Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Бизнес-план как элемент стратегического планирования деятельности предприятий АПК. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

1 / 71 2 3 4 5 6 7 > Следующая >>>

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СТАВРОПОЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

Бизнес-план как элемент

стратегического планирования

деятельности предприятий АПК

Ставрополь

2020

УДК 005.511:636 (075) ББК 65.290-2:45/46я73

Т 338

Вайцеховская С.С. – кандидат экономических наук,

доцент кафедры предпринимательства и мировой экономики

Пономаренко М.В. – кандидат экономических наук,

доцент кафедры экономической теории и экономики АПК

Токарева Г.В. – кандидат экономических наук,

доцент кафедры экономической теории и экономики АПК

Авторский коллектив:

Т 338 Бизнес-план как элемент стратегического планирования деятельности предприятий АПК: учебное пособие / С.С. Вайцеховская, М.В. Пономаренко, Г.В. Токарева. – Ставрополь: СЕКВОЙЯ, 2020. – 63 с.

В учебном пособии даны теоретические основы бизнес-планирования на предприятиях агропромышленного комплекса и представлен практический пример разработки бизнесплана.

Предназначено для проведения занятий по дисциплинам «Организация и планирование», «Организация и управление производством», «Организация производства и предпринимательство в АПК», «Организация производства на предприятиях АПК», «Планирование деятельности организации», «Предпринимательство», «Бизнес-планирование», а также в рамках реализации программ дополнительного образования.

Представляет интерес для руководителей и специалистов сельскохозяйственных организаций, специалистов консультационных организаций, преподавателей вузов, аспирантов и студентов.

Учебное пособие рекомендовано к изданию методической комиссией экономического

факультета Ставропольского государственного аграрного университета (протокол №1 от

01.09.20 г.).

Содержание

Введение

1 Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

1.1 Сущность и виды стратегий предприятия

1.2 Место бизнес-плана в разработке стратегии предприятия

1.3 Методика оценки эффективности бизнес-плана

2 Типовой пример бизнес-плана для предприятия АПК

2.1 Характеристика продукции и технология производства

2.2 Анализ рынка сбыта и маркетинговый план

2.3 Производственный план

2.4 Оценка рисков

2.5 Финансовый план и оценка эффективности проекта

Список использованной литературы

Введение

Функционирование в условиях рыночной экономки ставит перед отече-

ственными предприятиями агропромышленного комплекса множество стратегических задач организационно-экономического характера, от успешного решения которых зависит возможность эффективного развития в долгосрочной перспективе.

Стратегическое планирование в различных отраслях народного хозяйства имеет свои отличительные особенности. В частности, стратегическое планирование в АПК определяется особенностями агропромышленного производства, а также спецификой отраслей, входящих в его состав. Поскольку все элементы АПК последовательно взаимосвязаны между собой, то есть каждое последующее звено АПК выступает потребителем результатов или продуктов предыдущего звена, которое и объемно, и структурно должны соответствовать друг другу, поскольку стратегические планы сельхозтоваропроизводителей должны учитывать перспективы развития своих партнеров.

Наиболее совершенной формой планирования в условиях рынка является бизнес-планирование. Бизнес-план – это целевой программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности – получения максимальной прибыли от нее. Таким образом, бизнес-план представляет собой модель деятельности предприятия, которая использует все элементы традиционного планирования применительно к категориям рыночной экономики – бизнесу, конкурентной борьбе, деятельности маркетинговых служб, коммерческому риску, стратегии безубыточности и необходимого уровня рентабельности. Грамотно разработанный бизнес-план, позволяет эффективно развивать предпринимательскую деятельность, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы; используется для повышения эффективности управления предприятием и прогнозирования деятельности.

1 Теоретические основы стратегического планирования на предприятия

1.1 Сущность и виды стратегий предприятия

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием, и его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству предприятия средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей организации.

Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.

1) Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограничен-

ных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

2) Адаптация к внешней среде – охватывает все действия стратегическо-

го характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним благоприятным возможностям и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

3) Внутренняя координация – включает координацию стратегической

деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

4) Осознание организационных стратегий – предусматривает осуществ-

ление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях.

В современной научной литературе существует значительное количество подходов к трактовке термина «стратегия». Многообразие понятий и точек зрения, как зарубежных, так и отечественных исследователей обусловлено отсутствием единого подхода к формированию стратегии развития предприятия на современном этапе.

А. Чандлер обозначил стратегию, как определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. По его мнению, в стратегии можно выделить три основных компонента.

1. Определение основных долгосрочных целей, то есть концептуализация

логически последовательных и достижимых стратегических целей.

2. Принятие курса действий, направленных на достижение предваритель-

но поставленных целей.

3. Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необ-

ходимы для достижения поставленных целей.

По мнению В.С. Ефремова, стратегия – это образ действий, который обуславливает определенную и относительно устойчивую линию поведения произ-

водственно-коммерческой организации на довольно продолжительном историческом интервале.

Г. Минцберг, рассматривая стратегию как план, определяющий конкретные действия организации, проводит границу между принятой к выполнению и разрабатываемой стратегией. Равновероятны, как осуществление предполагаемых стратегий, так и разработка новых стратегий.

По словам В.А. Винокурова, стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способов ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

С точки зрения И.О. Виханского, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

И. Ансофф трактует стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности». Им стратегия представлена «систематизированным процессом, предписывающим четкую последовательность шагов и активно использующим аналитические инструменты и методы». Кроме того, он выделяет ряд особенностей:

 процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным

действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

 сформулированная стратегия должна быть использована для разработки

стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

 необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход

событий выведет организацию на желаемое развитие;

 в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности,

которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

 при появлении более точной информации может быть поставлена под

сомнение обоснованность первоначальной стратегии, поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Объединив различные трактовки термина, можно дать следующее определение: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. В качестве основной цели стратегии можно выделить достижение долгосрочных конкурентных преимуществ, обеспечивающих производственной системе высокую рентабельность.

Как правило, любая корпоративная стратегия состоит из двух частей:

1) намеченная стратегия – совокупность продуманных целенаправленных

действий;

2) незапланированные стратегические решения, возникающие как реак-

ция на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Исходя из этого, стратегию необходимо рассматривать как комбинацию запланированных действий и быстрых решений по адаптации к постоянно меняющимся условиям на поле конкурентной борьбы.

Таким образом, стратегия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств и приемов использования ресурсного, научно-технического и производственного потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Классификация стратегий затруднена наличием множества авторских подходов и значительным их разнообразием. Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии, называются базовыми или эталонными, они от-

ражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или элементов: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста, связанные с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивающие три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Здесь выделяются следующие стратегии:

 стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой предприятие пытается установить контроль над своими конкурентами;

 стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

 стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном организацией рынке.

Вторую группу стратегий составляют стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно организация может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста. Предприятие может осуществлять интегрированный рост путем приобретения собственности или расширения изнутри. В обоих случаях происходит измене-

ние положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

 стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания снабженческих дочерних структур;

 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте организации за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, т.е. над системами распределения. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда организация не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если организации дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются:

 стратегия концентрированной диверсификации, базирующаяся на по- иске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке или технологии;

 стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии организация должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности организации, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

1 / 71 2 3 4 5 6 7 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]