Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 236 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Методы анализа системы



 при проведении интервью необходимо сочетать открытые и закрытые



вопросы, чтобы получить максимум информации. Закрытые вопросы

предполагают ответ «да» или «нет», а открытые – изложение мнения

или идей относительно новой системы участника интервью, равно как

и выражение точки зрения коллектива по этому вопросу;



 интервью должно быть структурировано с организационной точки



зрения. Есть три типа структуры интервью. Первый тип – пирами

дальная структура: разговор начинают с множества мелких вопросов

и постепенно переходят к общим. Второй тип структуры – «воронка».

В этом случае интервью начинается с общих вопросов и заканчивает

ся частными. Третий вид – «ромб», когда интервью начинается со

специфических вопросов, в середине обсуждаются общие, а в конце

опять происходит конкретизация.

Советы по проведению интервью:



 никогда не следует критиковать человека, которого вы интервьюируете;



 интервью должно длиться не более получаса.



Запись интервью. При проведении интервью необходимо фиксиро вать основные моменты. Может быть полезной зарисовка диаграмм, процессов. Иногда для записи интервью используется диктофон. При за писи нужно выделять три основных атрибута системы предприятия:



 бизнеспроцессы. Необходимо зафиксировать работы, при выполне



нии которых вход трансформируется в выход, а результат этого про

цесса может быть задействован в работе предприятия;



 данные отображают ход и состояние бизнеспроцессов организации;



 движение информации. Бизнеспроцессы связаны друг с другом, они



не могут существовать изолированно. Поэтому нужно отслеживать

логические переходы от одного бизнеспроцесса к другим.

Возникают следующие проблемы с интервью как с источником ин формации:



 информация исходит от одного человека, который не обязательно



является сторонником ваших методов реорганизации предприятия,

поэтому может дать неточные сведения. В результате преобразований

могут понадобиться сотрудники с более высокой квалификацией, чем

прежде, и люди будут с осторожностью относиться к нововведениям;



 часто происходит смешивание понятий. В ходе интервью должно вы



ясниться, что ожидается в конце, а не как этого достичь;

Моделирование процессов52



 техника проведения интервью зависит от качеств человека, которо



го вы интервьюируете. Офисные сотрудники не привыкли заниматься

описанием своей работы, в то время как управленческий персонал де

лает это более спокойно, способен анализировать свою деятельность;



 аналитик, проводящий интервью, должен очень живо реагировать на



ход разговора, быстро анализировать сказанное, отфильтровывать не

нужные факты, шум. Это тонкая техника, и она отличается, скажем,

от быстрого реагирования на события при работе с компьютером.

Интервью является существенным источником информации. Для по лучения полноценной картины о работе организации опрос должен со четаться с другими методами анализа ее деятельности.

3.2.2. Анкетирование

Анкетирование используется для получения конкретного вида инфор мации об исследуемой организации и применяется при анализе сис темы в ограниченных случаях. Причины заключаются в следующем:



 очень сложно сформулировать вопрос так, чтобы все респонденты од



нозначно трактовали его смысл;



 для составления качественной анкеты аналитик должен хорошо разо



браться в системе, поэтому анкетирование целесообразно проводить

в конце обследования, а не в начале;



 сложно обрабатывать большое количество анкет, особенно содержа



щих открытые вопросы.

Вместе с тем анкетирование удобно проводить в случае, если есть не обходимость опросить большое количество людей, например клиентов компании.

Анкеты можно использовать как средство проверки результатов об следования, полученных при помощи других методов. Использование стандартных вопросов для анкетирования большого количества людей помогает создать качественную модель.

3.2.3. Обзор документов

Большая часть информации о деятельности предприятия документирует ся, поэтому на следующем этапе обследования осуществляется просмотр документов. Имеет смысл просмотреть документы, которые помогают создать общую картину работы предприятия. К таковым относятся:

Методы анализа системы



 инструкции по выполнению работ;



 бланки документов, которые заполняются сотрудниками и переме



щаются между подразделениями организации. По этим документам

аналитик может отследить движение информации по предприятию

и выяснить, как организовано ее хранение;



 должностные инструкции;



 документы, определяющие политику предприятия в области информа



ционной системы;



 описание предприятия для посетителей, информация о работе ком



пании;



 описание предыдущих исследований информационной системы, а так



же техническое задание, спецификация, руководство пользователя

существующей компьютерной информационной системы.

Недостатки метода. В организации существует большое коли чество задокументированной информации, и часто бывает сложно вы членить необходимые сведения из всей совокупности. Документы могут не содержать требуемой информации за прошлый период, поскольку их состав часто меняется и сопоставить старый формат с новым не всегда просто. Несмотря на эти недостатки, обзор документов является важным источником информации.

3.2.4. Наблюдение

Наблюдение – еще один важный источник информации для выявления недостатков существующего способа работы. Этот способ обследования применяют, когда есть необходимость изучить продолжительность како голибо процесса или точно понять, как он протекает.

При использовании данного метода аналитик самостоятельно произ водит наблюдение за процессом; в результате складывается представле ние о том, как реально выполняются исследуемые операции, а не о том, как они должны выполняться. Одно из преимуществ метода наблюде ния состоит в том, что аналитик может напрямую пронаблюдать за теку щим процессом. Если человек получает информацию в результате об суждения или письменного обследования, может иметь место неточность изложения или неправильная интерпретация фактов как со стороны опра шиваемых, так и со стороны получателя. При ведении наблюдения исче зает промежуточное звено, которое бывает источником искажения ин формации.

Моделирование процессов54

Среди других преимуществ рассматриваемого метода отметим следу ющие:



 при наблюдении появляется возможность раскрыть внутреннее содер



жание процесса, вместо того чтобы принимать его таким, как он отра

жается на бумаге;



 удается идентифицировать операции, занимающие много времени;



 можно пронаблюдать, как различные процессы пересекаются друг с дру



гом, то есть получить представление о динамике процесса, а не его

статическое описание.

С другой стороны, очевидны сложности применения этой техники:



 этот метод требует очень больших затрат времени, поэтому стоит ис



пользовать его как дополнительный, а не основной инструмент;



 поведение людей при исследовании может меняться, а выполнение



работы – отличаться от обычного. Здесь аналитику нужно понять,

в обычном ли режиме выполняются работы или чтото происходит не

естественно.

Эффект искажения известен в управлении: он возникает, когда за дея тельностью рабочих начинают вести наблюдение. Например, когда в ком пании хотят изменить условия работы сотрудников, делается хронометраж. Сам по себе факт наблюдения уже дает эффект повышения производи тельности.

Несмотря на недостатки, метод наблюдения является необходимым ис точником информации, поскольку позволяет увидеть организацию «из нутри», а не обозревать ее «сверху».

3.2.5. Мозговой штурм

Мозговой штурм используется при анализе организации для генериро вания новых идей и обсуждения существующих проблем. Проведение сеанса мозгового штурма предполагает участие группы людей. Во время одного сеанса могут быть рассмотрены разные направления деятельнос ти компании, что отличает этот метод от всех остальных.

Проведение сеанса требует тщательной подготовки со стороны ана литика по следующим вопросам:



 какие люди и из каких областей деятельности будут приглашены на



сеанс;



 сколько людей будет задействовано. Если их недостаточно, то может



оказаться недостаточно идей для обсуждения, а при большом коли

честве собравшихся сложно управлять процессом;

Моделирование системы



 время сеанса. Одного собрания может быть недостаточно для ясного



формулирования полученных результатов;



 привлечение управленческого персонала. Если проводить сеанс сре



ди рядовых сотрудников, то можно получить результаты на операци

онном уровне, но уровень управления не будет задействован.

Сеанс мозгового штурма – это наиболее динамичный способ получе ния информации по сравнению со всеми остальными. Во время сеанса можно достаточно быстро сформулировать новые идеи; при этом форму лировки дадут сотрудники организации. Это значит, что будут учтены культурные факторы, система ценностей организации и т.д. Одновремен но сеансы мозгового штурма обеспечат более легкую адаптацию к управ лению изменениями, развитие креативности коллектива.

Ятс [49] описывает технику мозгового штурма и приводит основные стадии:



 участники сеанса записывают идеи на листах бумаги, потом зачитыва



ют их и записывают на доске;



 выделяют схожие идеи и ранжируют их по значимости и популярности;



 анализируют записанные идеи, рассматривая их сильные и слабые



стороны.

Руководитель сеанса должен создать такую атмосферу в группе, когда идеи могут исходить от разных людей, не обязательно специалистов в об суждаемой области. При этом не допускается какаялибо критика идей. Мышление участников во время сеанса должно быть свободно от пред рассудков.

Мозговой штурм – очень продуктивная техника при реинжениринге бизнеспроцессов, при выявлении новых методов выполнения каких либо действий.

Основная сложность метода – подготовка и проведение собрания. Для этого нужен специалист по проведению сеансов.

3.3. Моделирование системы

Следующий этап рассмотрения информационной системы предприятия – это создание комплекса моделей предприятия, который воспроизводит основные информационные потоки.

Модели предприятия можно рассматривать в трех разрезах: по степе ни абстракции, по объектам отражения и по категориям реструктуриза ции. Рассмотрим основные классы и типы моделей, представленные на рис. 3.2.

Моделирование процессов56

Концептуальный

Логический

Физический

Модели структуры

Структура

данных

Уровень абстракции

Категории реструктуризации

Организационная

структура

Объектно$ориентированные модели

Как должно быть

Как есть

Функциональная

модель

Как будет

Как могло бы быть

Зона действия

Модели поведения

Модель потока

данных

Модель

документооборота

Рис. 3.2. Типология моделей

По степени абстракции выделяются следующие типы моделей:



 концептуальные;



 логические;



 физические.



Концептуальная модель – это наиболее общее описание предмет ной области, без какихлибо подробностей и деталей.

Логическая модель строится для описания ключевых элементов сис темы.

Физическая модель описывает реальную систему в деталях.

По объектам отражения модели можно разделить на два класса: мо дели структуры и модели поведения.

Модели структуры – статические модели, которые отражают со ставные части системы и их взаимосвязь. К этому классу относятся два типа: модель организационной структуры и модель структуры данных.

Второй класс моделей – это модели поведения, которые воспроиз водят последовательность действий или процессы. К моделям процессов организации относятся три типа:



 функциональная модель, описывающая бизнеспроцессы пред



приятия;



 модель потока данных;



 модель документооборота.



Моделирование системы

В терминах реструктуризации выделяются четыре класса моделей: «как есть», «как должно быть», «как могло бы быть», «как будет».

Модели класса «как есть» описывают состояние дела на текущий мо мент. На основании этих моделей можно сделать предположения о про блемных областях и возможных путях их устранения.

Модели «как должно быть» описывают теоретическую ситуацию в со ответствии с инструкциями и методическими руководствами. С помощью этих моделей можно понять степень отклонения существующей ситуации от теоретически возможной.

Модели класса «как могло бы быть» – результат адаптации тео рии к практике с точки зрения экспертов. С помощью таких моделей вы деляется набор возможных улучшений.

Последний вид моделей – «как будет». Они описывают ситуацию, ко торая может быть реализована на практике с учетом имеющихся воз можностей и готовности предприятия к модернизации.

3.3.1. Модель организационной структуры

Модель организационной структуры отражает взаимодействие сотрудников предприятия. Один из элементов организационной структуры – наделение властью и полномочиями отдельных сотрудников. Это принципиально от личает модель организационной структуры от функциональной модели.

Организационная структура описывает формальную сторону функци онирования предприятия. В этой структуре отражаются три аспекта организации:



 подразделения предприятия. Сюда относятся названия подразделе



ний, их задачи и ответственность;



 последовательность назначения заданий и контроль их выпол



нения. По организационной структуре можно понять распределение

полномочий сотрудников предприятия;



 штатное расписание и спецификация отдельных процедур. На



средних и крупных предприятиях имеется описание порядка выполне

ния отдельных работ.

Организационная структура предприятия отображает его бюрокра тическую сторону, совокупность правил выполнения той или иной про цедуры.

Моделирование процессов58

Остановимся подробнее на следующих формах организационных структур:



 функциональная;



 процессноориентированная;



 матричная;



 проектная.



3.3.1.1. Функциональная и процессно,ориентированная организационные структуры

Организационная структура большей части предприятий имеет функ циональную направленность. Это значит, что подразделение выполняет определенную функцию, например поставляет материалы для всего предприятия, хотя оно может выпускать очень широкий спектр продук ции. При такой организации основные бизнеспроцессы предприятия проходят через все функциональные блоки, которые связаны друг с дру гом только через руководство компании. При таком подходе большин ство вопросов (не только основные) приходится решать не на горизон тальном уровне, а подниматься на два или три уровня управления.

Новые возможности использования информационных технологий позво ляют изменить принципы управления путем перехода от функциональной

Генеральный

директор

Директор

по финансам

Директор

производства

№ 1

Директор по

производству

Директор

производства

№ 2

Директор

по продажам

Директор

производства

№ 3

Директор по

маркетингу

Рис. 3.3. Функциональная организационная структура предприятия

Директор по

........

Моделирование системы

структуры управления предприятием к управлению процессами. С новой оргструктурой появляется возможность установить разумный компро мисс между производительностью ресурсов – доминирующим индикато ром при функциональной ориентации – и эффективностью деятельности организации, складывающейся из эффективности основных бизнеспро цессов.

При внедрении компьютерной информационной системы организа ционная структура предприятия может меняться в двух направлени ях: по своему типу (из функционально направленной стать процесс ноориентированной) и, с другой стороны, по численности отдельных подразделений (так, при внедрении полнофункциональной компью терной информационной системы не исключено значительное сокра щение управленческого персонала среднего уровня, поскольку прежние функции теперь может исполнять меньше сотрудников). Использование информационных технологий дает возможность получать оператив ную информацию независимо от местонахождения сотрудника и быст ро принимать решения с учетом возможности аналитической обработ ки этой информации.

Функционально ориентированная организационная структура стано вится неэффективной в силу нескольких причин.

Одна из причин – это изменение ориентиров предприятия. Все ре зультаты деятельности компании зависят от степени удовлетворенности клиентов, их числа, поскольку фирма получает доход только от клиентов. Следовательно, и деятельность всех сотрудников предприятия должна быть связана с главной задачей – удовлетворением потребности клиен тов. При наличии функциональной организационной структуры сотруд ник ориентирован на выполнение задач собственного подразделения. Часто это никак не соотносится с результатами деятельности всего пред приятия. При функциональной ориентации планы и задания, которые до водятся до каждого подразделения, могут выполняться и перевыполнять ся отдельными из них, а иногда даже и всеми, но результаты деятельности предприятия иногда оказываются ниже плановых, и деятельность всего предприятия остается неэффективной. С этой точки зрения можно рас сматривать соревнование или конкуренцию между разными подразделе ниями предприятия: даже если одно улучшает показатели своей работы, это никак не отражается на конечных результатах, а иногда может отра зиться отрицательно. Например, если одному подразделению удалось добиться выделения дополнительных средств для выполнения задания, работе других подразделений тем самым наносится ущерб. Такой дисба ланс приводит к снижению результатов работы всего предприятия.

Моделирование процессов60

Еще один пример нерационального использования ресурсов при на личии функциональной организации – большие накладные расходы при движении продукта от одного отделения к другому. Процесс производства от поставки сырья до конечного продукта проходит через несколько про изводственных подразделений предприятия. Связь между этими подраз делениями осуществляется не на горизонтальном уровне, а на один или два управленческих уровня выше. Это требует большого количества со гласований, дополнительного планирования, в результате чего неизбеж ны дополнительные материальные расходы и потеря времени. С другой стороны, при таком подходе появляется несколько дополнительных про межуточных звеньев для передачи информации, что, в свою очередь, ве дет к ее искажению и задержке.

При смене функциональноориентированной организационной струк туры на новую организационную структуру должны вступить в действие новые принципы. Основной из них – разделение деятельности пред приятия по типам выпускаемой продукции таким образом, чтобы все операции по производству продукции одного типа выполнялись одним подразделением. Такой подход позволит определить лицо, ответственное за эффективность производства данного продукта. Появится прямая заинтересованность сотрудников в изучении рынка сбыта этого товара и адаптации производства к изменениям ситуации на рынке. Это позволит установить критерии эффективности деятельности, напрямую связан ные с конечным результатом.

Производственные подразделения, возникающие в результате такого деления, называются бизнесединицами компании. У отдельных биз несединиц есть свои плановые задания; для них разрабатываются осо бые стратегии. Степень самостоятельности бизнесединиц определяется характеристиками предприятия, уровнем его организационного раз вития.

3.3.1.2. Проектная организационная структура

Проектная организационная структура ориентируется на выполнение от дельных проектов. Она позволяет мобилизовать ресурсы предприятия для определенного проекта. Чтобы реализовать такую структуру, нужна очень большая гибкость в деятельности организации – возможность задействовать некоторые ресурсы на короткий срок. Воплотить на прак тике подобную структуру можно только при очень высоком уровне плани рования и контроля, который достигается при внедрении полномасштаб ных информационных систем с автоматизацией большинства рабочих мест (рис. 3.4).

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 236 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]