Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
Выводы
161
внутренних процессов на предприятии друг с другом, а также с анало
гичными процессами конкурентов.
Акцент на качество – это отличительная черта всеобщего управления
качеством (TQM). Понятие качества в этом методе управления подразу
мевает, прежде всего, организацию производства, которая позволяет
выпускать качественную продукцию в заданные сроки. Кроме этого, де
лается ставка на активное участие сотрудников в деятельности предпри
ятия. Для вовлечения сотрудников, поддержания заинтересованности
в результатах труда компанией проводится большая работа. Следова
тельно, успешность реализации данного метода управления во многом
зависит от корпоративной культуры, менталитета управленческого пер
сонала и всех сотрудников предприятия, их настроя и приверженности
выбранным методам.
Более формально вопросы качества решаются в проектах Шесть Сиг
ма. Этот статистический метод управления ориентирован на широкое ис
пользование инструментов и методов прикладной статистики. Качество
любого процесса можно измерить вероятностью получения дефектной
продукции, то есть количеством дефектных деталей на миллион исхо
дов. Так определяется уровень сигма (σ) для каждого процесса. Цель
состоит в достижении значения 6 σ, то есть получении менее четырех де
фектов на миллион исходов. Деятельность всего предприятия почти не
возможно довести до уровня 6 σ, но в этом статистическом методе соче
таются многие важные аспекты деятельности предприятия, такие как
качество, надежность. Как и в других системах управления, в концепции
Шесть Сигма большое внимание уделяется организационной составля
ющей. Данный метод управления позволяет реализовать потенциал дея
тельности предприятия.
Особое место в области реструктуризации предприятий занимает по
нятие реинжениринга бизнеспроцессов. Со времени публикации статьи
М. Хаммера про реинжениринг значение этого слова заметно изменилось.
В настоящее время под реинженирингом понимаются все существен
ные изменения деятельности, осуществляемые в соответствии с раз
ными методиками управления и основанные на анализе цепочки добав
ления стоимости. Все методы по преобразованию деятельности связаны
с изменением информационной системы предприятия и предполагают
использование информационных технологий современного уровня.
Реинжениринг бизнеспроцессов на предприятии применяют для эф
фективного внедрения новых решений. В результате реинжениринга фор
мируется улучшенный бизнеспроцесс, который изменяется при внедре
нии новых технологий или существенном повышении потребительской
Системы реализации корпоративной стратегии162
ценности, связанном с увеличением качества продукции/услуг либо
уменьшением стоимости или времени обслуживания.
Последовательность наращивания стоимости и потребительской сто
имости продукции предприятия можно представить с помощью техноло
гии workflow. Эта технология помогает организовать движение докумен
тов и информации в компании.
Сегодня достаточно широко применяются методы, ориентированные
на получение конкурентного преимущества путем сокращения времен
ны|х затрат. Период нахождения продукта в производстве по большей
части состоит из непродуктивного времени, то есть времени, когда про
дукт не подвергается обработке или другому эффективному преобразо
ванию. Исключив это время или сократив время производства одной еди
ницы продукции, компания получает возможность за определенный срок
произвести большее количество единиц продукции. Весьма важны со
кращение времени разработки продукта и ускоренный вывод его на ры
нок: в этом случае организация удлиняет жизненный цикл продукта и по
лучает монопольное положение на рынке на первых этапах жизненного
цикла. Преимущество программ сжатия времени заключается в просто
те основного измерителя – времени, а также в достаточно формальном
подходе к оценке деятельности предприятия.
5.8. Вопросы и задания для самоконтроля
1. По каким принципам формируется набор показателей эффектив
ности деятельности?
2. Назовите основные направления сбалансированности системы
показателей и дайте характеристику этих направлений.
3. Перечислите источники данных для расчета показателей.
4. Опишите принципы реинжениринга бизнеспроцессов.
5. Приведите пример реинжениринга в машиностроительной про
мышленности.
6. Назовите основные элементы технологии workflow.
7. Перечислите показатели качества процессов предприятия.
8. Расскажите о методах прикладной статистики в управлении ка
чеством.
9. Какие два источника ошибок приводят к дефектам в производ
ственном процессе?
Вопросы и задания для самоконтроля
163
10. Раскройте методологическую основу концепции Шесть Сигма.
11. Расскажите об анализе затрат времени на разных этапах жизнен
ного цикла продукции.
12. Как изменяется информационная система предприятия в зависи
мости от метода реализации стратегии?
13. Назовите преимущества вывода на рынок новых продуктов.
14. Дополните каждую группу показателей из приложения 3 одним но
вым показателем и опишите данные для его расчета.
Глава
Управление затратами
Управление затратами
6
Последний блок в системе методов управления предприятием занимают
методы управления затратами.
Стратегическое
управление
Этапы развития
учета затрат
Традиционный
Моделирование
процессов
Методы управления процессами
учет затрат
Учет затрат
по видам деятельности
Управление
ценностью
продукции
Управленческие
системы
контроля
Управление
стоимостью
продукции
Рис. 6.1. Учет затрат – информационная база
для принятия управленческих решений
Система учета затрат компании может выполнять три функции. Пер
вая из них связана с учетом затрат и выпуском продукции за определен
ный период. Все понесенные затраты относятся либо к проданным
продуктам, либо к складским запасам. Эту функцию можно назвать
финансовым отчетом. Вторая функция – вычисление экономической эф
фективности отдельных процессов на предприятии. И, наконец, третья –
оценка стоимости отдельных операций продуктов, услуг, поставщиков
и потребителей.
Четыре уровня учета затрат
Первая функция выполняется предприятием для внешних пользовате
лей: инвесторов, кредиторов, регулирующих органов, налоговой инспек
ции и т.д. Две другие предназначены для внутреннего использования
управленческим персоналом компании и сводятся к своевременному
представлению информации для принятия решений. В зависимости от
реализации этих функций все компании предлагается разделить на че
тыре группы [32] в зависимости от уровня системы учета затрат. Эта
группировка с некоторыми оговорками подходит и для российской дей
ствительности.
165
6.1. Четыре уровня учета затрат
6.1.1. Первый уровень: учет не позволяет составить
корректную бухгалтерскую отчетность
К первому уровню относится учетная система компании, результаты ко
торой не соотносятся с финансовым отчетом. Это несоответствие возни
кает на фоне некорректного отражения транзакций, когда отдельные
операции либо не записываются, либо записываются с ошибками.
В условиях такой системы нет возможности наладить самый простой
учет прямых затрат и разнести накладные расходы. Подобное состояние
может быть вызвано несколькими причинами: слабым уровнем органи
зации учета в компании, использованием в подразделениях компании
разных систем учета, их несовместимостью и т.д.
Если система учета затрат находится на первой стадии, она не может
выполнять ни одной функции учета.
6.1.2. Второй уровень: составление
бухгалтерской отчетности
На большинстве предприятий сегодня действует система учета, позво
ляющая быстро и корректно составить отчетность. Такая система дает
общую информацию о результатах деятельности в разрезе отдельных
производственных подразделений компании, выпускающих разную про
дукцию. Управляющий финансами на основании этой оперативной отчет
ности может сделать вывод о прибыльности разных видов деятельности
компании. Отчетность составляется в соответствии со стандартами уче
та, которые регламентируются государственными органами, поэтому та
кая система отвечает требованиям проверок со стороны регулирующих
органов и аудиторов.
Управление затратами166
Однако система учета, относящаяся ко второму уровню, использует
очень простые способы расчета затрат по реализованной продукции
и складским запасам. Например, в машиностроении, где на одном и том
же оборудовании производится большой ассортимент продукции, значи
тельная часть затрат приходится на общепроизводственные и общехозяй
ственные расходы. Иногда они составляют до 80% совокупных затрат на
производство продукции. Система учета второго уровня использует про
стые нормы разнесения накладных расходов на продукты. Такая система
устраивает всех внешних пользователей отчетности, но неспособна дать
полную информацию, необходимую для управленческих целей. Кроме это
го, многие виды деятельности, такие как разработка новых видов продук
тов, их дизайна не находят адекватного отражения в системе. В качестве
объектов анализа здесь используются показатели по агрегированным
группам продуктов, а в качестве методов анализа – отклонения текущих
фактических значений от плана и факта за прошлый год.
Представленный учет затрат неспособен отразить все многообразие
продуктов, их продвижение по подразделениям предприятия, а также
поэтапное увеличение затрат по продуктам, и, следовательно, не может
являться базой для проведения реинжениринга бизнеспроцессов пред
приятия.
Система учета второго уровня качественно выполняет первую функ
цию – составление бухгалтерской отчетности. Однако для оценки эф
фективности процессов и их анализа используются данные традицион
ной системы учета, что существенно снижает качество управленческой
информации (рис. 6.2).
Система учета на этом уровне реализуется с помощью стандартных
компьютерных программ по учету; это могут быть либо так называемые
Система
бухгалтерской
отчетности
Эффективность
процессов
Агрегированный
учет затрат по продуктам
Определяется
регламентом
Агрегированные показатели
деятельности и анализ
Рис. 6.2. Система учета зависит от требований
регулирующих органов
Методы
анализа
отклонений
Четыре уровня учета затрат
167
коробочные продукты, либо программные продукты, адаптированные
к потребностям предприятия.
6.1.3. Третий уровень: система учета ориентирована
на управленческие цели, но не интегрирована
Система учета третьего уровня, в отличие от предыдущих уровней, мо
жет предоставить достаточное количество управленческой информации.
Такие системы, в частности, способны:
корректно составить бухгалтерскую отчетность;
предоставить управленческую информацию двух типов:
– затраты по видам деятельности, данные о которых берутся из «офи
циальной» учетной системы, а также из других источников инфор
мационной системы предприятия. На основании этих данных каль
кулируется себестоимость продукции для принятия стратегических
решений по ценообразованию и целесообразности производства
продукта;
– оперативную обратную связь системы учета с производством бла
годаря предоставлению данных финансового и нефинансового
характера об эффективности, качестве, продолжительности биз
неспроцессов. На основании этой информации производится
совершенствование бизнеспроцессов предприятия, то есть ре
ализуется оперативное управление предприятием.
Используя технические возможности прикладных программ, пред
приятие может наладить такую систему учета, на базе которой можно
производить анализ по разным срезам деятельности предприятия: по
партиям получаемого сырья, по клиентам, по продуктам и т.д., то есть
построить систему разнесения затрат по видам деятельности. Данные
такого учета используются для принятия стратегических решений, по
зволяя определить, какие продукты нужно производить.
Для оперативных целей нужна другая система учета, которая отобра
жает бизнеспроцессы для обучения персонала и улучшения деятель
ности. На основании этого учета выясняется, как можно улучшить ра
боту по производству продукции (рис. 6.3).
На третьем уровне учет затрат строится на основании учета по видам
деятельности. Информационная система учета реализуется с помощью
нескольких компьютерных прикладных программ, стоимость которых не
значительна. Они могут быть либо куплены в коробочном варианте и адап
тированы, либо разработаны непосредственно на предприятии. Однако
Управление затратами168
отдельные части информационной системы на третьем уровне не интег
рированы в единую систему.
Система
бухгалтерской
отчетности
Стратегический
анализ
Затраты по клиентам
Затраты по продуктам
Система управления
затратами по видам
деятельности
Оперативный
анализ
Оперативная связь
для совершенствования
деятельности: прибыль,
брак, продолжительность
операций, выпуск,
потребление ресурсов
Рис. 6.3. Учет реализует потребности бизнеса
6.1.4. Четвертый уровень: интегрированная система
бухгалтерской отчетности и управления затратами
Система учета на четвертом уровне представлена интегрированной систе
мой, включающей в себя подсистему управления затратами и подсистему
показателей деятельности, а также подсистему бухгалтерской отчетности.
Интеграция возможна на базе системы класса ERP. ERPсистема позво
ляет компаниям получить в интегрированном виде данные для операцион
ного, финансового и управленческого учета (рис. 6.4).
Система бухгалтерской отчетности при такой организации учета ста
новится производной подсистемой. База учета настолько гибка, что по
зволяет составить отчетность произвольной формы. В качестве одной из
подсистем учета выступает также система показателей, отслеживающая
оперативную и стратегическую обстановку на предприятии.
Основой учета на четвертом уровне, так же как и на третьем, являет
ся учет затрат по видам деятельности. Принцип учета по видам деятель
ности будет изложен в следующем разделе.
Четыре уровня учета затрат на предприятии можно рассматривать как
необходимые этапы, которые оно должно пройти для создания полноценной
Четыре уровня учета затрат
Система
бухгалтерской
отчетности
169
Система
управления
по видам
деятельности
Фактическая
эффективность
и выгодность
Планирование
и
бюджетирование
Оперативная
и стратегическая
системы
показателей
Рис. 6.4. Интегрированная система учета затрат
системы учета. Эти стадии действительно необходимы. Переход с одного
этапа на другой всегда сопровождается сложностями в работе предпри
ятия. Чаще всего это сложности организационного порядка, возникаю
щие вследствие изменения функций и ответственности отдельных под
разделений и работников, а также неготовности сотрудников принять
изменения. При рассмотрении стратегии предприятия в области ком
пьютерных информационных систем (сетка Макфарлана, рис. 2.13) мы
говорили о том, что перемены ведут к нестабильной ситуации в компа
нии. Это относится именно к переходу с одного уровня на другой. В слу
чае, если предприятие стремится перейти через один уровень, вероятность
успешной реализации проекта внедрения компьютерной информационной
системы сильно снижается. Причина кроется в неготовности предприя
тия выдержать большой объем изменений и быстро, фактически за вре
мя проекта внедрения, пройти целый этап развития.
Большинство предприятий находится на втором уровне учета. Многие
руководители предприятий знают, что использование комплексной ком
пьютерной информационной системы дает конкурентное преимущество,
поэтому часто предпринимается попытка перехода со второго уровня
сразу на четвертый. Это ведет к плачевным последствиям. Организация
Управление затратами170
должна выдержать значительный поток изменений. Время реализации
проекта от начала внедрения КИС до промышленного использования
оценивается от шести месяцев и более. За этот период при попытке пе
рехода со второго уровня на четвертый сотрудники почти всех отделов
предприятия должны полностью перестроиться – адаптироваться к но
вым потокам информации, освоить новые методы анализа, которые
встроены в компьютерную информационную систему или реализованы
разработчиками. Вся информационная система, а не только ее компью
теризированная часть, должна адаптироваться к работе предприятия.
Необходим более высокий уровень подготовки персонала в области ин
формационных технологий, что требует времени, осознания нововведе
ний, приспособления предприятия к новым условиям. Поэтому в орга
низациях, решившихся на радикальные шаги путем перехода со второго
уровня на четвертый, проекты по внедрению затягиваются на неопреде
ленный срок – до пяти лет и более. За это время морально устаревают
технологии, применяемые в начале разработки проекта, что влечет за
собой дополнительные инвестиционные вложения, пересмотр бюджета
проектов.
Внедрение комплексных компьютерных информационных систем на
предприятиях со вторым уровнем учета ведет к тому, что используется
лишь незначительная часть возможностей, заложенных в систему. Сис
тема класса ERP предполагает большой комплекс учетных и аналитичес
ких возможностей, которые не будут востребованы предприятиями вто
рого уровня. Предприятие в силу своей организационной незрелости не
готово использовать все возможности комплексной системы.
Итак, непродуманные действия по использованию передовых техно
логических решений подвержены большому риску и часто не оправды
вают ожидания, возлагаемые на проект внедрения.
Четвертый уровень учета затрат целесообразно рассматривать как уро
вень, который выполняет интеграционную функцию. Предприятие, нахо
дящееся на третьем уровне учета затрат, может в его пределах реализовать
многие принципы управления и создать систему, которая предоставляет
подавляющую часть необходимой управленческой информации.
Для перехода на интегрированный уровень должны возникнуть явная
необходимость и понимание того, что интегрированный подход предо
ставит значительное преимущество по сравнению с набором имеющихся
локальных приложений.
Важность этого решения определяется стоимостью проекта по внед
рению комплексной компьютерной информационной системы, на которую
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]