Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бизнес-план как элемент стратегического планирования деятельности предприятий АПК. Учебное пособие
.pdf
стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что ор-
ганизация расширяется за счет производства новых продуктов, технологически
не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках.
Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как ее успешное
осуществление зависит от многих факторов (сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег).
Четвертым типом стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В
этих случаях прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не
безболезненно для организации. Однако необходимо четко осознавать, что это
такие же стратегии развития предприятия, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того,
в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда организация не может
вести дальнейший бизнес;
стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы
во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия
11
«сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного
бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
стратегия сокращения, заключающаяся в том, что организация закры-
вает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы
осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из
производств плохо сочетается с другими. Реализуется стратегия и тогда, когда
нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала
новых, более соответствующих долгосрочным целям бизнесов;
стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является по-
иск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том,
что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.
В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько
стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может
производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. По
поводу первого и второго случаев говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию. Следует также отметить, что организация процесса
стратегического планирования на предприятиях разных отраслей имеет свои
отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной
структуре управления в целом и в характере производственнотехнологического процесса.
12
1.2 Место бизнес-плана в разработке стратегии предприятия
Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Другими словами, формирование стратегии подвержено влиянию
различных факторов.
К внешним факторам относятся:
состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения
и уровень деловой активности, экономический рост);
социальные и политические процессы, государственное регулирование
и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный
труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная
среда и ресурсы, инфраструктура;
привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, тех-
нологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха).
Основными внутренними факторами являются:
сильные и слабые стороны организации, способность к конкуренции;
персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения
управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на
организационную стратегию);
влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию
(политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
К общим чертам стратегического планирования можно отнести следующие моменты:
определение предназначения отрасли, раскрывающее функциональную
направленность ее текущей деятельности и долгосрочного развития с предположениями о возможных изменениях объемов и диверсификации производства;
13
формулирование стратегической цели долгосрочного развития отрасли,
выражающей достижение оптимальных экономических, социальных, финансовых результатов, соотнесенных с затратами в условиях нестабильной внешней
и внутренней среды;
проведение анализа влияния макро- и микросреды на развитие отрасли
с установлением ключевых факторов успеха технологического, производственного, маркетингового, управленческого, информационного характера;
формирование обобщающей (базовой) и частных (функциональных)
стратегий экономической, инновационной, финансовой, структурноорганизационной, маркетинговой деятельности в целях противодействия негативным воздействиям внешних и внутренних факторов;
контроль поэтапного осуществления стратегического плана в связи с
изменениями состояния макро- и микросреды, корректировка состава функциональных и общей стратегий, включая замену частных стратегий в случае их неспособности к нейтрализации действия негативных факторов.
Система планирования на предприятиях является неотъемлемой частью
системы управления. Именно планирование позволяет в полной мере учитывать влияние изменений внешней среды, разрабатывать программы противодействия негативным факторам, улучшает координацию действий, способствует более рациональному распределению ресурсов и улучшению контроля за результатами. Результатом процесса планирования является разработка стратегических, тактических и оперативных планов организаций. В процессе разработки
производственных программ особое внимание уделяется проблеме взаимосвязи
и взаимодействия планов различных видов на основе процесса, который предусматривает согласование и корректировку стратегических целей.
Бизнес-план является одной из составных частей стратегического плана.
Зачастую, на практике бизнес-план заменяет собой стратегический (рисунок 1).
Различия между стратегическим планированием и бизнес-планированием состоят в следующем.
14
Рисунок 1 – Система планирования предприятия
Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не
весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие
от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные
границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия. При
помощи бизнес-плана осуществляется обязательное обоснование каждого мероприятия стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для
его реализации.
Бизнес-план содержит экономическое обоснование развития предприятия, выпуска новой продукции или реализации других коммерческих идей.
Бизнес-план сочетает в себе черты стратегических и текущих планов. Он составляется при создании предприятия или в переломные моменты его существования.
Наиболее общая цель бизнес-плана – прогноз хозяйственной деятельности предприятия-инициатора проекта на определенный период времени в соот-
15
ветствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых
финансовых ресурсов, в том числе в форме иностранного кредита. Другими
словами, цель разработки бизнес-плана – дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы; спрогнозировать и спланировать
ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей
рынка и возможностей фирмы.
Цель ставится задачей, если указан срок ее достижения и заданы количественные характеристики желаемого итога. В связи с этим бизнес-план помогает решить следующие основные задачи: определить конкретные направления
деятельности предприятия, его целевые рынки; сформулировать, долговременные и краткосрочные цели компании, стратегию и тактику их достижения; выбрать состав и определить характеристики производимых товаров и услуг, проанализировать производственные и торговые издержки; определить перечень
маркетинговых мероприятий фирмы; оценить материальные, кадровые и финансовые возможности предприятия, их соответствие целям.
Бизнес план – это инструмент планирования и управления как вновь образуемых фирм, так и уже действующих предприятий. При этом конкретной
методики по разработке бизнес-плана не существует, но есть очень важные моменты, которые должны быть включены в него. В настоящее время существуют
несколько групп стандартов (методик) его составления.
1) Организации Объединенных Наций по промышленному развитию
(United Nations Industrial Development Organization, UNIDO).
2) Европейского банка реконструкции и развития (European Bank for Re-
construction and Development, EBRD).
3) Международной сети фирм, предоставляющих аудиторские, налоговые
и консультационные услуги (Klynveld Peat Marwick Goerdeler, KMPG).
4) Инвестиционно-проектной компании, специализирующейся на предо-
ставлении комплекса услуг по подготовке инвестиционных проектов к привлечению капитала (Bureau of Financial Modeling, BFM Group).
5) Российское агентство по поддержке малого и среднего бизнеса.
16
6) Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства.
Основным признаком отличий методик бизнес-планирования является
состав и порядок расположения разделов бизнес-плана в итоговом документе.
Выбор конкретной разновидности методики разработки бизнес-плана, глубина
и временной горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений, объем, наличие прилагаемых документов и справок зависят от различных факторов. Среди них можно отметить величину предполагаемых инвестиций по конкретному проекту и специфику потенциального инвестора. Важно,
чтобы разработанный документ содержал ряд обязательных разделов, в которых анализируются конкретные аспекты, исходная и итоговая информация была достоверна, обоснованна и базировалась на документальных источниках.
1) Титульный лист. Общий объем бизнес-план как официального документа примерно 25-30 страниц машинописного текста. На титульном листе
обычно отражают такую информацию: название и адрес предприятия, имена и
адреса учредителей, имя и телефон директора предприятия, суть проекта (очень
кратко), общая стоимость проекта и источники средств (выпуск акций, кредиты), заявление о коммерческой тайне.
2) Вводная часть. В разделе дается краткое резюме проекта или убедительное доказательство его выгодности. Инициатор проекта должен показать
умение явно представить успех реализации идеи в глазах инвестор, который
должен увидеть существенную выгоду конечных результатов идеи.
3) Анализ рынка. Анализ отраслевого рынка товаров предназначен для
оценки емкости рынка и посвящается информации о динамике продаж товара,
прогнозов на ближайшее время. Раскрывается информация об аналогах продукта, созданных как в отечественной экономике, так и за рубежом. Если предприятие крупное, то указывается его доля в производстве отраслевой продукции в
России. Целесообразно показать и знание основных данных о потенциальных
конкурентах, включая имена и адреса основных производителей товара, их
сильные и слабые стороны.
17
4) Сущность проекта. В разделе излагается информация о товаре, его отличиях от импортных товаров, указываются сведения о патентах, торговом знаке, об условиях возможного экспорта товара. Дается характеристика места размещения производства и способов транспортировки товара до мест его розничной и оптовой продажи. В случае необходимости капиталовложений требуется
обосновать объемы строительно-монтажных работ, привести сведения о подрядчике и аргументы в пользу его надежности. Здесь же дается оценка потребности предприятия в персонале.
5) План производства. В производственном плане требуется привести аргументы, доказывающие продуманность производственного процесса по всей
технологической цепочке от поставок сырья, оборудования, энергоресурсов до
обеспечения экологической и технической безопасности. Немаловажным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.
6) План маркетинга. В плане маркетинга должно быть убедительно доказано, что реализация товара глубоко продумана и не встретит серьезных затруднений. В этом разделе отражается информация о конечных потребителях
продукции, характере спроса, причинах предпочтительности товара по отношению к товарам конкурентов. Анализируются факторы, определяющие спрос на
товар, воздействие на него технологических, экологических, законодательных и
других изменений. Особое внимание уделяется стратегии противодействия
конкурентам. В конечном счете, обосновывается цена товара, дается описание
организации сбыта, оцениваются рекламные расходы и ставятся цели по выходу на требуемый уровень ключевых показателей в ближайшие 3 года.
7) Организационный план. В организационном плане раскрываются основы правовой формы функционирования предприятия. Наряду с формой собственности указываются пайщики, принадлежащие им доли, количество выпущенных акций и их распределение среди акционеров в порядке открытой подписки. Обычно в разделе приводится информация о членах совета директоров,
18
о лицах, обладающих правом подписи финансовых документов, о распределении обязанностей между членами высшего административного персонала.
8) Оценка рисков. Очень важным является раздел по обоснованию разумности допустимых уровней предпринимательских рисков. Предпринимательские риски весьма разнообразны и их совокупное воздействие на результаты
деятельности фирмы оценить сложно. Общий риск проекта понимается как составленный из множества простых рисков: технических, управленческих, финансовых, экологических, политических, международных.
9) Финансовый план. Ключевым разделом бизнес-плана, безусловно, считается финансовый план. Он включает информацию о плане доходов и расходов, связанных с производством и реализацией товара в течение определенного
времени его жизненного цикла, о балансе доходов и расходов по отдельным товарам (если их несколько), о рентабельности и сроке окупаемости проекта. Все
расчеты в финансовом разделе должны подтвердить, что начиная с некоторого
уровня производства товара, его выпуск будет приносить прибыль.
10) Приложения. В приложения включаются документы, которые могут
служить подтверждением или более подробным объяснением сведений, представленных в бизнес-плане. К числу обязательных относятся результаты маркетинговых исследований; заключения аудиторов; подробные технические характеристики продукции; контракты с поставщиками и потребителями продукции;
договоры аренды, найма, лицензионные соглашения; заключения служб государственного надзора по вопросам экологии и безопасности, санитарноэпидемиологических служб.
Необходимо отметить, что бизнес-план должен разрабатываться на осно-
ве стандартных требований к его оформлению: простота и четкость изложения
плана; достаточность, надежность и достоверность информации; обоснованность и объективность; достижимость поставленных целей; комплектность;
перспективность; гибкость и оптимальность; контроль (составление графиков
работ, сроков, показателей).
19
1.3 Методика оценки эффективности бизнес-плана
Бизнес-планы можно оценивать по многим критериям – с точки зрения их
социальной значимости, масштабам воздействия на окружающую среду, степени вовлечения трудовых ресурсов и т.п. Однако центральное место в этих
оценках принадлежит его эффективности.
Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестици-
онных проектов и их отбору для финансирования предусмотрен расчет трех
групп показателей эффективности инвестиционных проектов.
1. Коммерческая эффективность – показатели, определяющие финансовые последствия для инвестора в результате реализации проекта.
2. Бюджетная эффективность – оценивает финансовые последствия вложения инвестиций для федерального или местного бюджетов.
3. Экономическая эффективность – показатели, учитывающие все затраты
и результаты, связанные с реализацией проекта и влиянием его на макроэкономические показатели.
В общем случае под эффективностью бизнес-плана понимают соответ-
ствие полученных от проекта результатов – как экономических (в частности,
прибыли), так и внеэкономических (снятие социальной напряженности в регионе) – и затрат на проект. Общая схема оценки эффективности бизнес-плана заключается в определении общественной значимости проекта, а затем в два этапа проводится оценка эффективности.
На первом этапе рассчитываются показатели эффективности проекта в
целом, при этом:
1) для локальных проектов (которые не относятся к общественно значимым проектам) оценивается только их коммерческая эффективность:
если эффективность отрицательна, то данный проект не рекомендуется
к реализации;
если эффективность положительная, то переходят ко второму этапу
оценки;
20
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]