Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 2310 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Выводы

клиента и по результатам исследования модифицировать конечные про дукты предприятия.

Описание продукта или сервиса на предприятии должно содержать све дения о том, как предприятие пересекается с клиентом. Чем больше точек соприкосновения с клиентом, каналов реализации продуктов и услуг, тем эффективнее работа организации на потребительском рынке.

Результат деятельности компании сводится к повышению удовлетво ренности потребителя, а цель текущей деятельности заключается в соз дании условий для привлечения потребителя и поддержания его интере са к бизнесу фирмы, благодаря чему создается база для устойчивой работы на перспективу.

Свое отношение к потребителю вы можете протестировать на приме ре проверочных вопросов, приведенных в приложении 1.

4.6. Выводы

Предприятие работает в условиях экономической конкуренции на рын ке, которая выражается в борьбе за покупателя. Чем больше потреби телей товара и услуг у организации, тем успешней ее работа. Количество потребителей определяется покупательской ценностью продукции и сиг нальными критериями.

Покупательская ценность складывается из четырех составляющих: ка чество, сервис, стоимость, время. Наиболее значимые из них – качество и стоимость, поэтому компаниям следует обращать особое внимание на работу по этим направлениям.

Анализ покупательской ценности продукции проводится для опреде ления возможностей предприятия по реализации производственного по тенциала. Процессноориентированный анализ позволяет сравнивать воздействия разных товаров на критические факторы потребителя. В ре зультате появляется возможность улучшить позиции, которые являются базовыми для совершенствования деятельности предприятия и обслужи вания клиентов. К тому же подобная работа в компании способствует развитию сотрудничества, методов креативного мышления, поощряет к совместному творчеству.

Один из видов изучения продукта – исследование его функциональ ных свойств. Для этого определяются все функции продукта и осуществ ляется их анализ с точки зрения полезности. Кроме того, можно оценить стоимость этих функций. В таком случае мы имеем дело с функционально стоимостным анализом. В литературе это понятие иногда представляют

Управление ценностью продукции92

как перевод термина Activity Based Costing – «учет затрат по видам дея тельности». Не стоит путать эти два термина.

4.7. Задания для самоконтроля

1. Опишите цепочку добавления потребительской ценности.

2. Назовите составные элементы потребительской стоимости.

3. Опишите сигнальные критерии покупки товара.

4. Дайте характеристику послепродажного обслуживания как состав ной части ценности продукции.

5. Перечислите составные элементы потребительской ценности бан ковских услуг.

6. Проведите функциональный анализ автомобиля.

Глава

корпоративной стратегии

Системы реализации

Разработка стратегии является важным этапом определения основных направлений развития компании. Не менее важна реализация стратегии на практике. Рассмотрим системы управления, призванные реализовы вать корпоративные стратегические инициативы (рис. 5.1): систему по казателей деятельности, систему управления качеством, систему управ ления, ориентированную на время.

Стратегическое

управление

Управление с помощью

системы показателей

Реинжениринг бизнес"

Моделирование

процессов

Методы управления процессами

процессов

Управление качеством

Контроль времени

Управленческие

системы

контроля

Управление

ценностью продукции

Управление стоимостью

продукции

Рис. 5.1. Методы стратегического управления

Системы реализации корпоративной стратегии94

5.1. Показатели эффективности деятельности

На этапе формулирования корпоративной стратегии организация разра батывает критические факторы успеха – набор обязательных факторов, необходимых для практического воплощения стратегии. Для выполнения этих требований нужна система их реализации. В качестве системы кон троля за критическими факторами успеха используются показатели эф фективности деятельности (ПЭД).

Отдельные элементы такой системы встречаются на любых предпри ятиях, поскольку в управлении деятельностью всегда используется на бор показателей. Однако отличие системы ПЭД от используемых пока зателей состоит в том, что она должна отвечать следующим требованиям:



 ориентироваться на выполнение стратегии;



 измерять бизнеспроцессы;



 показатели легки для понимания;



 система мотивации и компенсации увязана с ПЭД.



Показатель эффективности деятельности (ПЭД) – числовое значение, однозначно определяемое и трактуемое, которое используется для количественной оценки выполнения процессов или работ с точки зрения достижения критических факторов успеха. Разработка показате лей эффективности деятельности предполагает следующие этапы:



 построение перечня критических факторов успеха для предприятия на



основе плана стратегического развития;



 связывание критических факторов успеха с бизнесцелями предпри



ятия;



 разработка для каждого критического фактора успеха набора показа



телей, способных отследить состояние данного фактора.

Затем этот набор показателей утверждается и документируется.

Документированный ПЭД – показатель эффективности деятельнос ти, для которого зафиксированы наименование, алгоритм расчета, источ ники данных, персонал, ответственный за сбор и обработку информации, частота представления, глубина детализации.

Основные характеристики набора показателей эффективности дея тельности таковы:



 ориентированность на цель;



 измеримость;



Сбалансированная система показателей



 мотивированность;



 небольшое количество;



 устойчивость определений и расчетов.



При анализе показателей удобно использовать методы визуализации: графики и диаграммы. Такое представление показателей облегчает вос приятие, по ним легко сформулировать комментарии. Точечные срезы характеризуют систему односторонне, поэтому динамика показателей существенно дополняет картину.

Набор ПЭД является действенным методом управления и может ре зультативно использоваться для достижения целей компании. Он со здается для организации связи между критериями удовлетворенности клиента и показателями деятельности предприятия, то есть как систе ма измерения продуктов и видов сервиса, которые оно предлагает кли ентам. В результате использования набора показателей мы можем срав нивать ПЭД в прошлом и настоящем с точки зрения критических факторов потребителя.

Очень часто внедрение системы показателей эффективности деятель ности на предприятиях производится в рамках их перехода от ориента ции на производство к ориентации на потребителя продукции или услуг.

5.2. Сбалансированная система показателей

С точки зрения рыночного подхода предприятие может достичь своей цели – удовлетворения потребностей клиентов – путем более рацио нальной, продуктивной и эффективной по сравнению с конкурентами организации работы. Под эффективностью в данном случае понимается степень удовлетворения покупательских запросов, в то время как про дуктивность определяет, насколько экономно используются ресурсы предприятия. Для учета удовлетворенности покупателей и ряда других нетрадиционных показателей была разработана сбалансированная сис тема показателей.

5.2.1. Общие характеристики сбалансированной системы показателей

Основное отличие сбалансированной системы показателей от ПЭД со стоит в том, что система показателей охватывает как внутренние, так и внешние факторы деятельности; как состояние процесса производства, так и результат деятельности предприятия с точки зрения потребителей.

Системы реализации корпоративной стратегии96

ПЭД отражают состояние процессов по отношению к критическим факторам успеха. Сбалансированная система показателей ориентирует ся на корпоративную стратегию. Стратегия – понятие более емкое; она учитывает многие стороны деятельности организации, в то время как критические факторы успеха формально отражают наиболее значимые направления деятельности организации.

Второе отличие сбалансированной системы показателей заключается в том, что в системе отражается вся деятельность предприятия. В разра ботке и реализации сбалансированной системы показателей задейство ваны все подразделения и весь персонал компании.

Сбалансированную систему показателей можно рассматривать как объединение двух подсистем: подсистемы показателей на уровне субъек тов и подсистемы показателей на уровне корпорации. Вторая из них явля ется аналогом набора показателей эффективности деятельности. В слу чае построения управления по ПЭД набор показателей исходит из критических факторов, а в случае использования сбалансированной сис темы показателей эта подсистема формируется из субъектных счетных карт. Преимущество сбалансированной системы показателей в том, что она ориентирована на создание коллективной мотивации для осуществ ления стратегии компании.

Значение слова «сбалансированность» в названии системы означает разностороннее отражение деятельности. Система показателей должна состоять не только из финансовых, но и из натуральных показателей. С другой стороны, важно учитывать, как воспринимается продукт ком пании покупателями, то есть внешними по отношению к предприятию лицами, и как протекают производственные процессы внутри предприя тия. Следовательно, при составлении набора показателей требуется со блюдать сбалансированность по осям «стоимостные – натуральные» и «внутренние–внешние».

Все большее значение в оценке стоимости компаний занимают нема териальные активы, а доля материальных падает. Растет доля компаний, оказывающих услуги; у производственных компаний больший вес при обретают наличие клиентской базы, научные разработки. При этом доля производственных активов компании снижается. В экономике нематери альные активы становятся основным источником конкурентных преиму ществ. Вместе с тем система учета и анализа в качестве основных показа телей использует финансовые и бухгалтерские данные, которые выведены по итогам совершившихся действий и не ориентированы на будущие ре зультаты. Поэтому важной становится сбалансированность показателей

Сбалансированная система показателей

структуры баланса предприятия «материальные – нематериальные активы».

При построении системы показателей можно учитывать еще одно на правление анализа: с какой целью создается система показателей – для принятия оперативных решений или для выработки стратегического по ведения предприятия. С точки зрения стратегии поведения важна сбалан сированность показателей по направлениям «оперативные – страте гические».

В случае оперативного контроля наиболее важной становится сбалан сированность показателей по структуре затрат. Сбалансированность по структуре затрат предприятия выражается через количество по казателей, отображающих каждую из статей затрат, и доли этой статьи в совокупных затратах. С этой точки зрения можно отметить отклонение показателей в сторону затрат труда. На предприятиях ведется достаточ но жесткий учет рабочего времени, хотя доля зарплаты в структуре за трат не очень большая. Основная масса затрат связана с сырьем и мате риалами, а их учет реализуется на низком уровне. Отклонение в этом случае выражается в несоразмерности количества показателей по тру дозатратам и их важности в себестоимости.

Еще один важный фактор системы показателей – сбалансирован ность по уровням организации. Информация, отражаемая в показа телях, в идеале должна быть равномерно представлена по уровням орга низации: высший, средний, низший. Тем не менее классический подход при управлении через систему показателей состоит во внедрении систе мы «сверху вниз». Ошибочно внедрение системы показателей на уровне функциональных подразделений или отдельных сотрудников, когда не опре делены показатели корпоративного уровня. При этом корпоративные по казатели должны декомпозироваться на уровень бизнесединиц и т.д.

Выделяют следующие основные принципы создания и реализации сис темы сбалансированных показателей:



 для описания стратегии используются карты стратегий и сбалансиро



ванные счетные карты. Карта стратегий отражает общую картину вы

полнения стратегических целей, а сбалансированная счетная карта

описывает роль каждого подразделения в реализации стратегии;



 в целях успешной реализации проекта использования сбалансирован



ных счетных карт большое место следует отвести управленческому

персоналу. С одной стороны, в компании должно быть хорошо реали

зовано ориентированное на потребителя стратегическое управление,

то есть должен учитываться выход за пределы компании. С другой

Системы реализации корпоративной стратегии98

стороны, сбалансированная система показателей – это метод управ

ления, предполагающий реализацию внутреннего потенциала органи

зации, при котором делается ставка на синергетический эффект: це

лое больше, чем сумма составляющих его частей (2 + 2 = 5). Чтобы

итог деятельности всей организации оказывался значительнее, чем

сумма результатов деятельности ее подразделений, индивидуальные

стратегии должны быть связаны между собой и объединены. Руковод

ству организации надлежит умело связывать локальные стратегии под

разделений, чтобы получить синергетический эффект;



 для вовлечения всего персонала предприятия в реализацию стратегии



необходимо разъяснить сотрудникам карту стратегии. Путем разра

ботки и использования индивидуальных счетных карт задействуется

мотивация сотрудников. После отладки этой системы разрабатывает

ся система поощрения с использованием системы показателей;



 система показателей превращается в процесс, затрагивающий все сто



роны деятельности организации, включая бюджет подразделений. При

помощи такой системы персонал обучается ориентации на стратегию.

Информационной основой рассматриваемого метода управления слу жат корпоративные информационные системы (КИС).

5.2.2. Карта стратегии

В процессе разработки системы показателей организация сталкивается с проблемой построения «стратегической архитектуры компании». Под стратегической архитектурой понимается последовательное распре деление стратегических целей компании по отделам. Схематично страте гическая архитектура может быть представлена в виде таблицы или в ви де карты стратегии (рис. 5.2). В табл. 5.1 приведен пример описания стратегии.

Хотя имеются стандартные методики разработки стратегии предприя тий, сам процесс в значительной степени творческий. Стратегия фор мально представляется в виде сбалансированной системы показателей и сбалансированной счетной карты.

Карта стратегий представляет стратегию как совокупность причинно следственных связей, которые делают ее прозрачной для подразделений компании. Карта стратегий организации описывает ее поведение по че тырем направлениям:



 финансовая политика;



 потребительская политика;



)

Сбалансированная система показателей

Таблица 5.1. Пример описания стратегии компании в виде таблицы.

Финансо вая политика

Потреби тельская политика

Внутрен няя политика

Стратегические темы

Финансовый рост

Лояльность потребителя

Взаимовыгод, ные отношения с дилерами Развивать франчайзинг

Надежность и безопасность Конкурентный поставщик

Качество Производство строго

Добропорядоч, ный член общества

Источник: [34, p. 28]Источник: [34, p. 28]

Источник: [34, p. 28]

Источник: [34, p. 28]Источник: [34, p. 28]

Стратегические цели Стратегические показатели

1. Оборачиваемость капитала.

2. Использование имеющихся активов.

3. Прибыльность.

4. Лидер по минимальным издержкам.

5. Прибыльный рост

Уделять особое внимание целевым клиентам

Развивать взаимовыгодные отношения с дилерами

Инновационные товары и услуги. Лучшие в своей сфере команды франчайзеров Деятельность по очистке Управление активами. Лидер по минимальным издержкам

по плану и в установленные сроки Улучшение показателей EHS (Environment Health Safet

1. ROCE.

2. Денежные средства. Прибыльность (по сравнению с конкурентами).

3. Полная стоимость произведенной единицы продукции (по сравнению с конкурентами).

4. Рост объема производимой продукции (по сравнению с конкурентами).

5. Доля продукции высшего качества.

6. Прибыль от реализации сопутствующих товаров

Доля сегмента в выбранных ключевых рынках. Оценки случайного покупателя Рост валовой прибыли дилеров. Опрос дилеров ROI по новым товарам. Степень признания новых товаров на рынке

Оценка качества дилеров

Разница между фактическими и плановыми показателями. Незапланированные сбои в работе Идеальные заказы

Число инцидентов экологического характера. Количество неявок на работу

Системы реализации корпоративной стратегии100

Таблица 5.1. Пример описания стратегии компании в виде таблицы.

Источник: [34, p. 28]Источник: [34, p. 28]

Источник: [34, p. 28]

Источник: [34, p. 28]Источник: [34, p. 28]

(окончание)

Политика в области обучения и роста



 внутренняя политика;



 политика в области обучения и роста.



Стратегические темы

Мотивирован, ная и квалифи, цированная рабочая сила

Стратегические цели Стратегические показатели

1. Внутренний климат и деятельность.

2. Ключевые способности и навыки.

3. Доступ к стратегической информации

Опрос сотрудников. Индивидуальные сбалансированные счетные карты (процент от общего количества сотрудников). Доступ к стратегическим знаниям. Доступ к стратегической информации

Рассмотрим основные направления развития компании снизу вверх. В основе ее роста лежит заинтересованность персонала. На поддержание такого интереса направлена фундаментальная часть системы – политика в области обучения и роста. Заинтересованность персонала проявляется в работе предприятия. Деятельность предприятия отслеживается в разде ле «Внутренняя политика». Работа компании ориентируется на голос по требителя, его запросы и его мнение о деятельности фирмы. Блок «По требительская политика» высвечивает недостатки в данной области. Результаты работы компании представлены в последнем разделе – «Фи нансовая политика».

По карте стратегии и сбалансированной системе показателей можно восстановить стратегию организации. Карта представляет собой логи ческое описание стратегии по разным направлениям деятельности орга низации, отражая роль каждого подразделения компании в выполнении стратегических задач. Такое представление дает возможность каждой бизнесединице и каждому сотруднику осознать свою роль в выполнении стратегии организации. Понимание этой роли – хороший стимул для проявления инициативы со стороны работников предприятия, что важно для успешного выполнения миссии организации.

Отдельные элементы системы показателей уже существуют в органи зациях, и их можно принять за основу. Главный недочет, который можно отметить в существующих системах, – несбалансированность по направ лениям, перечисленным в разделе 5.2.1. Одни организации предпочитают

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 2310 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]