Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
191Заключение
План Выполнение
Улучшение Пересмотр
Рис. Постоянное улучшение –
принцип динамично развивающейся компании
Постоянное совершенствование обеспечивает фирме более выгодные
условия достижения желательных результатов при формировании устой
чивого списка надежных клиентов, при увеличении доли рынка и повы
шении прибыльности деятельности.
В методическом пособии были представлены основные методы управ
ления, которые сегодня получают широкое распространение в мировой
практике. Реализация этих методов требует постоянного внимания со
стороны руководства компаний и существенных изменений в их деятель
ности. Процесс изменений – это всегда болезненное состояние для орга
низации. Способ осуществления перемен – важная составляющая успеш
ной реализации проекта. В этом отношении выделяют два метода:
радикальное изменение деятельности и эволюционная модель развития.
Соответственно, говорят об эволюционной и революционной модели
развития.
Под революционной моделью понимают кардинальное улучшение
важнейших показателей качества, издержек, обслуживания и сроков.
Радикальной реорганизации подлежит и процесс удовлетворения по
требностей клиентов. Кроме того, важная особенность радикальных из
менений – ставка на использование информационных технологий.
Революционные изменения на предприятии происходят не демократи
ческим путем, а благодаря сосредоточению власти в руках нескольких
человек, наделенных в компании достаточными полномочиями для реа
лизации энергичных преобразований.
Революционная методика подразумевает не только значительные изме
нения обязанностей сотрудников предприятия, но и затрагивает их квали
фикационные качества. При внедрении информационных технологий
Заключение192
работникам в короткий срок необходимо освоить не только новые техно
логии, но и новые области их применения, проведение дополнительных
видов анализа. С внедрением ИТ увеличиваются возможности коммуни
каций как внутри предприятия, так и за его пределами, то есть делается
ставка на значительное повышение профессиональных качеств сотруд
ников. Представленная модель хозяйственного развития часто препод
носится как концепция реинжениринга, разработанная американскими
специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи. В настоя
щее время термин «реинжениринг» употребляется в более широком
смысле, подразумевая преобразования, направленные на увеличение
ценности продукции или услуг.
Эволюционная модель развития предприятия нацелена на плановое
развитие с привлечением большого числа сотрудников предприятия.
Сторонники этой концепции исходят из того, что прежде всего должны
изменяться взгляды, ценности и модели поведения в организации. При
выборе эволюционной модели развития на первом этапе происходит
«размораживание» системы путем конструктивной критики или экспер
тизы существующих взглядов, ценностей. Данный этап необходим для
формирования коллектива сторонников преобразований. На следующем
этапе начинается движение к переменам.
Рассматриваемый вариант развития предприятия отличается от моде
ли революционных преобразований направлением инициатив. В случае
радикальных преобразований инициативы исходят сверху, при эволюци
онном развитии возможен обратный ход движения – снизу вверх, а так
же одновременное инициирование изменений в нижней и верхней частях
иерархии.
Представленные варианты развития организации преследуют разные
цели, выбирают разные стратегические ориентиры. Вопрос предпочте
ния того или иного способа развития упирается в формы собственности,
стиля правления на предприятии. Радикальные изменения реализуются
в компаниях, где свобода действий высшего руководства достаточно ве
лика. Предприятия такого типа имеют в качестве основных приоритетов
финансовые показатели деятельности. Подобная политика реализуется
в условиях кризиса ликвидности, неудовлетворительных экономических
показателей. Одним из способов улучшения экономических показателей
в этой ситуации может оказаться сокращение персонала предприятия.
Причина изменений второго типа – стратегический кризис, когда
предприятие не может достичь успеха в силу неправильно выбранной
стратегии. Ориентирами при такой политике становятся кадровые усло
вия, учитываются социальные ценности. При реализации изменений
193Заключение
в качестве опоры используют участие сотрудников. Формы реализации
предполагают мероприятия по повышению квалификации персонала,
в том числе обучение, материальное стимулирование, повышение ин
формационной осведомленности.
Между представленными крайними формами развития предприятия
мы находим ряд промежуточных вариантов, которые могут отличаться
степенью участия сотрудников и ролью высшего руководства. В зависи
мости от этого делается акцент либо на экономический, либо на соци
альный вариант развития.
Независимо от типа развития, реализуемого на предприятии, любые
изменения сталкиваются с противодействием. Бесконфликтное их внед
рение – скорее исключение, чем правило. Сопротивление инициируют
сотрудники, которые не являются сторонниками выбранных методов ре
структуризации. Любые изменения – это шанс для руководства пред
приятия выйти из неблагоприятной ситуации, в то время как для сотруд
ников это дополнительные риски. Противодействие может выражаться
в снижении производительности, желании перейти на другую работу.
Причины сопротивления имеют личный или организационный харак
тер. К личным причинам, среди прочего, относятся страх перед измене
ниями, угроза материальных потерь, боязнь утратить сложившиеся от
ношения, недостаток времени для адаптации к новым условиям. Среди
организационных причин наиболее явные – инертность и консерватив
ность сложных организационных структур, вызывающие асинхронность
преобразований. Кроме этого, можно отметить негативную реакцию на
перераспределение привилегий и полномочий, которое может привести
к нарушению сложившегося «баланса власти». Таким образом, при ло
яльном подходе к процессам преобразований можно встретить достаточ
но интенсивное и многостороннее сопротивление нововведениям.
Вместе с тем принудительная реализация какой бы то ни было стра
тегии может привести к продолжительному успеху лишь в исключитель
ных случаях. Более приемлема идея преодоления сопротивления управ
ленческими методами, с использованием программы организационных
изменений.
Й. Хенце и А. Каммель включают в такую программу следующие эле
менты [13]:
обеспечение поддержки предлагаемых изменений – создание группы
заинтересованных специалистов для поиска оптимальных решений.
В этом процессе задействованы высшее руководство, эксперты, не
формальные лидеры и прочие лица, оказывающие влияние на дея
тельность предприятия;
Заключение194
для формирования группы убежденных сторонников – разработка
программы действий, направленной на привлечение ключевых фигур
организации в лагерь приверженцев проекта;
обрисовка общей перспективы – определение направленности изме
нений без подробного анализа с целью показать необходимость пре
образований и стимулировать позитивные ожидания коллектива;
обучение персонала и обеспечение его информацией – своевремен
ное ознакомление сотрудников с новыми обязанностями, процедура
ми, техникой.
Несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться органи
зации, проводящей в жизнь политику постоянных изменений, это един
ственный путь уверенного поддержания конкурентоспособности. Пред
приятие, которое не проводит инвестиций, направленных на изменения,
ставит на карту возможность выживания на рынке. С другой стороны,
само стремление к переменам обеспечивает конкурентное преимущество
только в случае продуманной и своевременной реализации подходящих
методов управления.
Приложения
Приложения
Приложение 1. 22 способа убить Идею
1. Проигнорировать ее. Полное равнодушие охладит всех, даже са
мых отъявленных энтузиастов.
2. Схитрить, видя, что идея вотвот будет сформулирована.
Если вы видите, что идея скоро выкристаллизуется и человек уже
на пути к ее вербализации, измените тему или – еще лучше! – за
кончите встречу.
3. Отнестись к ней презрительно. Кротко опустив глаза, спроси
те: «Вы что, серьезно так думаете?». Это должно остановить авто
ра. В некоторых случаях полезен комментарий «крайне непрактич
но». Ставьте барьеры до того, как идея будет полностью изложена:
в противном случае она может получить отклик.
4. Высмеять ее. «Хахаха, это хорошо, Виктор! Ты, наверное, не
спал целую ночь, думая над этим!». Если так прокомментировать
идею, над ней еще многие посмеются.
5. Восхвалять идею в целях ее уничтожения. Если вы будете
упорно доказывать превосходство одной идеи над всеми остальны
ми, через пять минут все ее возненавидят. Автор сам признается,
что он был не прав и поторопился с этим предложением!
6. Напомнить, что такого никто никогда раньше не пробовал.
Если дело так и обстоит, то страх перед неизвестностью заставит
людей воздержаться от рискованного шага. Но даже если ваше
утверждение нельзя проверить, вы все равно выбьете автора идеи
из колеи!
196
Приложение 1
7. Доказывать, что это не ново. Если вы сможете сделать вид, что
идея давно известна, долго она не проживет.
8. Заметить, что предложение не согласуется с политикой
компании. Никто толком не знает, что такое политика компании,
так что вы наверняка не ошибетесь.
9. Напомнить, что «такие вещи стоят денег». Известен стати
стический факт – сокращение затрат в шесть раз находится в гра
ницах статистической ошибки. Сокращенные затраты – это аб
страктные деньги, а расходы, затрачиваемые на воплощение идеи,
вполне реальны! На генерацию идей много денег не требуется (тут
еще можно саркастически добавить: «Бесплатный сыр бывает
только в мышеловке»).
10. «Ой, мы уже пробовали это раньше». Особенно действенно,
если автор идеи недавно вошел в коллектив. Это заставит новичка
остро почувствовать, что он еще отнюдь не в курсе всех дел.
11. Сопроводить комментарий скрытым или явным переходом на
личности. «Это не очень сильно!» или «Вы на самом деле счита
ете себя таким умником?» или «Давайте будем внимательнее, се
годня вы превзошли сами себя!» Такие отзывы вызывают аплодис
менты, и немногие идеи способны пройти сквозь коллективное
признание их бесполезности.
12. Найти конкурирующую идею. Это опасно, если вы не специа
лист, однако всегда можно выкрутиться.
13. Найти двадцать причин, по которым идею нельзя вопло
тить на практике. Будьте осторожны: едва отыщется одна хо
рошая причина, по которой идею сочтут действенной, – и ваш план
провалится.
14. Видоизменить идею до абсурда. Очень элегантный способ.
Улучшая сказанное, немного подправьте его здесь и там. Через не
которое время автор поймет, что идея мертва!
15. Заронить сомнения в авторстве. «Помоему, вы предлагаете то
же самое, что говорил Александр на прошлой встрече». Пока все
будут вспоминать речь Александра, идея потускнеет и потихоньку
уйдет из обсуждения.
16. Провалить предложение как одну идею из группы прочих. Со
едините идею с тем, что ненавидит общепризнанный лидер. Можно
припомнить генерального директора. «Оо, это из той серии, что
всегда цитирует директор, когда хочет посмеяться над нами».
Тест: ваше отношение к клиенту
17. Попробовать расколоть идею на части. Если вы долго будете
крутить ее в руках, то она в конце концов распадется на отдельные
кусочки.
18. Предпринять персональную атаку на автора. Со временем
он снова обретет душевное равновесие, но наверняка уже забу
дет о своей инициативе.
19. Оценить технические недостатки предложения. Можно най
ти требования регулирующих органов, запрещающих делать то,
о чем идет речь. В дополнение используйте терминологию как ду
бину: «Если вы исправите формулу условной рентабельности, тог
да наметится дисбаланс аннуитетных кредитов изза некорректно
го отражения неденежной части расходов полной себестоимости».
20. Положить идею «под сукно». Время от времени уводите разго
вор в сторону, скоро нежелательная тема перестанет обсуждаться.
21. Позволить комиссии обдумать идею. Без комментариев!
22. Вдохновить автора на поиск более подходящей идеи. Обычно
это обескураживает инициатора. Если он найдет чтото новое, дай
те ему очередное задание.
Примечание: если вы хотите, чтобы сеанс генерирования идей про
шел успешно, не поступайте вышеописанным способом или какнибудь
похоже!
197
Приложение 2. Тест: ваше отношение
к клиенту
Ниже приводятся проверочные задания закрытого типа (требующие от
ветов «да/нет») для анализа вашего отношения к клиенту.
Потребитель – самое важное лицо в бизнесе.
Потребитель зависит от нас.
Мы зависим от потребителя.
Потребитель заставляет нас останавливать нашу работу.
Работа на благо потребителя – наша духовная цель.
Потребитель дает нам преимущество, обращаясь к услугам нашей
компании.
Мы выражаем свое расположение к потребителю, ждем его.
Потребитель – важный участник нашего бизнеса, а не постороннее
лицо.
Потребитель – это не только статья дохода в нашей кассовой книге.
198
Потребитель – это человек со своими особыми чувствами и интере
сами, так что он заслуживает уважительного обращения.
Клиент приходит к нам со своими потребностями и ожиданиями. Наша
работа состоит в том, чтобы чувствовать эти потребности и реагировать
на них.
Потребитель заслуживает самого вежливого отношения, на которое
мы способны.
Потребитель – это кровеносная система каждого бизнеса.
Приложение 3
Приложение 3. Примеры групп показателей
Разработка продукта
Время от начала разработки продукта до выхода на рынок.
Точность спецификации.
Соотношение дизайна и сложности производства.
Доля новых продуктов в общей реализации.
Число инженерных доработок после начала производства.
Соответствие нового продукта потребностям рынка.
Окупаемость продукта.
Конечная стоимость дизайна.
Затраты на разработку новых продуктов.
Затраты на НИОКР.
Закупка
Средний срок поставки.
Анализ стоимости продаж по поставщикам.
Затраты на подготовку производственной линии.
Число изменений в заявках поставщиков.
Число предпочтительных и сертифицированных поставщиков.
Стоимость заявки на одну партию продукции.
Стоимость поставки для одного поставщика.
Разброс цены покупки.
Производство
Стоимость единицы продукции.
Затраты на качество.
Средний размер запасов.
Неиспользуемый или устаревший запас.
Эффективность труда.
Работоспособность, пригодность станков.
Примеры групп показателей
Эксплутационные расходы, расходы реализации.
Процент использования машин.
Процент использования мощностей.
Производство материалов.
Стоимость брака, остатков.
Процент брака по операциям.
Стоимость доработки по операциям.
Процент продукции первого сорта.
Невостребованные мощности.
Процент продукции без доработок.
Транспортировка продукции, реализация и послепродажное обслу
живание
Время на отгрузку.
Количество отказов от заказа.
Периодичность инвентаризации готовой продукции.
Дополнительная инвентаризация.
Стоимость поступивших и отгруженных материалов.
Число мест хранения.
Процент выполненных заказов.
Число дней от поставки до окончательного оприходования товара.
Процент просроченной и затяжной инвентаризации.
Процент товаров, отгруженных в тот же день или на следующий.
Длительность периода инвентаризации.
Точность заказов.
Процент заказов, отгруженных полностью.
Процент заказов, отгруженных вовремя.
Стоимость перепродажи имущества.
Реклама и доля расходов на рекламу.
Средний объем продаж на заказ.
Резервы в натуральном и стоимостном выражении.
Число дней неуплаты.
Входящие заказы, запрашиваемые заказы по группам продуктов.
Выполнение продаж залежалых товаров.
Процент доли рынка.
Число клиентов.
Число дистрибьюторов.
Число больших заказов.
Число заявок на новые продукты.
Число новых клиентов.
199
200
Приложение 3
Число звонков по каналам обратной связи.
Процент продажи товара дистрибьюторами.
Процент обученных дистрибьюторов.
Точность прогноза продаж.
Прогноз продаж.
Срок от продажи до оплаты.
Планирование востребованности продукта рынком.
Реализация в стоимостном выражении и процент роста.
Управление менеджерами по продажам.
Процент затрат на реализацию в совокупных затратах.
Управление кадрами
Число нерабочих дней.
Степень удовлетворенности рабочих.
Нарушения дисциплины.
Жалобы, недовольства.
Число аттестаций.
Обучение персонала.
Затраты на подбор персонала для одного работника.
Текучесть кадров на предприятии.
Зарплата и премии.
Компенсации.
Показатели инициативы сотрудников.
Компьютерные информационные системы на предприятии.
Число автоматизированных транзакций.
Удовлетворенность клиентов
Недостача тех или иных продуктов для клиентов.
Потерянные заказы в стоимостном выражении.
Степень удовлетворенности клиентов.
Число продуктов, не одобренных органами контроля.
Число напоминаний о кредите.
Число претензий потребителей.
Количество возвратов продукта и претензий по части его производства
и разработки.
Число аннулированных запросов.
Число претензий по гарантии.
Удовлетворенность владельцев
Административные расходы в процентах от выручки.
Денежный поток от операций.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]