Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-аналитика. Учебное пособие
.pdf
141
институциональных инвесторов из 27 стран мира. К таким компаниям
относятся: Microsoft Corporation, Danone, Marks and Spencer Group plc,
HSBC, The Coca-Cola Company и другие. Стоит отметить, что данный
список значительно растет с каждым годом. Интегрированная отчетность за рубежом пользуется спросом также у средних и малых предприятий.
В России на сегодняшний день предоставление информации пользователям для оценки надежности и перспективности компании в форме
ИО становится новым трендом. Одними из компаний«первооткрывателей» считаются Росатом, Роснефть, Уралсиб, НИАЭП,
ЗАО «КПМГ» и другие. Однако введение данной форы отчетности в
качестве основной в российских экономических условиях может занять
достаточно длительное время в виду некоторого ряда причин.
Во-первых, по оценкам экспертов, лишь 22,7 % всех российских
компаний согласны на раскрытие информации о бизнес-модели и стратегии. Согласно исследованию, проведенному Российской региональной сетью по интегрированной отчетности (РРС), было установлено,
что значительная часть компаний РФ – 24,8 % (181 из 729 обследованных) имеет пятый уровень прозрачности, то есть их отчетность непрозрачна. Из 729 компаний только около 6 % удовлетворяют современным
требованиям прозрачности.
Во-вторых, переход российских предприятий к интегрированной отчетности потребует значительных преобразований, усилий и затрат в
рамках формирования интегрированного мышления, пересмотра внутренних корпоративных документов и т.д. Только 38 компаний (5,2 %)
имеют сформированные системные механизмы обеспечения корпоративной прозрачности: приняты корпоративные политики и стандарты по
вопросам публичной отчетности и раскрытия информации, созданы
центры функциональной ответственности, специализированные комитеты при советах директоров.
В-третьих, необходимо преобразование системы управления рисками, связанными с публикацией заявлений прогнозного
характера.
В-четвертых, в Российской Федерации не принято ни одного законодательного акта о порядке и требованиях составления ИО.
Несмотря на вышеперечисленные проблемы, по мнению специалистов в области ИО, российские предприятия обладают удовлетворительным потенциалом для перехода на интегрированную отчетность. По
их данным, около 14 % организаций делают первые шаги по подготовке
142
отчетности в интегрированной форме, у 80 % уже имеется годовая база
для ее формирования.
Резюмируя, отметим, что интегрированная отчетность в России находится на начальной стадии своего развития. Тем не менее, по прогнозам РРС, к 2025 году ИО будут составлять порядка 400 российских
предприятий.
Для оценки устойчивости развития компании ИО должна содержать
следующие нефинансовые показатели:
показатели социальной ответственности бизнеса:
формирование и сохранение кадровой базы;
уровень оплаты труда;
текучесть кадров;
обеспечение безопасности труда и социальной защиты;
уровень производственного травматизма;
санитарно-гигиенические условия труда;
развитие профессиональных навыков и компетенций;
качество менеджмента;
спонсорская поддержка экологических и социальных проектов и
т.д.;
показатели экологической безопасности и охраны окружающей среды:
валовые выбросы загрязняющих веществ;
количество прорывов или других нештатных ситуаций в области
экологии;
инвестиции в основной капитал на охрану окружающей среды;
текущие затраты на охрану окружающей среды;
платежи или штрафы за загрязнение охрану окружающей среды;
объем возвратных отходов;
экологические издержки на 1 руб. выручки и т.д.
Эти блоки показателей дополняют систему комплексного анализа
хозяйственной деятельности и образуют систему анализа устойчивого
развития компании. Анализ должен проводиться по всем блокам такой
системы. Для обобщенной оценки соблюдения условий устойчивого
развития может использоваться комплексная оценка.
Результаты анализа доводятся до сведения широкой общественности
в виде публикации или размещения в Сети отчетов об устойчивом раз-
витии (это название используется в России даже чаще, чем название
«интегрированная отчетность»). Так уже сейчас поступают крупные
143
компании, позиционирующие себя как социально ответственные, например, Газпром, Сбербанк России и другие.
144
Глава 6. Использование бизнес-анализа
для организационного развития
6.1. Принципы построения и критерии эффективности
организационной структуры компании
Структура компании – это состав и соотношение ее внутренних
звеньев, отделов. Компания создается и существует как иерархическая
структура.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Основные законы рациональной организации структуры:
упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процес-
са;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами
компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и
доступной информации, способность компетентных функциональ-
ных единиц принять к решению новые задачи;
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «про-
цесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности циклически повторяемых действий.
6.2. Принципы построения и критерии эффективности
управленческой структуры компании
Критерии эффективности управления способствуют разработке продуктивных решений, демонстрируют все плюсы/минусы существующей
системы, запланированных и находящихся на стадии подготовки проектов. А также помогают выстроить действенную схему или указать методы для ее улучшения.
Анализ управленческой деятельности происходит по двум направлениям:
145
оценка степени адекватности результатов поставленным задачам
производственно-хозяйственного предприятия;
оценка степени адекватности хода деятельности объективным усло-
виям его формирования, содержания и итогам.
Критерии эффективности регулирования предприятием (во время
сопоставления типов организации) – это возможность достичь итоговых
целей компании, затратив не слишком много на управление.
Показатели успешности управления выстраиваются на базе сопоставления или выявления эффективности, принимаемой за норму. Известно некоторое количество подходов, применяемых сообразно ситуациям. Например, существует подход сравнения со значениями, которые
характеризуют продуктивность формирования идеальной управленческой схемы.
Факторы организации управления основываются на показателях,
объединяющихся в три блока и связанных между собой.
1. Группа показателей, определяющих эффективность системы
управления. Выражаются посредством итоговых результатов работы и
управленческих издержек. Оценка эффективности предприятия опирается на характеристики конечных достижений его работы. За эффект,
который обусловлен ростом или деятельностью управленческой системы, возможно брать прибыль, объем выпуска или капиталовложений,
качество товаров, себестоимость, периоды интеграции новой техники и
т.п.
2. Группа показателей, определяющих содержание и организацию
процесса управления. Сюда относятся расходы на управление (текущие
траты на содержание управленческого аппарата, зданий и помещений,
на строительство, работы (исследования, проекты) в сфере улучшения и
формирования управленческих систем, на использование технических
средств, обучение управленческого персонала, на покупку технического
оснащения, применяемого в управлении) и результаты.
3. Группа показателей, определяющих рациональность организационной структуры и ее технического уровня. Они могут выступать как
нормативные, когда осуществляется анализ эффективности проектируемых вариантов структур организации. Сюда входят степень концентрации управленческих функций, звенность системы, установленные
регламенты, уровень специализации и замкнутости подсистем в аспекте
их функциональности, пропорциональность разделения прав и ответственности и пр. Критерии оценки эффективности системы существенно
146
зависят от определения соответствия структуры организации и ее
управленческих механизмов объекту управления.
6.3. Аналитическое обоснование формирования
и изменений организационной и управленческой структуры
На построение организационных структур управления оказывают
влияние ситуационные факторы:
1) состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окружает
предприятие;
2) технология работы на предприятии;
3) стратегический выбор руководства предприятия в отношении его
целей.
Все перечисленные факторы могут по отдельности или в
комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через
те компоненты, которые заключены в каждом из них.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя
формулировку целей и задач, определение состава и места
подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность
работающих), разработку регламентирующих процедур, документов,
положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы,
которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно проводить по трем большим стадиям:
1) формирование общей структурной схемы, которое во всех случаях
имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются
главные характеристики предприятия, а также направления, по которым
должно быть осуществлено более углубленное проектирование как
организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы
(способность переработки информации);
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними.
Предусматривается реализация организационных решений не только в
целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым
блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений
аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и
построения внутриорганизационных связей. Под базовыми
подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы
(отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые
организационно разделяются линейно-функциональные и программно-
147
целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою
структуру;
3) регламентация организационной структуры. Включает разработку
количественных характеристик аппарата управления и процедур
управленческой деятельности
Образование новой компании, полное или частичное преобразование
деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация
предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов
требуют предварительного проектирования, чтобы создать
эффективный механизм управления предприятиями. Формирование
такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию,
привычные схемы и интуицию, но и на научные методы
организационного проектирования.
6.4. Реинжиниринг бизнес-процессов компании
Реинжиниринг – фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения
коренных улучшений в основных актуальных показателях их
деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы. Подчеркнем, что
речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов
компаний (на 10–100 %), а о кардинальном повышении их
эффективности, в десятки или даже в сотни раз. Реинжиниринг (от англ.
business process reengineering, сокр. BPR) рассматривается как способ
выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной
борьбы на мировом рынке.
Чтобы пояснить, каким образом проведение BPR повышает
эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг
изменяет реконструируемые бизнес-процессы.
1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для
перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие
технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом
рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры.
2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе
реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но
и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет
самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда
при традиционной организации работ он должен был обращаться к
управленческой иерархии.
148
3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания
рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя
распараллеливать процессы там, где это возможно.
4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный
процесс ориентирован на производство массовой продукции для
массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно,
независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.
5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В
традиционных компаниях она организуется по функциональным
подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если,
например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он
обращается с заявкой в отдел заказов.
6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий.
Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят
материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга – сократить
их до экономически целесообразного уровня.
7. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ,
не производящих непосредственных ценностей для заказчика, – это
согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации
согласований путем сокращения внешних точек контакта. Речь идет о
стирании граней между функциональными подразделениями.
149
Глава 7. Построение сбалансированной системы
показателей и контроллинг эффективности бизнеса
7.1. Понятие и принципы формирования сбалансированной
системы показателей
Сбалансированная система показателей (ССП), от англ. Balanced
Scorecard (BSC) – один из мощных инструментов стратегического
менеджмента, позволяющий измерить эффективность компании при
помощи специально подобранных и взвешенных (сбалансированных)
индикаторов, которые комплексно отражают ее текущее состояние.
Функции ССП:
трансформирует стратегию компании в четыре взаимосвязанные
перспективы и делает возможной конкретизацию стратегических целей;
представляет собой систематическую методику трансформации ви-
дения и стратегии организации в планы действий отдельных сотрудников;
является интегрированной концепцией стратегически-
сфокусированного управления организацией.
Разрабатывая сбалансированную систему показателей (для компании
в целом или отдельного структурного подразделения), нужно
придерживаться таких шагов:
четко конкретизировать стратегические цели;
увязать все стратегические цели при помощи причинно-
следственных цепочек – т.е. построить стратегическую карту;
определить ключевые показатели и их целевые значения;
определить, как связаны эти показатели с ключевыми бизнес-
процессами;
разработать необходимые стратегические мероприятия или проекты;
определить для каждого из них конкретные сроки, бюджеты, ответ-
ственных исполнителей.
Последовательность создания сбалансированной системы
показателей:
1. Стратегический анализ.
2. Формирование списка стратегических альтернатив.
3. Выбор стратегии.
150
4. Построение стратегической молекулы.
5. Построение BSC верхнего уровня в 4 проекциях, выбор индика-
торов.
6. Каскадирование вниз на подразделения.
7. Увязывание с системами мотивации, системами бюджетирования
и внутренней отчетности
8. Автоматизация BSC.
7.2. Обоснование сбалансированной системы
Первоначальным, важнейшим фактором процветания любой компа-
нии является наличие в ней квалифицированного сплоченного
персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого
недостаточно. Нужен также отлаженный механизм (система
управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между
двумя данными контингентами, и установление показателей
ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на
достижение общих целей предприятия; сотрудники на всех уровнях
должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что
именно они могут сделать для воплощения общей стратегии
предприятия. В большинстве случаев используются финансовые
показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения
успеха в бизнесе в будущем необходимо использовать и нефинансовые
аспекты (например, такие, как лояльность клиентов, качество
обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название
ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были
первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в
методологии Balanced Scorecard (ССП).
Можно выделить ключевые факторы успешной реализации системы
ключевых показателей эффективности бизнеса:
предварительная разработка стратегии, которая является опреде-
ляющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности – это есть лишь инструмент информационного обеспечения
процесса принятия управленческого решения;
определение целей организации с учетом того, насколько достиже-
ние поставленной цели увеличивает стоимость компании;
наличие информационной системы, являющейся источником данных
и базой для определения ключевых показателей эффективности;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]