекадно.
Оперативное бюджетирование включает оперативное финансовое планирование и планирование производства и воспроизводства.
Элементом оперативного планирования выступает отдельная
операционная задача с соблюдением принципа скользящего календарного планирования.
Период планирования составляет 7-90 дней с разбивкой на задания по достижению тактических задач.
Таким образом, роль бюджетирования в управлении современной организации раскрывается в планировании, координации, информационном обеспечении, мотивации, управлении, контроле и
оценке для целей принятия управленческих решений.
При этом, применение бюджетирования позволяет решить пять
принципиально важных для предприятия задач:
1. Точно определить величину затрат и результатов деятельности предприятия в разрезе отдельных подразделений и направлений деятельности и, следовательно, величины всех основных
показателей финансового эффекта и финансовой эффективности.
2. Повысить оперативную самостоятельность подразделений в
рамках утвержденных бюджетов, результат исполнения которых является одним из основных критериев их деятельности, а определение способов его достижения – их внутренней задачей.
3. Создать ясную и объективную систему контроля деятельности подразделений, объектом которой являются показатели
бюджетов и, следовательно, сформировать условия для своевременного и результативного регулирования деятельности подразделений.
4. Снизить расход ресурсов на основе точного определения
структуры и объемов, строго необходимых для достижения целей подразделений затрат.
123
5. Создать условия, стимулирующие персонал предприятия к
экономии ресурсов, включив в систему мотивации предприятия
возможность получения дополнительного вознаграждения за сокращение расходной части бюджета.
4.2 Понятие и классификация бюджетов
Составление бюджетов является неотъемлемым элементом про-
цесса планирования.
Бюджет представляет собой финансовый документ, в котором
отражаются плановые показатели деятельности, а именно:
- планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
- расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
- капитал, который необходимо привлечь для достижения цели
деятельности и т.п.
Составлением бюджета достигаются цели:
- увязка текущих и перспективных планов;
- координация действий подразделения;
- детализация целей руководства;
- управление и контроль за производством;
- стимулирование эффективной работы;
- определение будущих параметров деятельности;
- сравнение результатов с планом.
Для достижения поставленных целей необходимо решить сле-
дующие задачи:
- повышение эффективности использования ресурсов организации;
- обеспечение координации деятельности и взаимосвязи между
интересами отдельных подразделений и организации в целом;
- прогнозирование, анализ, оценка различных вариантов хозяйственной деятельности организации и повышение обоснованности
принимаемых управленческих решений;
- обеспечение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния организации.
Для решения вышеуказанных задач при составлении бюджета
применяют следующие методы: нормативный, расчетно-аналитичес-
124
кий, балансовый, оптимизации, моделирование.
Основными функциями бюджета являются планирование деятельности организации, информирование, просчет различных вариантов бюджетов, мониторинг и анализ исполнения бюджетов.
Планирование. Эта функция сводится к формированию основного бюджета организации, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы ее
деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности, на базе
принятых учетных концепций. Хотя эту функцию системы можно
реализовать на разных уровнях агрегирования информации, в любом случае она предназначена для координации различных операций (действий) по достижению целей организации.
Благодаря реализации этой функции увязываются различные
аспекты деятельности организации, согласуются объемы материальных, финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для осуществления планируемой программы, координируются различные операции и осуществляется контроль. При этом вертикальная и горизонтальная детализация бюджетов позволяет получить информацию по
направлениям деятельности, центрам финансовой ответственности
и другим аналитическим признакам, а также координировать действия структурных подразделений организации.
Реализация функций планирования дает возможность также
формировать в соответствии с информационными потребностями
менеджеров любые количественные показатели достижения целей
организации (целевые показатели), оценивать степень достижения
целей, планируемых программой, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения организации.
Завершающий этап осуществления данной функции – составление предварительных отчетов с тем, чтобы убедиться в обеспечении планируемой производственной программой удовлетво-рительной структуры баланса и высокого финансового результата.
Информирование. Эта функция системы бюджетирования заключается в доведении (с помощью бюджетов) до каждого менеджера сведений о роли управляемого им подразделения в планируемой
программе и распределении ответственности за достижение целевых показателей.
Просчет различных вариантов бюджетов. Данная функция тес-
125
но связана с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности организации. Она
позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и
целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие
гармонию производственно-хозяйственной деятельности.
Мониторинг исполнения бюджетов. Эта функция состоит в выявлении отклонений фактических результатов деятельности от запланированных и оценке их влияния на целевые показатели (как правило, на финансовый результат). Поэтому полные системы бюджетирования – это информационные системы, включающие прогнозную, плановую и фактическую информацию о различных аспектах
деятельности организации, представленную в сопоставимом виде.
Механизм установления причин и величин отклонений зависит от
способа аккумулирования этой информации и формирования информационных отчетов.
Анализ исполнения бюджетов. Выявленные отклонения важно
изучить и соотнести с центрами финансовой ответственности (ЦФО).
Анализ исполнения бюджета также может осуществляться на разных
уровнях в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации. От уровня
его проведения зависят полнота, глубина и способ осуществления
таких функций управления, как оценка деятельности организации в
целом и вклада каждого ЦФО, выявление факторов (причин), вызвавших отклонения, мотивация деятельности, оценка вклада каждого
сотрудника в выполнение программы, регулирование деятельности.
Таким образом, анализ исполнения бюджета способствует принятию
обоснованных корректирующих (регулирующих) решений.
При определении сущности функций системы бюджетирования
необходимо учитывать, что возможны различные способы реализации каждой из перечисленных функций. Выбор той или иной технологии зависит от перечня управленческих функций, которые руководство надеется реализовать с использованием системы бюджетирования.
Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям.
• Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми.
126
Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.
• Право на существование имеет только действительный бюд-
жет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.
• Бюджет является обобщающим планом в натуральных и де-
нежных единицах.
• Ответственный за исполнение бюджета должен принимать
участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.
• Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.
• Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.
В процессе бюджетирования выделяют особенности бюджетов.
Первая особенность заключается во временной определенности. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени,
а бюджетный период должен иметь определенные временные границы. У организаций, чья деятельность носит сезонный характер,
началом бюджетного года удобно считать начало сезона. Например,
для образовательных учреждений – 1 сентября, для предприятий в
курортном бизнесе – 1 апреля или 1 мая. Предприятия с непрерывным циклом работы обычно выбирают бюджетный период в соответствии с календарем – с начала годы или с начала года какоголибо квартала.
Такой подход к определению начала периода противоречат представлениям большинства российских бухгалтеров о том, что такое
финансовый год, который в соответстии с требованиями российского законодательства должен совпадать с календарным. Однако ситема бюджетирования функционирует в рамках управленческого учета, и здесь необязательно повторять все нормативы финансового года
или налогового учета.
Вторая особенность бюджетов представлена периодичностью
составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенный во всех экономически развитых странах вариант бюджетирования – годичный бюджет
с разбивкой по месяцам. Малые предприятия, считающие период
продолжительностью один год уже стратегической перспективой,
разрабатывают квартальные бюджеты. По многим причинам помесячные суммы в годовом бюджете почти никогда не равняются 1/12
127
общих доходов и затрат. Это происходит как по причине инфляции
(рост цен за год), так и по причине сезонности (особенно заметно
это для таких статей, как затраты на отопление), а также по множеству других мелких причин.
Прогнозный характер бюджета представляет его третью особенность. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих
доходов и затрат. Обзор методов прогнозирования может составить
цель специальной публикации. Это достаточно сложный процесс,
точность результатов которого проверяется только по прошествии
прогнозного периода. Можно опираться как на рыночные прогнозы собственной маркетинговой службы, так и внешние прогнозы,
например, уровня инфляции или процентных ставок, которые подготавливаются правительственными службами и частными аналитическими компаниями экономического мониторинга. Следует
помнить, что часть прогнозируемых параметров поддаются эндогенному контролю хотя бы частично (например, спрос на продукцию компании, который можно регулировать посредством ценовой политики и маркетинговой деятельности), другие же являются
полностью экзогенными (государственная налоговая политика,
уровень инфляции, политика увеличения заработной платы и масштабах страны и т.п.).
Многовариантность (в отличие от прогноза) – это четвертая особенность бюджета. В отличие от прогноза, который имеет дело лишь
с наиболее вероятными значениями интересующих управленцев
показателей, процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких возможных вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Рассмотрение возможных сценариев развития событий по типу «что было бы, если…» является неотъемлемой частью
любого формализованного процесса бюджетирования. Способом
реализации такой многовариантности является система гибких бюджетов.
Пятой особенностью бюджета является значимость информации. Не имеет смысла отражать в бюджете каждую статью расходов. В соответствии с концепцией соотнесения затрат и выгод детализация расходов и доходов должна быть именно такой, чтобы
выгоды от самой системы бюджетирования не оказались меньше
затрат на ее разработку и внедрение. В планировании следует вы-
128
делять только значимые статьи. Уровень значимости определяет
каждая организация самостоятельно, но наиболее распространенный подход заключается в том, что в отдельные статьи любого
бюджета выделяют статьи, которые по своему экономическому
содержанию отличаются от прочих и составляют не менее 5% от
общей суммы доходов или расходов организации в течение бюджетного периода.
Шестой особенностью бюджета выделяется пригодность его для
принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерского
баланса, отчета о финансовых результатах и многих других форм
бухгалтерской отчетности, бюджет не имеет стандартизированной
формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Однако, какая бы
форма бюджетов ни практиковалась в организации, есть одно необходимое условие – информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодна для принятия управленческих решений, таких, например, как привлечение дополнительных ресурсов, пересмотр практики договорных отношений с контрагентами,
приостановка или увеличение выпуска и т.п.
Седьмой отличительной особенностью бюджета выступает учет
факторов и внешней, и внутренней бизнес-среды. При разработке
бюджетов учитываются не только внешние факторы (цены, рыночная ситуация, технологические ограничения), но и факторы, поддающиеся внутреннему контролю самой организации (нормативы использования ресурсов, практика платежных отношений и т.д.).
Учет бизнес-структуры организации – восьмая отличительная
особенность бюджета. Система бюджетирования в крупных организациях должна быть более сложной и разветвленной, нежели в
небольших организациях, однако дело не только в масштабе. Организациям с разной структурой требуются и различные системы планирования, в том числе и бюджетного.
Девятая отличительная особенность бюджета заключается в
согласованности действий на разных уровнях организации. Процесс
разработки и утверждения бюджетов – это цепь договоренностей и
компромиссов между разными членами организации. Бюджеты готовят не отделы и группы, а люди. В этот процесс бывает вовлечено
129
множество лиц, прежде всего руководителей, на всех стадиях производственного процесса и во всех подразделениях. Все они преследуют в своей деятельности различные цели, их интересы зачастую противоположны друг другу. К этому результат их усилий должен быть оформлен в виде общего, обязательного для всех документа – бюджета. Для того чтобы он был выполним, требуется согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях. Добиться такой согласованности невозможно в один момент.
Отладка системы бюджетирования может продолжаться не один год,
как и экономическая ситуация. И сама система бюджетирования непрерывно меняется, такой процесс вполне естественен.
Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер с периодом, равным временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет.
Этот интервал называется бюджетным периодом. В большинстве
случаев он составляет один год.
Бюджетирование касается не только периода, к которому относится план. Разработка плана должна начаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля завершиться после него.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным
циклом, который состоит из этапов.
I. Планирование с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности предприятия в целом, а также ее структурных подразделений.
II. Подготовка проектов отдельных бюджетов.
III. Подготовка проекта общего бюджета.
IV. Внесение корректировок и согласование бюджетов.
V. Утверждение бюджета, проектирование обратных связей и
учет меняющихся условий.
Деятельность участников бюджетного процесса в течение бюджетного цикла представлена в таблице 4.1.
Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм, он
не имеет стандартизированной формы.
Структура бюджета зависит от того, что является предметом
бюджета, особенностей финансово-хозяйственной деятельности,
размера организации, квалификации разработчиков.
Для разработки структуры бюджета конкретной организации и
основных бюджетных форм необходимо провести диагностику биз-
130
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]