Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
Шесть Сигма
Область
возможных
ошибок
0,995 0,996 0,997 0,998 0,999 1 1,001 1,002 1,003 1,004 1,005
141
Рис. 5.11. Источник ошибок исполнения
Вторая составляющая в нашем примере исходит из точности настрой
ки станка. Настроить его на 1 м очень сложно; среднее значение длины
всей совокупности ремней, произведенных на этом станке, может иметь
отклонение, например быть равным 1,001 м. И разброс в таком случае
нужно считать относительно этой средней величины, а не относительно
1 м. Таким образом, второй источник ошибки – неточность оценки па
раметра распределения (рис. 5.12).
Принято вычислять количество дефектов на миллион исходов. При
ведем зависимость количества дефектов от уровня качества работы, ко
торый поддерживается на предприятии (табл. 5.5).
На практике при использовании данного метода сложно оценить, ка
кую часть бракованной продукции привносит первая или вторая состав
ляющая, поэтому вводится стандарт размера сдвига средней величины
в 1,5 σ. Соответственно, метод Шесть Сигма оценивается как 3,4 дефек
та на миллион исходов. В качестве исхода можно рассматривать как про
изводство неисправной детали, так и счет, неправильно выставленный
клиенту.
В табл. 5.5 приведено количество ошибок при производстве одной
детали, но если учитывать, что продукт состоит из множества комплек
тующих, а весь производственный цикл включает в себя не только про
изводство товара, но и все операции по поставке материала, реализации
Системы реализации корпоративной стратегии142
Область
возможных
ошибок
0,995 0,996 0,997 0,998 0,999 1 1,001 1,002 1,003 1,004 1,005
Рис. 5.12. Второй источник ошибок
связан с точностью настройки
Таблица 5.5. Количество дефектных деталей
на миллион исходов в зависимости от двух
источников ошибок
Сдвиг
центра
0,25 σ
0,5 σ
0,75 σ
1,0 σ
1,25 σ
1,5 σ
1,75 σ
2,0 σ
3 σ 3,5 σ 4 σ 4,5 σ 5 σ 5,5 σ 6 σ
0 2700 465 63 6,8 0,57 0,034 0,002
3577 666 99 12,8 1,02 0,1056 0,0063
6440 1382 236 32 3,4 0,71 0,019
12288 3011 665 88,5 11 1,02 0,1
22832 6433 1350 233 32 3,4 0,39
40111 12201 3000 577 88,5 10,7 1
66803 22800 6200 1350 233 32 3,4
105601 40100 12200 3000 577 88,4 11
158700 66800 22800 6200 1300 233 32
товара и послепродажному обслуживанию, то происходит суммирование
вероятностей по правилам комбинаторики.
Рассмотрим таблицу вероятности получения продукта без дефектов
в зависимости от количества стадий производства или количества дета
лей при создании конечного продукта (табл. 5.6). Сдвиг центра принят
1,5 σ.
Шесть Сигма
143
Таблица 5.6. Вероятность получения продукта
без дефектов при многоступенчатом производстве
(в процентах)
Количество стадий,
деталей
1 93,32 99,379 99,9767 99,99966
10 50,08 93,96 99,768 99,9966
100 0,1 53,64 97,7 99,966
1000 0,0 0,2 79,24 99,661
3 σ 4 σ 5 σ 6 σ
Из таблицы видно: на многошаговом производстве получить качествен
ную деталь намного сложнее, а при уровне качества отдельной части 3 σ
это практически невозможно.
На основании приведенных статистических исследований делается вы
вод, что работать качественно, без существенной доли брака, можно
только на уровне значимости 6 σ. При такой точности производства орга
низация вправе рассчитывать почти на стопроцентную гарантию качества.
Метод Шесть Сигма часто используют с обратной стороны, то есть
считают количество ошибок на миллион исходов и определяют уровень
значимости процесса: 3 σ, если на миллион исходов приходится около 66
тыс. ошибок, 3,3 σ – около 40 тыс. ошибок и т.д. С помощью данного
метода можно оценить многие процессы в экономике, например коли
чество неточных заходов самолетов на посадку, количество неправильно
выписанных рецептов пациентам, качество воды в водопроводе, удовле
творенность клиентов и т.д. Большинство предприятий на Западе работа
ет на уровне 3–3,5 σ, то есть там имеют место от 30000 до 66000 дефектов
на миллион исходов. Достичь уровня 6 σ очень сложно – это декларируется
как цель повышения качества.
Программа Шесть Сигма в большей степени направляет внимание на
область качества и на разработку методов, уменьшающих разброс отно
сительно средней величины. В этой концепции активно используются
статистические методы, но думать, что все ограничивается подсчетами
и статистическим анализом, было бы неверно. Основная работа по по
вышению качества сводится к нахождению значимых для измерения па
раметров и выявлению причин их разброса. Например, если клиенты
банка не удовлетворены длительностью обслуживания, можно рассмот
реть ситуацию с двух сторон. С одной стороны, недовольство может
быть вызвано низкой квалификацией отдельных операторов, – тогда
разброс показателей хронометража по операторам будет велик и пона
добится искать способы его снижения (обучать сотрудников, набирать
Системы реализации корпоративной стратегии144
новый квалифицированный персонал). Если же все сотрудники имеют
высокий уровень квалификации, разброс небольшой, но среднее время
работы с одним оператором неудовлетворительное, то нужно принимать
меры по автоматизации работы, увеличению количества операторов и т.д.
5.5.2. Организация исполнения проекта
Концепция Шесть Сигма ориентирована на измерение и улучшение дея
тельности компании. Этот метод указывает направление деятельности,
следуя которому компания может достичь уровня производства, сопо
ставимого с уровнем мировых лидеров. Существует методология приме
нения данного способа управления при наличии у предприятия опреде
ленного набора проблем. Методология включает пять этапов:
1. Определить, кто является потребителем и каковы его пред
почтения. Участники проекта Шесть Сигма выделяют часть дея
тельности предприятия на основании его бизнесцелей и потребно
стей клиентов. В этой части выявляют качественные характеристики
продукта, которые наиболее важны для потребителя. Назовем их
критическими факторами.
2. Исследовать основные процессы и рассмотреть, как они ис
полняются и измеряются. Команда проекта выделяет те процес
сы, которые оказывают основное воздействие на критические фак
торы, и измеряет уровень дефектов по этим процессам на текущий
момент.
3. Проанализировать, что является основной причиной дефек
тов. Команда проекта выявляет набор факторов, порождающих
процесс колебаний.
4. Улучшить процесс путем устранения причин дефектов. Ко
манда проекта закрепляет набор факторов, порождающих дефек
ты, и составляет описание формы их воздействия на критические
факторы. Затем оцениваются допустимые границы каждого факто
ра и утверждается правило замера вариации переменной. Далее ко
манда проекта изменяет процесс, чтобы переменные лежали в до
пустимых границах.
5. Контролировать постоянный процесс улучшения. Команда
проекта постоянно следит за тем, чтобы факторы, порождающие
дефекты, находились в допустимых границах в течение всего вре
мени работы предприятия.
Шесть Сигма
145
Философия и техника измерения метода Шесть Сигма, включая скру
пулезный анализ влияния входящих факторов на выход, сосредоточива
ют внимание на восприятии всего процесса как единого целого. Данные
на выходе не могут дать полного понимания ситуации, достаточного для
выявления корневых причин дефектов. Поэтому их анализ часто сводит
ся к анализу входящих факторов.
Освоение метода Шесть Сигма предполагает создание команды, куда
входят специалисты в областях прикладной статистики и качества. При
использовании этой программы большое внимание уделяется квалифи
кации людей, внедряющих данную методику. Консультационные компа
нии, специализирующиеся на внедрении метода Шесть Сигма, как прави
ло, проводят аттестацию персонала. Аттестованные специалисты могут
иметь следующие степени квалификации: Мастер Черного пояса, Черный
пояс, Зеленый пояс и участник команды. На степень участника команды
при внедрении метода Шесть Сигма аттестуется весь персонал. Аттеста
ция представляет собой обучение (примерно за две недели) основам ка
чества, методам измерения, работе в команде. Зеленый пояс отличается
от степени участника команды более глубокими знаниями в определен
ных областях. Специалисты Черного пояса должны обладать такими на
выками, как управление коллективом, создание командной атмосферы,
обучение и наставничество, а кроме того лидерскими качествами.
5.5.3. Инструменты исполнения проекта
Для успешного исполнения проекта его участники должны иметь в арсе
нале набор подходящих инструментов. Подготовка специалистов к исполь
зованию метода Шесть Сигма предполагает теоретическую подготовку, обу
чение методам применения концепции и практический опыт использования
инструментов трех видов: средств формирования команды, средств изме
рения процессов и статистических инструментов (табл. 5.9).
Средства формирования команды (табл. 5.7) помогают решить такие
организационные вопросы, как становление лидера команды, увеличе
ние состава команды, выработка единых решений и т.д.
Табл. 5.8 представляет набор инструментов по совершенствованию
процессов, который не имеет принципиальных отличий от методов
управления, описанных в предыдущих разделах. Однако характерная осо
бенность данного набора состоит в широком использовании статистичес
ких методов повышения качества. В управлении предприятием задейство
ваны самые простые методы статистического анализа. Управление –
Системы реализации корпоративной стратегии146
Таблица 5.7. Инструменты формирования команды
Инструмент Описание
15 слов для
формулирования
цели
Выработка
действий
ARMIмодель Метод позволяет лидерам проекта выявить аффилированных
Критические
факторы успеха
Цели, роли,
процессы,
отношения
Внутри/вне
границ
Матрица
ответственности
Отдельным членам команды нужно описать цель проекта
в виде одного предложения приблизительно из 15 слов. Затем
в разных вариантах утверждений находят ключевые слова
и составляют единый окончательный вариант
Приобретается практика командных действий, направленных
на немедленное, конкретное и значительное улучшение
работы
лиц компании путем определения групп и людей,
оказывающих существенное влияние на ее деятельность
Выделяют и согласуют 6–8 на первый взгляд неочевидных
факторов, игнорирование которых приведет к провалу
проекта
Инструмент основан на простой модели формирования
команды. Члены команды учатся формулировать цели,
описывать роли, обозначать процессы и формировать
внутрикомандные отношения
Визуальный инструмент. Позволяет команде
идентифицировать аспекты (отдельные входящие факторы,
группы людей, факторы воздействия на производство,
информационную поддержку и т.д.), которые лежат целиком
в границах проекта, частично перекрываются с ним или не
касаются его вообще. По этим вопросам достигается согласие
всей команды и учитывается в дальнейшей деятельности
Полезный инструмент для определения того, «кто что
делает», в терминах принятия решений
Таблица 5.8. Инструменты совершенствования
процессов
Инструмент Описание
Мозговой штурм Инструмент для генерирования идей,
Причинно
следственная
диаграмма
Описание
процессов
Анализ Парето Инструмент для выделения значимых факторов. Данные
не включающий критику
Инструмент для нахождения причин (независимых
факторов), имеющих влияние на следствие (зависимую
переменную)
IDEF0 или аналогичный инструмент моделирования
разбиваются на категории, вычисляется частота каждой
из них, а затем категории ранжируются по частоте
Шесть Сигма
147
Таблица 5.9. Статистические инструменты
Инструмент Применение
Односторонний tкритерий Проверка точности среднего значения
Двусторонний tкритерий Сравнение средних значений двух выборок
Тест «хиквадрат» Тип распределения
F Фишера Сравнение дисперсии двух выборок
Rквадрат Значимость уравнения регрессии
Точечная диаграмма Графическое представление зависимости
График нормального
распределения
Корреляционный анализ Зависимость двух переменных
Регрессионный анализ Вид и параметры зависимости одной переменной
Пакет статистического
анализа
или стационарности дисперсии
двух переменных
Определение постоянства операций
от нескольких факторов
Программное обеспечение,
позволяющее производить статистическую
обработку данных
предмет сложно формализуемый, поэтому говорить о продвинутом эко
нометрическом анализе неоправданно: содержательная сторона дела
имеет большее значение в управлении, чем формальное представление
в виде эконометрических моделей. Несколько иная ситуация складыва
ется с отдельными участками работы предприятия. Например, статисти
ческая обработка маркетинговых исследований – это очень действен
ный инструмент на практике. Группировка потребителей по разным
критериям, таким как регион расположения, закупаемый объем, ассорти
мент продукции, может представить интересную картину для выработки
стратегических и оперативных решений. Хорошо формализуемой с этой
точки зрения является производственная деятельность предприятий.
При использовании метода Шесть Сигма во главу угла ставятся изме
рение дефектов и анализ причин их возникновения. Дефекты могут воз
никать на разных этапах деятельности (производство продукта, обслужи
вание клиентов, закупка материалов и т.д.). На практике встречаются
разные типы переменных: количественные, ординальные и номинальные.
Для каждого из этих типов переменных существуют особые методы ста
тистического анализа. При оценке деятельности предприятия широко ис
пользуются графический анализ, измерение качества, тестирование гипо
тез, группировки, сравнения, логистическая, парная и множественная
регрессия и многие другие методы эконометрического анализа, которые
Системы реализации корпоративной стратегии148
подробно представлены в литературе по этой теме [1]. Пример исполь
зования статистического метода оценивания надежности промышленной
системы будет рассмотрен в следующем разделе.
5.5.4. Статистическое оценивание надежности
С развитием технологий промышленное производство становится все
более требовательным к показателям функциональных возможностей,
технических характеристик, стоимости. Одновременно возрастает уро
вень требований к качеству и надежности. Одна из областей применения
методов статистического оценивания – моделирование надежности про
мышленных установок. Показатели надежности производственного обо
рудования имеют немаловажное значение при принятии управленческих
решений, поскольку отказ или сбой в работе не только отражается на
количестве выпущенной продукции, но и связан с такими показателями
деятельности предприятия, как уязвимость, логистика, юридический
и экономический риски. Ранее для изучения надежности чаще использо
вались инструментальные методы, в которых исследовались сложность
архитектуры, эксплутационные ограничения, стратегии обслуживания.
Эти методы применяют и в настоящее время, но их одних недостаточно.
Поэтому сейчас все больше распространяются статистические методы.
Они шире охватывают проблему и выдают результат, который впослед
ствии окажется полезен в разных сферах, в том числе при оценке эконо
мической эффективности использования системы. На практике применя
ются продвинутые методы оценивания качества, такие как анализ дерева
отказов, Марковский подход, моделирование сети Петри и моделирова
ние МонтеКарло.
Как пример использования оценки качества рассмотрим Марковский
подход, который является наиболее простым аналитическим методом.
С его помощью можно обрабатывать стохастические процессы, то есть
процессы со случайным поведением.
Взгляните на простую диаграмму Маркова (рис. 5.13).
Приведенный Марковский процесс отражает состояние двух произ
водственных систем, например двух нефтедобывающих скважин или двух
технологических линий (P1 и P2). Системы имеют разную производи
тельность: первая (Р1) – 60%, вторая (Р2) – 40%. Каждая линия может
находиться либо в рабочем состоянии – Р, либо в состоянии отказа – НР.
Интенсивность отказа оценивается для каждой системы и обозначается
И1 и И2. На предприятии работает одна ремонтная бригада, которая вос
станавливает неработающую систему с интенсивностью m.
Шесть Сигма
Идеальная работа Ухудшенная работа Отказ
149
100%
Е1
И2
И1
Р1
Р2
Е3
m
Производительность
Е2
НР1
Р2
60%
m
40%
Р1
НР2
m
И2
НР1
Е4
НР2
0%
И1
Рис. 5.13. Модель надежности системы.
Источник:Источник:
Источник:
Источник:Источник:
[10][10]
[10]
[10][10]
Работоспособность системы представлена следующим образом: в си
туации Е1 выход продукции равен 100%, в состоянии Е2 система эффек
тивна на 40%, в состоянии Е3 – на 60%, в ситуации Е4 – бездействует.
Эти параметры системы позволяют вычислить вероятность каждого со
стояния в любой момент времени. Кроме этого, рассчитывается время на
хождения системы в каждом состоянии – Т(i). Далее с помощью формулы
можно точно оценить среднюю производительность исследуемой системы:
06040100
%Т%Т%Т%Т
+++
Средняя производительность
=
ТТТТ
+++
4321
4321
Эта информация очень важна для принятия управленческих решений
(например, для того, чтобы оценить эффективность проекта покупки
новой системы, выбрать стратегию обслуживания, рассчитать, сколько
человек будет входить в ремонтную бригаду и т.д.).
Системы реализации корпоративной стратегии150
Очевидно, что промышленные системы все больше усложняются,
и представленные методы неспособны полностью учитывать их функци
ональное поведение. Еще труднее оценить экономическую составляю
щую надежности системы, эффективность затрат на повышение надеж
ности и качества систем. Поэтому соответствующие расходы на практике
чаще всего планируются с учетом прошлого опыта и намерения руковод
ства компании развивать данное направление деятельности в будущем.
Однако это не мешает применять более точные методы оценивания в на
иболее важных и экономически ценных областях деятельности.
5.6. Сокращение затрат времени
Среди множества методов, предлагаемых управленцам для успешного
ведения бизнеса, существует подход, в котором акцент делается на со
кращение непродуктивного времени, – так называемый метод сжатия
времени. Это способ управления, ориентированный на сокращение по
терь времени на всех этапах жизненного цикла продукта. В результате
конкурентные преимущества достигаются путем улучшения деятельнос
ти на основании анализа временны|х затрат, а именно на основании ана
лиза времени доставки, времени снабжения материалами, поставки
в срок или времени разработки и внедрения продукта. Фокусирование на
временно|м критерии в этом случае является критическим фактором
успеха для компании и открывает широкие возможности совершенство
вания работы предприятия.
Идея учета затрат времени не нова – ей так или иначе уделяется вни
мание во всех вышерассмотренных системах управления. Однако там
лишь упоминается о механизмах сокращения временны|х затрат и не да
ется четких рекомендаций по их реализации. Такие методики, как всеоб
щее управление качеством (TQM), реинжениринг бизнеспроцессов вы
зывают интерес у управленцев, но все же часто возникает вопрос, как
реализовать эти подходы в условиях конкретного предприятия.
В связи с этим группой инженеров и экономистов британского уни
верситета Уорвик (www.wmg.warwick.ac.uk) разработана программа сжа
тия времени для производственных предприятий, которая успешно реа
лизуется в течение последних нескольких лет [16]. Основные ее позиции
таковы:
время – это наиболее значимый фактор в совершенствовании дея
тельности предприятия;
время – это основной источник конкурентных преимуществ;
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]