Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
Средства формулирования стратегии
31
2.1.2.1. Политические факторы
К политическим факторам относятся действия правительства и иные
политические процессы, которые могут повлиять на работу компа
нии, в частности:
изменение внешнеполитических ориентиров, вследствие которого мо
гут появиться новые рынки сбыта на международной арене. Кроме
этого, международная политика оказывает сильное влияние на размер
и структуру военных заказов;
политика международной торговли, установление барьерных пошлин
или режимов, благоприятствующих развитию торговли. Эти факторы
определяют состав конкурентов на рынке;
политика в области размера заработной платы, наказание за невы
плату заработной платы (влияют на затраты предприятия).
2.1.2.2. Экономические факторы
Текущая экономическая ситуация определяет ряд следующих факторов:
состояние национальной экономики. От экономического роста или
стагнации зависят внутреннее потребление, структура расходов, раз
мер инвестиций. Например, при условии высокой безработицы ком
пания чувствует себя более свободно в области реализации кадровой
политики;
уровень инфляции и ставка рефинансирования. Высокий уровень ин
фляции ведет к быстрому росту затрат, уровень цен труднопредсказу
ем. Кредитование и получение финансирования вызывают дополни
тельные риски;
уровень налогообложения;
курс обмена национальной валюты и платежеспособность баланса.
Если курс обмена рубля высок, то российские экспортные товары ста
новятся дорогими, а все импортные – дешевыми, что ставит в невы
годные условия внутренних производителей.
2.1.2.3. Социальные факторы
Следующая группа факторов, оказывающая влияние на деятельность
предприятия, – социальные факторы, а именно:
изменение демографической ситуации. Изменение возрастной структу
ры населения, его численности влияет на налоговую нагрузку и предло
жение на рынке труда;
Разработка стратегии32
изменение образа жизни и моды. Увеличение числа женщинводите
лей ведет к росту покупок автомобилей. Распространение строитель
ства частных домов порождает спрос на определенные строительные
материалы;
загрязнение окружающей среды. Важный фактор социальной напря
женности, особенно в регионах перерабатывающей промышленности.
2.1.2.4. Технические факторы
Ниже приведены примеры воздействия технических факторов на резуль
таты работы предприятий:
уровень исследований и внедрения инноваций – определяющий фак
тор конкурентоспособности. Предприятия с сохранившейся научной
базой и разработками имеют больший потенциал;
уровень инвестиций в транспортную и коммуникационную инфра
структуру определяет затраты на производство и доставку продуктов
потребителю;
развитие информационных технологий определяет осведомленность
сотрудников и управленцев.
Стратегический менеджмент принципиально отличается от долгосроч
ного планирования тем, что учитывает влияние внешней среды – внеш
них экономических условий функционирования предприятия. Среди та
ких факторов остановимся на регулировании, под которым понимается
лицензирование деятельности предприятия, таможенное регулирова
ние. Оно применимо не ко всем организациям, однако такие виды регу
лирования, как налоговое, корпоративное, антимонопольное законода
тельство касаются большинства видов деятельности. Регулирование
обусловливает критические факторы успеха.
Следующий важный момент при формулировании стратегии – отно
шение руководства предприятия с властью. Наиболее значим для
предприятия региональный уровень власти. Крупные компании региона
часто «переплетены» с его управлением. С одной стороны, это может быть
связано с поступлением значительных средств от предприятий в бюджет
региона; с другой, существенные финансовые потоки крупных организа
ций являются объектом интереса региональных властей. Стратегия та
ких предприятий тоже будет корректироваться относительно рыночного
поведения.
Из внутренних факторов, воздействующих на работу предприятия,
рассмотрим следующие:
Средства формулирования стратегии
собственность и контроль на предприятии. Большинство круп
33
ных компаний существует в форме акционерных обществ – учитывать
это очень важно. Если рассматривать рыночные условия хозяйство
вания, то предприятие должно реализовывать стратегию, направлен
ную на увеличение собственности акционеров, либо в форме дивиден
дов, либо в форме роста рыночной стоимости предприятия.
В России, а последнее время и на Западе [21] достаточно большое ко
личество предприятий работает в условиях «нерыночной экономики».
Это те организации, которые в качестве основной своей задачи рас
сматривают не удовлетворение интересов собственников, а ориента
цию на более широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию.
Таковыми являются:
– рабочий коллектив, управленцы, совет директоров, профсоюз;
– акционеры;
– поставщики и кредиторы, подрядные организации;
– потребители;
– конкуренты;
– федеральное и региональное правительство;
– международные организации;
– местная общественность, общественные группы.
В своей деятельности такие предприятия скорее ориентируются на вы
живание или сохранение дееспособности компании, чем на получение
прибыли. Это совсем не значит, что у подобной организации нет стра
тегии. Она есть, но, возможно, ее непросто сформулировать в финан
совых терминах. Иначе говоря, вопрос заключается в формулировке
стратегии, а не ее отсутствии. Термин «нерыночные предприятия»
с трудом поддается определению. В российском законодательстве есть
понятие «градообразующее предприятие». Эти два понятия в некото
ром смысле схожи, однако поведение компании с нерыночными ори
ентирами часто бывает сложнее описать, чем деятельность «градооб
разующего предприятия»;
организация работы и уровень менеджмента на предприятии.
Этот фактор является показателем готовности предприятия к нововве
дениям и инновациям. Вопрос использования новых методов управле
ния часто упирается в неготовность коллектива – в том числе и управ
ленческого персонала – к изменениям, работе в новых условиях. Для
адаптации всегда требуется время, однако если предприятие не привык
ло работать в условиях постоянных нововведений, то кардинальные
Разработка стратегии34
изменения (такие как внедрение комплексной информационной сис
темы на предприятии, где до этого не использовались программные
продукты более низкого класса) – задача непосильная;
знания и инновационный потенциал. В последнее время очень
большое значение придается интеллектуальной составляющей в ра
боте предприятий. Поэтому при разработке стратегий на это нуж
но обращать особое внимание. Одним из инструментов повышения
ценности нематериальных активов предприятий является исполь
зование технологических средств, например систем документообо
рота.
Следует отметить важность внешних факторов для выработки стра
тегии предприятия. При плановой экономике, в условиях которой бы
ла сформирована подавляющая часть российских предприятий, имели
место хорошо отработанные методы как оперативного, так и долго
срочного планирования. Стратегический менеджмент принципиально
отличается от долгосрочного планирования тем, что учитывает влияние
внешней среды – внешних экономических условий функционирования
предприятия.
2.1.3. Анализ сильных и слабых сторон компании
Следующий вид анализа компании при разработке стратегии – рассмот
рение основных преимуществ, или, другими словами, выявление в компа
нии таких видов работы, которые выполняются высококачественно, про
фессионально, более эффективно, чем в среднем по отрасли (рис. 2.9).
Сильные стороны
Первая сильная сторона
Вторая сильная сторона
Возможности Угрозы
Первая возможность
Вторая возможность
Слабости
Первая слабость
Вторая слабость
Первая угроза
Вторая угроза
Рис. 2.9. Анализ положения
компании в отрасли
Средства формулирования стратегии
35
Такой анализ позволяет выявить виды деятельности, в которых пред
приятие является профессионалом. Эти факторы рассматриваются как
сильные стороны организации. В качестве примера сильной стороны
можно привести наличие источника сырья у перерабатывающей ком
пании.
Что касается остальных видов деятельности – слабостей компа
нии, – по ним проводят сравнительный анализ двух типов выполнения
таких работ: собственными силами и с привлечением сторонних ком
паний, выполняющих эти работы профессионально. Такой анализ дает
повод для размышлений о возможности совершенствования, изжива
ния слабостей.
Из практики последних лет можно привести много случаев, когда ком
пании, сосредоточиваясь на основных видах деятельности, избавлялись
от неосновной деятельности. Один из последних примеров – газовый мо
нополист «Газпром» реструктурирует свои активы, делая акцент на про
фильных отраслях.
Наряду с анализом сильных и слабых сторон компании рассмотрим
возможности и угрозы. Под возможностями понимаются благоприят
ные для организации направления развития, например совершенствова
ние технологий, выпуск новых продуктов и т.д. Неблагоприятные для
компании варианты развития событий рассматриваются как угрозы (в ка
честве примеров приведем изменение вкусов потребителей, введение
новых технических требований).
Здесь приведены основные факторы, оказывающие влияние на фор
мулировку стратегии предприятия. Для того чтобы выявить важность
каждого из них и при необходимости учесть его в стратегии, предусмот
рен ряд методик анализа каждой группы факторов.
Для примера обсудим методику причинноследственного анализа, ко
торая позволяет проанализировать организацию работы на предприятии.
2.1.4. Причинно;следственная диаграмма
Из названия диаграммы ясно, что она исследует причины возникновения
проблем. Исследование осуществляется путем выявления основных ка
тегорий причин и составления их расширенного списка по каждой кате
гории (рис. 2.10). Другое название этого метода – диаграмма Ишикава.
Для ее составления нужно выполнить следующие действия:
1. Определить набор глобальных факторов, которые создают пробле
му. Чаще всего в качестве таких факторов используются машины,
люди, методы и материалы.
Разработка стратегии36
2. Декомпозировать обозначенные факторы на более детальные. Про
вести эту декомпозицию на следующих уровнях, насколько это воз
можно.
3. Обозначить причинные связи между факторами. Таким образом
выявляются основные причины и следствия.
4. Разные ветви диаграммы располагаются на несвязанных причин
носледственных цепочках. Причины необходимо указать на окон
чании ветвей.
Качество
смазок
Время
подготовки
к работе
Численность
Ненадежные
машины
Технический
контроль
Доставка
Запасы
Прогулы
Сверхурочная
загрузка
Своевременность
поставок
Подрядные
организации
Люди
Обучение
Технические
навыки
Коммуникабельность
Cпособности
Плохая
доставка
Система
контроля
Планирование
ресурсов
Отсутствие
инвестиций
Количество
машин
Загрузка
ремонта
Поломки
Время
кап.
Количество
Поставщики Отходы
Дизайн
Много
видов
Машины
Материалы Методы
Рис. 2.10. Причинно#следственная диаграмма
Таким образом, данный метод используется для поэтапного отслежи
вания проблем деятельности предприятия путем движения от результата
деятельности к коренным причинам.
2.1.5. Метод «пять почему»
Второй путь анализа существующих проблем предприятия – так на
зываемый «метод «пять почему», который позволяет найти причины
Средства формулирования стратегии
37
неудовлетворительных результатов работы предприятия по какомулибо
показателю и разработать методику устранения этих причин.
В качестве примера рассмотрим предприятие, которое изготавлива
ет комплектующие изделия для оборудования. Заказы выполняются на
основании спецификаций заказчика. Эти спецификации обрабатывает
оператор, после чего начинается изготовление изделий. Один из явных
недостатков работы предприятия – большое количество брака. Соглас
но методу «пять почему» анализ ведется в такой последовательности:
1. Почему много брака?
2. Почему много ошибок операторов?
3. Почему низкая квалификация персонала?
4. Почему кадровая политика в областях рекрутинга и повышения
квалификации оставляет желать лучшего?
5. Вывод: в стратегии нужно отметить, что предстоит менять кадро
вую политику для улучшения качества работы, – либо набирать
новый персонал, делая акцент на квалификационные требования,
либо обучать имеющихся сотрудников.
Такая аналитическая работа проводится по каждому фактору, а затем
выводы отражаются в стратегиях. Далее совместно с сотрудниками ком
пании происходит обсуждение инициатив, способных повлиять на источ
ник каждой проблемы.
Нужно отметить, что разработка стратегии и тот ее вариант, который
будет принят в качестве основного, сильно зависят от принципов дея
тельности компании. Стратегическое управление – это нерегламентиро
ванный процесс. Рассмотрим пример с финансовым управлением. Если
провести сравнение нескольких компаний, их финансовое управление,
скорее всего, будет похожим. Отличаются, как правило, только числен
ные значения отдельных показателей, но эти различия несущественны.
В случае с формулированием стратегии ситуация кардинально меняется.
Стратегии, принятые внутри предприятия, и стратегии, разработанные
для него же разными консультационными компаниями, зачастую прямо
противоположны. В одном случае внимание сконцентрировано на одной
группе факторов, в другом – на другой. Это различие увеличивается по
мере возрастания значимости нематериальных активов предприятия,
навыков и знаний персонала. Притом вложения в нематериальные ак
тивы обычно не оказывают прямого влияния на финансовые результаты,
а действуют на них опосредованно. С учетом такого разнообразия на
стройка информационной системы на реализацию стратегии не может
Разработка стратегии38
быть одинаковой для всех предприятий, даже если они работают в одной
отрасли и очень похожи друг на друга по своей структуре.
Последний этап разработки стратегии – определение критических
факторов успеха и выбор варианта стратегии.
2.2. Выбор стратегии
Стратегический выбор осуществляется с учетом всех видов анализа, про
веденного на этапе подготовки. Выбор стратегии схематично представ
лен на рис. 2.11.
Анализ
Миссия
и цели
внешних
и внутренних
факторов
Уровень
развития
и культура
организации
Время
Критические факторы
успеха
Адаптация стратегии
Сильные стороны
и конкурентные
преимущества
Характеристики отрасли
Выбор варианта стратегии
Риски
Анализ
конкуренции
Рис. 2.11. Схема выбора стратегии компании
Для производственной компании разработанный вариант стратегии
можно детализировать, разбив на четыре уровня. Первый описывает
рынок, на котором предприятие будет работать. Второй уровень пред
ставляет продукты предприятия. Процессы производства описываются
на третьем уровне. Четвертый отводит место организационным вопро
сам и логистике.
Деятельность предприятия и его рынок рассматриваются по следую
щим позициям: границы распространения продукта, область бизнеса,
позиционирование бизнеса, границы конкуренции, политика в области
производства и разработки.
Выбор стратегии
39
Второй уровень отражает определение и спецификацию продукта, пла
нирование выпуска продукта, его основные части и жизненный цикл,
стандарты продукта, обзор существующего рынка продуктов и их стан
дартизацию, прогноз развития продукта, его совершенствование.
На стадии представления процесса описываются действия по преобра
зованию продукта. Решается, как эффективней получить готовый продукт:
производить его или покупать. В общем виде представлены процессы про
изводства, комплектации и тестирования; рассматриваются загрузка мощ
ностей и приоритеты.
На последнем этапе приводится краткий обзор организационных ме
тодов реализации, описываются необходимые производственные мощно
сти, инструменты и обслуживание, производится их разбиение по про
дуктам. Помимо этого рассмотрена система контроля и обслуживания
производства: информационные технологии и контрольноизмеритель
ное оборудование.
Два последних уровня будут подробно представлены в следующей главе.
В качестве примеров корпоративных стратегий приведем формули
ровки стратегического управления нефтедобывающей компании (при
мер 1) и производителя легких грузовиков (пример 2).
Пример 1 (источник: Информационные системы в бизнесе компа
нии. – Концепция учебного курса МГУ и PricewaterhouseCoopers.)
Миссия: стать наиболее эффективным добывающим подразделением
вертикальноинтегрированной нефтяной компании в России.
Бизнесцель: увеличить на 2% объем добываемой нефти и снизить
себестоимость на 10%.
Стратегии:
увеличить объем добычи на старых скважинах без ввода новых;
снизить операционные расходы без изменения уровня капитальных
вложений.
Критические факторы успеха:
совершенствовать технологию добычи путем увеличения дебета сква
жин за счет повышения эффективности ГТМ;
найти поставщика качественных нагнетательных насосов.
Пример 2
Миссия: мы должны приносить пользу нашим покупателям, разраба
тывая, производя и продавая грузовики. Мы хотим развивать бизнес та
ким образом, чтобы увеличивать акционерную стоимость нашей компании.
Разработка стратегии40
Бизнесцель: увеличить стоимость акции на 15% за год.
Стратегии:
какова географическая область, охватываемая нами? – Вся Рос
сия и Китай. Развиваемся в сторону рынков стран СНГ.
сегменты рынка – почтовые службы, перевозчики продовольствия.
Продукция – средние грузовики.
что мы делаем? – Организуем обслуживающие центры за пределами
России. В сопредельных государствах поглощаем компании. Предла
гаем стандартные комплектации по минимальной цене.
Критические факторы успеха:
поглотить фирмы в Армении и Латвии;
усовершенствовать производство;
выбрать и внедрить ERPсистему;
разработать новую структуру управления.
2.3. Связь корпоративной стратегии
со стратегией в области информационной
системы
В начале этой главы мы говорили, что нельзя отделять информационную
систему компании от деятельности всей компании. Чтобы выявить на
правления развития информационной системы, можно провести парал
лель между корпоративной стратегией и стратегией в области инфор
мационной системы, а затем определить роль ИС и ИТ в стратегии
корпорации. Большинство направлений деятельности компании так или
иначе пересекается с ИС и ИТ. Это могут быть средства коммуникации,
методы учета, методы консолидации отчетности, оперативная отчетность,
средства дизайна, методы нахождения новых клиентов, реализация то
вара и т.д. В качестве примера рассмотрим вариант цепочки наращивания
ценности продукции для разработки стратегии в области ИС (рис. 2.12).
На основании такой схемы можно сделать вывод, на какие области
деятельности предприятие планирует обратить внимание в перспективе
и каким образом их можно улучшить с помощью информационного обес
печения. Прежде чем приступить к внедрению технологических новшеств,
нужно понять, что требуется изменить, как это связано со стратегичес
ким направлением, какие есть идеи и где границы их применения. Схема
поможет разобраться в этом.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]