Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
Сокращение затрат времени
время – очень важный потенциал в реализации стратегии предприя
151
тия.
Из трех положений наиболее значимо последнее. В разделе 3.1 насто
ящего пособия шла речь о двух подходах: «жестком», ориентированном
на детерминированность, и «мягком», учитывающем человеческий фак
тор и элементы поведения системы. Такое разделение можно применить
и к методам управления организацией. Управление оказывается наиболее
эффективным при сочетании этих подходов, в то время как TQM и другие
методики склоняются к «мягкому» подходу, то есть делают уклон в сторо
ну культуры производства.
В истории управления акцент на показатели времени – далеко не но
вость. Наиболее значимой методикой, ориентированной на время, была
«justintime» (точно в срок), которую в полном ее варианте применила
компания Toyota. Целью программы являлось повышение прибыли за
счет полного исключения брака и производства необходимых частей
в необходимом количестве и в необходимое время. Toyota достигла же
лаемого результата, уменьшив размер минимальной партии деталей, со
кратив время перенастройки оборудования и используя многопрофильную
занятость сотрудников. Компания добилась успеха благодаря повышению
гибкости производства и показала всему миру, что многообразие продук
тов, низкие затраты и хорошее качество – отнюдь не взаимоисключае
мые характеристики продукции.
На рубеже 90х годов вышло несколько фундаментальных работ о ро
ли времени в управлении [45].
Программа сжатия времени иллюстрирует скорее «жесткий» подход,
нежели «мягкий», однако таким элементам, как корпоративная культу
ра и поведение сотрудников в организации, тоже придается большое зна
чение. Кроме этого, принимается во внимание, что сокращение времени
не всегда представляет собой ограничивающий фактор. Программа сжа
тия времени является частью стратегии предприятия. Учитывая системный
подход, следует подчеркнуть, что результат улучшения работы системы
может быть достигнут лишь в случае, когда фактор времени критичен для
системы. Если же существуют другие ограничивающие параметры, то
проект может не дать ожидаемых результатов.
5.6.1. Деятельность компании в аспекте времени
Временно|й фактор оказывает решающее влияние на деятельность пред
приятия. В терминах времени можно измерять разные стороны деятель
ности: рассматривать время как показатель скорости реакции компании
Системы реализации корпоративной стратегии152
на запросы рынка, показатель продолжительности периода от начала ис
следования нового продукта до его промышленного производства либо
как элемент программы сокращения затрат путем исключения простоев
или доработки продукции. С этой точки зрения можно выделить два под
хода:
время как стратегия;
время как фактор оперативного управления.
Важно отметить, что рассматриваемая методика обладает следующей
особенностью: она предусматривает программу совершенствования дея
тельности, основанную на категории времени, а не на категориях затрат
или качества.
5.6.1.1. Связь времени с затратами и качеством
Время является одним из факторов конкурентного преимущества наряду
с затратами и качеством. Традиционное мышление предполагает, что
высокое качество не может сочетаться с низкими затратами, а низкие
затраты – с быстрой доставкой. Однако управление качеством показа
ло, что повышение качества сокращает расходы [23].
Похожие эффекты наблюдаются при фокусировании на времени. Со
кращение времени не обязательно ведет к росту затрат или снижению
качества. Три этих фактора – время, затраты и качество – при правиль
ном сочетании способны дать синергетический эффект.
5.6.1.2. Время как основная мера
Преимущество времени состоит в том, что это общий, естественный по
казатель. Многие другие используемые показатели качества и затрат
зачастую сложны и легко искажаются.
Затраты можно интерпретировать несколькими способами. В данном
случае мы имеем дело с абстрактным, арифметическим показателем,
расчет которого строится на основе принятой в организации учетной
политики; его значение зависит от уровня квалификации сотрудников.
Кроме того, затраты являются лаговой величиной, и их расчет иногда
запаздывает к моменту принятия решений.
Качество – тоже расплывчатое понятие, и измерение этого парамет
ра во многом зависит от опыта специалиста, его квалификации.
Понятие «время» все трактуют однозначно. Всем известно, что та
кое час или минута, все часы настроены на один ритм – ни положение
сотрудника, ни его квалификация тут роли не играют. В терминах вре
мени деятельность предприятия можно измерять объективно. Анализируя
Сокращение затрат времени
153
операции в данном аспекте, мы оцениваем их на физическом, легко вос
принимаемом уровне.
Использование времени как универсального измерителя облегчает вза
имопонимание сотрудников разных подразделений компании. Существует
много примеров из практики западных компаний, когда при использова
нии методики сокращения времени повышалась прибыль, возрастала
скорость доставки, сокращались затраты на незавершенное производ
ство [26], [27].
5.6.1.3. Стратегия, основанная на времени
Природа конкурентных преимуществ со временем меняется. Стратегия
каждой компании отличается от стратегии ее конкурентов. Источник
эффективности производства часто определяют в терминах качества,
стоимости или ценности. Принято говорить, что преуспевающие компа
нии быстрее адаптируются к изменениям, что у них выше скорость внед
рения новых продуктов и т.д. Время в такой интерпретации преподносит
ся скорее как атрибут успешности, ее параметр, но отнюдь не ее источник.
Программа сжатия времени иначе расставляет акценты. Выделяют не
сколько форм стратегических конкурентных преимуществ, основанных
на измерении времени:
ускорение реакции на запросы покупателей. Многие составляю
щие процесса обслуживания покупателей основаны на времени. Это
и срок доставки продукта, и длительность обслуживания клиентов,
и период разработки новых модификаций продукции. Фактор времени
оказывает влияние на стабильность отношений с клиентами и на их
приверженность компании;
многообразие. Сокращение времени на производство, доставку, раз
работку позволяет компании предложить покупателю большое много
образие продуктов без существенного роста затрат. Благодаря упро
щению производства, использованию мелких партий выпуск продукции
становится более гибким. Это позволяет увеличить ассортимент това
ров при прежних ресурсах и объеме затрат на хранение;
снижение риска. Прогнозирование деятельности – дело «неблагодар
ное»; можно сказать, что это скорее искусство, чем наука. Чем длиннее
период прогнозирования, тем больше вероятность ошибки. В условиях
сжатия времени появляется уникальная возможность увеличить точность
прогнозов за счет сокращения периода прогнозирования. Чем дольше
компания будет разрабатывать продукт или доставлять его на рынок, тем
более вероятны успешные действия конкурентов на этом рынке;
Системы реализации корпоративной стратегии154
получение ценовой премии за быструю доставку и обслужива
ние. Потребители готовы платить более высокую цену за своевремен
ность поставок. Кроме этого, сокращение запасов ведет к уменьше
нию затрат на хранение;
повышение производительности. Ключевой момент программы
сжатия времени – выявление временны|х затрат, не добавляющих по
требительской ценности продукции. Известно, что сокращение непро
дуктивных затрат времени повышает эффективность производства;
сокращение рабочего капитала. Во многих случаях время производ
ства пропорционально размеру незавершенного производства. Сокра
щение этого времени уменьшает затраты капитала по данной статье;
помимо прочего, становится возможным сократить запасы материалов
и готовой продукции. Уменьшение сроков хранения ведет к сокраще
нию необходимого капитала, площади хранения и стоимости управле
ния запасами;
сокращение затрат на качество. Основное условие улучшения
качества – сокращение времени от момента производства брака до
момента его обнаружения. Чем быстрее выявлена ошибка, тем мень
шую сумму придется потратить на ее устранение. Снижение времени
производства оказывает положительное влияние на скорость обнару
жения брака и, следовательно, уменьшает затраты на качество;
инновации. Новизна продукта может дать максимальный эффект, ко
торый достигается путем сокращения времени разработки. Если ком
пания обновляет свою продукцию быстрее конкурентов, она получает
монополию на данный продукт на ранних стадиях его жизненного цик
ла. Быстрое обновление продукции позволяет повысить ее конкурен
тоспособность. Впрочем, иногда компанииконкуренты разрабатывают
аналоги, по своим характеристикам более качественные, чем оригинал,
и в результате с успехом остаются на рынке;
увеличение дохода от новых продуктов. Сокращение времени раз
работки ведет к увеличению жизненного цикла продукта. В дополнение
к этому при раннем выводе продукта на рынок можно рассчитывать на
бо|льшую долю рынка. В ряде областей существуют естественные огра
ничения на количество новых продуктов. Быстрая разработка позво
ляет уложиться в рамки этих ограничений;
сокращение затрат на разработку продукта. Программа сжатия
времени предусматривает сокращение времени разработки продукта
путем эффективного использования ресурсов и выявления причин
Сокращение затрат времени
155
доработки продукции. Это позволяет сократить общие затраты на ее
разработку.
5.6.2. Инструменты программы сжатия времени
Среди инструментов, используемых для диагностики и анализа затрат вре
мени, можно найти много таких, которые встречаются в других методиках.
В набор инструментов данной программы входят разработка симуляторов,
анализ затрат времени в категориях «добавляющие стоимость» или «не
добавляющие стоимость», опрос покупателей, моделирование в стандар
те IDEF0, построение причинноследственных диаграмм, инвентаризация,
анализ ресурсов, проработка процессов на стендах, мозговой штурм, бенч
маркинг, интервьюирование и др. Эти средства используются на разных
этапах проекта в зависимости от ситуации.
Основные этапы проекта сжатия времени типичны для проекта реор
ганизации деятельности. К их числу относятся:
1. Сбор данных.
2. Анализ.
3. Определение проблем.
4. Выработка решений.
5. Внедрение решений.
6. Отчет и распространение на смежные области.
Практика западных компаний показывает [26], что более 90% вре
менных затрат никак не способствует увеличению ценности продукта,
поэтому у методики достаточно большой потенциал для повышения эф
фективности деятельности компании.
Наиболее распространенная техника в программе «сжатия време
ни» – анализ описания процессов с точки зрения продолжительности
отдельных этапов, а также разделение продолжительности этапа на две
части: время, добавляющее ценность продукции, и не добавляющее.
Описание процесса по действиям было представлено в разделе 3.3.3.
Анализ длительности этапов – достаточно распространенный инструмент;
в литературе он известен как диаграмма Ганта. Этот график широко
применяется в анализе проектов, когда устанавливаются последователь
ность этапов, их продолжительность, возможность распределения ресур
сов между этапами и т.д.
В данном случае производится дополнительное деление каждого эта
па на две части: добавляющие ценность и не добавляющие, каждая из ко
торых графически обозначается разной штриховкой (см. рис. 5.14).
Системы реализации корпоративной стратегии156
Время
Идея
Разработка
проекта
Процессы
Детализация
Поставка
Инструментальные
работы
Литье
Слесарные работы
Сборка
1994
и а с о н д
я ф м а м и и а с о н д
Время, добавляющее
ценность продукции
Время, не добавляющее
ценность продукции
1995
1996
я ф м а м и и а с о н д
1997
я ф м а м и
Рис. 5.14. Анализ времени по основным этапам
Для более подробного рассмотрения время проведения каждой опе
рации делится на следующие категории:
время принятия решения;
время, добавляющее ценность продукции;
время ожидания в очереди;
время исправления дефектов.
Эти данные позволяют проводить сравнительный анализ на более глу
боком уровне.
Отнесение конкретного времени к той или иной группе – достаточно
тонкий вопрос. В качестве критериев определения операций, приводя
щих к добавлению стоимости, можно использовать следующие условия:
1. К этим действиям небезразличен потребитель.
2. Действия приводят к физическому изменению продукта.
3. Желаемый результат достигается с первого раза, без последующих
доработок.
В конечном счете отнесение операции или времени на ее проведение
к конкретной категории зависит от контекста деятельности.
Представление процесса с точки зрения его продолжительности дает
возможность вести реинжениринг процесса, то есть уменьшать время
Сокращение затрат времени
157
проведения операций, по возможности исключать вспомогательные опе
рации или сокращать непроизводительное время. Пример такого пред
ставления процесса в исходном состоянии и после реинжениринга пред
ставлен на рис. 5.15 и 5.16.
В результате реинжениринга путем сокращения времени предприятие
получает возможность сэкономить затраты, а также повысить качество.
Подготовка
материалов
Ожидание работы
Подготовка оборудования
Обезжиривание
Раскатка
Гравировка
Полировка
Проверка продукции
Сдача продукции
Упаковка
Отправка
Продуктивное время
Потерянное время
Время в часах
10 6050403020 8070
Рис. 5.15. Представление времени процесса
для реинжениринга
Подготовка
материалов
Ожидание работы
Подготовка оборудования
Обезжиривание
Раскатка
Гравировка
Полировка
Проверка продукции
Сдача продукции
Упаковка
Отправка
Время в часах
Работа выполняется быстрее
График работы позволяет
исключить операцию
Операторы, владеющие многими профессиями,
производят подготовку быстрее
Операторы производят
проверку самостоятельно
10 6050403020 8070
Рис. 5.16. Процесс после реинжениринга
Продуктивное время
Потерянное время
Набор основных операций
Системы реализации корпоративной стратегии158
С другой стороны, организация преображается, мотивируется на выпол
нение стратегических целей; она способна быстрее изменяться и адап
тироваться к внешней среде.
5.6.3. Вывод новых продуктов на рынок
Основная черта современной конкуренции – обновление продукции
быстрыми темпами. На смену устаревшим товарам приходят новые, бо
лее конкурентоспособные. Поэтому в теории управления предприятием
с ориентацией на время большое внимание уделяется внедрению новых
продуктов, обновлению ассортимента. В современных условиях конку
ренции увеличилась скорость смены концепций рынка, уменьшился пери
од с момента разработки прототипа до стадии промышленного производ
ства, а следовательно, сократился жизненный цикл продукта (рис. 5.17).
120
100
80
60
40
20
0
1950 1960 1970 1980 1990 1995 2000
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Концепция
рынка
От прототипа
до производства
Сложность
продукта
Рис. 5.17. Изменение условий конкуренции
Вышеописанные процессы приводят к тому, что основное преимущество
от реализации продукта получает компания, которая первой выводит его
на рынок. Вернемся еще раз к рисунку, отражающему жизненный цикл
продукта (ЖЦП). Рассмотрим его более схематично, проведя сравнение
жизненного цикла продукта, выведенного на рынок первым, с ЖЦП ко
пии оригинала, представленного на рынке (рис. 5.18).
Ранний вывод товара на рынок обеспечивает ряд других преимуществ
помимо тех, что представлены на рис. 5.18. В частности, удается:
повысить совокупный доход от продукта;
улучшить производство продукта благодаря длительному ЖЦП;
повысить качество прогнозов;
Сокращение затрат времени
привлечь высококвалифицированных специалистов для разработки
159
продукта;
реализовать стратегию дифференциации;
открыть новые рынки и привлечь новых покупателей;
получить надбавку к цене продукта;
реализовать гибкое производство;
установить стандарт продукта на рынке;
получить монополию на рынке продукта на первых стадиях его жиз
ненного цикла;
улучшить имидж компании.
Раннее появление
Выигрыш
от увеличения
периода продаж
на рынке
Выигрыш
от большей
доли рынка
Объем продаж
Поздний вывод
товара на рынок
Время
Рис. 5.18. Вывод товара на рынок первым
дает преимущество по сроку продаж
и по доле рынка.
Источник: [37]Источник: [37]
Источник: [37]
Источник: [37]Источник: [37]
Разработка новых продуктов дает компании ощутимые преимущества,
однако требует вложения целого комплекса ресурсов: капитала, квалифи
цированного персонала, технологий. Не каждое предприятие может позво
лить себе с достаточной интенсивностью развивать это направление. На
многих российских предприятиях давно сложились традиции разработки
Системы реализации корпоративной стратегии160
продукции и существует большое количество перспективных образцов.
Экономические условия деятельности предприятий в течение последних
десяти лет не позволяли акцентировать достаточного внимания на ново
введениях, поскольку приходилось больше заниматься текущими вопро
сами: ликвидностью, платежеспособностью. Возможно, представленный
взгляд на развитие продуктов позволит компаниям переориентировать
управление на будущую модернизацию, которая обеспечит их стабиль
ность.
5.7. Выводы
Самым важным элементом деятельности компании является метод управ
ления компанией, или способ реализации выработанной стратегии. Ми
ровой опыт выработал несколько методов управления.
Система управления с помощью набора показателей дает возможность
оценить деятельность компании по отношению к критическим факторам
успеха. Руководство может постоянно держать под контролем степень
выполнения этих показателей и оценивать выполнение бизнесцелей
и миссии компании. Таким образом, набор показателей создается для орга
низации системы контроля, которая гарантирует выполнение поставлен
ных целей. Кроме того, данный метод управления предполагает использо
вание в практике управления приемов, которые приводят к улучшению
показателей, обновлению продуктов, услуг, процессов.
В более детальном и структурированном виде отражает деятельность
компании сбалансированная система показателей. В ней важна сбаланси
рованность показателей по нескольким направлениям: «стоимостные –
натуральные», «внутренние – внешние», «материальные – нематериаль
ные активы», «оперативные – стратегические», а также сбалансирован
ность по структуре затрат и уровням управления. Построение сбалан
сированной системы показателей предполагает детальное описание
деятельности, в том числе ее представление как совокупности процессов.
В результате создания такой системы определяются владение и управ
ление кроссфункциональными процессами предприятия, которые име
ют выход на потребителей и на рынки. Распределение ответственности
принимают как руководство к действию. Активно используются показа
тели, которые связаны со стратегией, продуктами, сервисами.
С помощью системы показателей осуществляется контроль над про
цессами; измеряется и отслеживается деятельность, накапливается ин
формация о возможностях ее улучшения. Одновременно совершен
ствуется корпоративная культура вследствие постоянного сравнения
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]