Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий
.pdf
Сбалансированная система показателей
121
Распределение показателей по группам в пределах уровней управле
ния можно показать на схеме. На низких уровнях управления шире будут
представлены показатели продвижения и показатели удовлетвореннос
ти сотрудников (рис. 5.6).
Продвижение
и удовлетворенность
сотрудников
Компания
Предприятие
Бизнес"единица
Цех
Участок
Сотрудник
Разработка
продукта
Операции После"
продажное
обслуживание
Удовлетво"
ренность
покупателей
Бизнес"
цели
компании
Рис. 5.6. На разных уровнях управления
превалируют разные группы показателей
Набор показателей должен обладать системными характеристиками.
Для этого нужно выровнять показатели по группам и уровням компа
нии с тем, чтобы впоследствии удалось достичь согласованности по
вертикальным и горизонтальным связям. Затем можно согласовать чис
ленные значения показателей, обозначив плановые и фактические зна
чения. Для каждого показателя определяется порядок расчета и оцени
вается возможность получения расчетных данных. Важно установить их
источник, периодичность получения, альтернативные источники, надеж
ность данных. Следующий шаг – определение лиц, отвечающих за сбор
и обработку данных, их агрегирование. На каждом уровне, в каждой
организационной единице, вовлеченной в расчет показателей, необходи
мо найти человека, способного по своим функциональным обязанностям
нести ответственность за расчет показателей. И последняя стадия –
организационные последствия такого расчета. Первоначально она может
включать подведение итогов и настройку системы показателей на работу
предприятия. На более поздних этапах деятельности компании с исполь
зованием сбалансированной системы показателей можно разработать
Системы реализации корпоративной стратегии122
систему материального поощрения, которая будет устанавливать связь
результатов работы с размером заработной платы.
При использовании сбалансированной системы показателей на пред
приятии появляется дополнительная информация, которую нужно про
работать и на ее основании принимать решения. Очень продуктивный
метод упрощения этого процесса – визуализация показателей, а также
ранжирование их значений в ординальной шкале. Например, на основа
нии расчетных данных и данных за последние пять лет устанавливается,
что размер остатка сырья для производства колеблется от 1 до 12 дней.
Оптимальный размер – 6 дней. В ординальной шкале этот показатель
будет выглядеть, как представлено в табл. 5.2.
В виде такой шкалы информация воспринимается гораздо легче. При
использовании компьютерной информационной системы для воспроиз
ведения показателей используется цветовая индикация, отражающая
в критических случаях красный цвет. Визуализация показателей может
быть произведена разными способами – в виде линейных графиков или
диаграмм разных типов.
Помимо методов визуализации для показателя важно определить дру
гие параметры, которые утверждаются при его документировании. Наи
более важны следующие:
название – легко воспринимаемое имя, которое описывает действие
или результат действия и отражает детализацию стратегии компании
по какомулибо направлению;
определение – значение показателя;
методика расчета – точная формула для расчета с описанием ис
пользуемых данных;
периодичность расчета – определяет, как часто данный показатель
будет рассчитываться (ежедневно, ежемесячно, ежеквартально, еже
годно);
ответственное лицо – человек, который является специалистом
в области, отражаемой показателем, участвует в его расчете и отве
чает за его значение;
цель – причины включения данного показателя в сбалансированную
систему (в том числе связь с другими показателями и связь со страте
гическими целями организации);
источник данных – определяет, наличествуют ли данные в органи
зации, и указывает на место и формат их хранения;
уровень управления – поясняет, на каком уровне управления данный
показатель рассчитывается и предоставляется;
Реинжениринг бизнеспроцессов
123
Таблица 5.2. Изменение цвета индикатора
в зависимости от значения показателя
Значение
показателя
1–2 дня Критический уровень, требуется
3–4 дня Ниже оптимального Желтый
5–7 дней Оптимальный уровень Зеленый
8–10 дней Выше оптимального Желтый
Свыше 10 дней Затоваривание складов Красный
источник информации для сравнения – место получения информа
Отражение
в ординальной шкале
срочное вмешательство
Цвет индикатора
Красный
ции для проведения сравнительного анализа по этому показателю с дру
гими предприятиями.
5.2.11. Эффективность менеджмента
Одним из подходов к практике управления предприятием является ори
ентация на «отдачу от менеджмента». Внимание руководства – ограни
ченный ресурс, к которому нельзя относиться расточительно. Поэтому
в качестве дополнительного блока показателей можно рассматривать ха
рактеристики рационального использования рабочего времени менед
жеров разных уровней. Оценка внимания менеджера была описана
в работах П. Сенге, который говорил, что «в хорошо спланированной
организации внимания менеджера высшего уровня заслуживают только
сложные вопросы, носящие характер дилеммы, отклоняющейся от при
нятых моделей решения. Эти спорные вопросы требуют мыслительных
способностей и опыта старших в иерархии людей в дополнение к усили
ям менее опытных руководителей. Если менеджеры старшего звена ре
шают по двадцать проблем за день, то это означает, что они либо слиш
ком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые
должны решаться на месте, на более низком уровне, либо слишком мало
внимания уделяют сложным проблемам. В обоих случаях менеджеры вы
полняют свою работу неудовлетворительно»1.
5.3. Реинжениринг бизнеспроцессов
Реинжениринг бизнеспроцессов (РБП) – это подход к реструктуриза
ции деятельности организации, который предполагает фундаментальное
1
Senge P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. – NY:
Currency/Doubleday, 1990.
Системы реализации корпоративной стратегии124
и радикальное переосмысление основных процессов. Прежде чем приме
нять нововведения, нужно определить, чего хочет достичь организация,
каковы ее основные процессы и определяющие компоненты успеха. На
основании этих данных строится план наиболее эффективного, резуль
тативного и короткого пути достижения намеченных целей. Можно пред
положить, что РБП просто обновляет цели и методы исследования де
ятельности предприятия. Однако основные принципы исследования
и функционирования организации могут оставаться неизменными; оздо
ровление деятельности происходит за счет использования информацион
ных технологий. Многопользовательские базы данных, локальные сети
и т.д. позволяют одновременно выполнять множество процессов, кото
рые прежде велись последовательно. Благодаря этому удается наладить
оперативную связь пользователей информации с теми, кто участвует в ее
создании. Технологии обеспечивают распределение и поставку информа
ции в необходимых объемах как между функциональными подразделени
ями, так и между территориально удаленными пользователями. Таким
образом, появляется возможность оперативно учитывать результаты де
ятельности при принятии решений. Высокоскоростная дистанционная
регистрация и обработка данных позволяют интегрировать и сопостав
лять информацию, что было недоступно на прежних этапах развития
информационных технологий.
Однако исследования за последние 30 лет показывают, что реальное
повышение производительности за счет использования информационных
технологий наблюдается очень редко. В качестве объяснения этого до
садного факта можно привести неполное использование потенциала
информационных технологий. Часто новые технологии задействованы
в процессах, которые являются зеркальным отображением предыдущих
методов и процессов.
Для начала рассмотрим основные понятия и определения, относящи
еся к теме реинжениринга (табл. 5.3).
В таблице приведены две колонки – стоимость и ценность. В каждой
ячейке приводятся определения понятий, указанных слева.
В основе оценки деятельности предприятия лежит ценность его про
дукции и услуг. При моделировании бизнесархитектуры предприятия все
бизнеспроцессы разбиваются на основные и обеспечивающие в зави
симости от того, кто является их потребителем, конечным пользовате
лем процесса. Так, в строительной компании этап разработки проектно
сметной документации оказывает непосредственное влияние на серию
дома, его планировку, что в конечном счете напрямую сказывается на по
требительской стоимости данного объекта. Потребителю важна и серия
Реинжениринг бизнес-процессов
125
Таблица 5.3. Определения стоимости и ценности
продукции
Стоимость (затраты
предприятия на закупку сырья
и производство продукции)
Добавление Величина добавленной
Цепочка
добавления
Анализ
цепочки
добавления
стоимости рассчитывается
как стоимость проданной
продукции за вычетом
стоимости исходных
материалов
Описание основных процессов,
приводящих к добавлению
стоимости продукции
предприятия
Стоимостной анализ, один
из вариантов стоимостного
анализа – учет затрат по видам
деятельности
Ценность (полезность вещи,
ее способность удовлетворять
какиелибо нужды
потребителя)
Увеличение потребительской
ценности продукта. Заказчик
желает или готов оплачивать
затраты на выполнение тех
работ и задач, которые
добавляют ценность продукта
Совокупность работ, которые
увеличивают ценность продукта
Реинжениринг бизнес
процессов – модификация
основных процессов,
направленная на повышение
эффективности добавления
ценности продукта
дома, и его конструкция, то есть это является частью основного бизнес
процесса. С другой стороны, потребитель напрямую не видит результата
процессов управления персоналом, которые, в свою очередь, состоят из
таких элементов, как планирование и реализация программ обучения со
трудников, оценка эффективности труда и вознаграждение за хорошую
работу. Потребителю неважно, как выполняются эти процессы, но они иг
рают не последнюю роль в обеспечении основной деятельности. Поэтому
они относятся к области обеспечивающих процессов, которые являются
связующими в жизнедеятельности организации.
Основные бизнеспроцессы – те, которые добавляют потребитель
скую стоимость и, как правило, оказывают непосредственное влияние на
продукт или услугу, предоставляемые клиенту.
Обеспечивающие процессы – внутренние процессы предприятия,
важные с точки зрения организации его деятельности. Они могут быть
необходимыми для любого процесса, добавляющего потребительскую
стоимость, но сами при этом стоимость не добавляют.
Основные бизнеспроцессы преобразуются в цепочку наращива
ния ценности. Цепочка добавленной ценности образуется из основных
бизнеспроцессов путем исключения обеспечивающих шагов из ос
новной деятельности. Например, в строительной компании на стадии
Системы реализации корпоративной стратегии126
строительномонтажных работ один из этапов – доставка и монтаж кра
на. Часто компании предусматривают несколько способов выполнения
этой работы. Потребитель не будет оценивать, каким именно способом
кран был доставлен на строительную площадку: ему важно, какие плиты
положены при помощи этого крана, ровно ли они легли и насколько быст
ро идет строительство. Следовательно, способ доставки крана является
вспомогательным шагом и может быть исключен из цепочки добавленной
стоимости.
Деление всех процессов на основные и вспомогательные, отслежива
ние наращивания потребительской стоимости служат основой для моди
фицирования деятельности предприятия. В процессе реинжениринга ак
цент делается на основные процессы.
Таким образом, реинжениринг бизнесспроцессов можно рассматри
вать как изменение организационнопроизводственного процесса с целью
минимизации работ, не добавляющих потребительской стоимости, путем
упрощения, преобразования или ликвидации некоторых этапов деятель
ности.
В более широком смысле под реинженирингом бизнеспроцессов
понимают использование количественных методов и инструментальных
средств для анализа, перепроектирования и реализации новаторских
бизнеспроцессов. При этом поддержка бизнеспроцессов может про
водиться с помощью информационных систем и систем управления в це
лях повышения эффективности бизнеспроцессов, качества продуктов
и услуг. Это позволит добиться положительной оценки потребителя про
дукции или заказчика услуг.
5.3.1. Реинжениринг бизнес*процессов
и информационные технологии
Степень и глубина изменений в управлении деятельностью зависят от
готовности предприятия к усовершенствованиям. Можно выделить че
тыре типа изменений деятельности, которые могут происходить с внедре
нием информационных технологий:
автоматизация – внедрение вычислительной и прочей техники для
ускорения сбора данных и их обработки;
рационализация – совершенствование операций с акцентом на ав
томатическое выполнение тех операций, которые являются узкими
местами в существующей системе сбора данных, при обработке ин
формации и в процессе управления;
Реинжениринг бизнес-процессов
реинжениринг бизнеспроцессов – более радикальное преобразова
127
ние, направленное на улучшение деятельности. В ходе реинжениринга
происходит существенное изменение способов достижения тех же са
мых результатов, которые ранее достигались с помощью других инстру
ментов. Иными словами, происходит изменение бизнеспроцесса;
пересмотр деятельности компании – глубокое преобразование
деятельности, которое затрагивает:
– систему управления;
– организационную структуру предприятия;
– основные цели и задачи (возможна их переоценка).
Компьютерные технологии и компьютерная информационная система
могут оказывать воздействие на реинжениринг бизнеспроцессов по че
тырем направлениям:
воздействие информационных технологий. В данном контексте
под информационными технологиями подразумеваются компьютеры,
коммуникационные технологии, программное обеспечение и средства
развития системы, к которым относятся языки программирования
и технологии баз данных. Возможность использования этого потенци
ала во многом зависит от стратегии компании в области ИТ. Так, внед
рение технологии «клиент/сервер» позволяет обновлять программное
обеспечение. Однако процесс реинжениринга бизнеспроцессов ком
пании с использованием компьютерных технологий может потребо
вать больших капиталовложений;
воздействие новых компьютерных информационных систем. Но
вые КИС воздействуют как на уровень информационного обеспече
ния и существующую информационную систему предприятия, так и на
его технологическую инфраструктуру. К примеру, информационная
система нового поколения с большим числом конечных пользовате
лей может значительно повысить оперативность получения информа
ции, однако если предприятие недавно начало эксплуатировать ин
формационную систему, то не исключены проблемы с полноценным
использованием современных систем;
прототипы и приложения для реинжениринга бизнеспроцессов.
Прикладное программное обеспечение, например симуляторы и сред
ства моделирования, позволяет построить как модели существующих
бизнеспроцессов, так и модели процессов после реинжениринга. Та
кое программное обеспечение часто используется на производствен
ных предприятиях;
Системы реализации корпоративной стратегии128
организационная культура и возможность полного использова
ния новой информационной системы. Культура организации в зна
чительной степени определяет размер инвестиций в информационные
технологии. Скажем, консервативная организация с трудом может вы
делить значительные средства на новую компьютерную информацион
ную систему. Вместе с тем, даже если эти средства выделены, внедре
ние системы и ее эксплуатация могут вызвать большие трудности.
Из вышесказанного следует, что важно правильно произвести оценку
тех процессов, которые вы собираетесь подвергнуть реинженирингу, до
начала усовершенствований и после них. В частности, необходимо выяс
нить, во сколько обойдется выставление счетафактуры клиенту либо
сколько времени уходит в банке на обслуживание одного клиента, жела
ющего получить кредит под залог недвижимости.
Реинжениринг бизнеспроцесса с использованием информационных
технологий может коснуться организационной структуры. Допустим, кли
ент хочет получить кредит у банка под залог недвижимости. Для этого он
должен собрать подписи у сотрудников разных подразделений банка, осу
ществляющих оценку залога, страхование и обслуживание кредита. Су
ществует набор документов для оформления кредита; последовательность
их подписания требует обойти несколько подразделений, расположенных
в разных местах. В ситуации реинжениринга возможен переход на ко
мандную организационную структуру с одновременным внедрением свя
зи между командами при помощи информационных технологий. Клиенту
достаточно придти в конкретное подразделение, сдать набор документов
и через некоторое время получить ответ – это будет значительно проще
и быстрее, чем прохождение по всем инстанциям банка.
Возможности совершенствования бизнеспроцессов с использовани
ем информационных технологий отражены в табл. 5.4.
5.3.2. Технология workflow
В главе 3 шла речь о построении моделей бизнеспроцессов. После
описания бизнеспроцессов эти модели будут существовать на бумаге.
Отдельные части бизнеспроцессов (подпроцессы) могут быть компью
теризированы, то есть существует возможность оперативно получить
информацию о состоянии этих подпроцессов. Управленческому персо
налу необходима информация о состоянии всего процесса. Однако управ
лять всем бизнеспроцессом при помощи одной прикладной системы
Реинжениринг бизнеспроцессов
129
Таблица 5.4. Реинжениринг бизнеспроцессов
с помощью информационных технологий
Описание ситуации Технологии Результат
Сотрудники предприятия
нуждаются в получении
данных из центрального офиса
и передаче ответной
информации
Информация появляется
только в одном месте
и в одно время
В страховой компании
тратится много времени
на обслуживание клиентов,
поскольку надо вводить
информацию из страховых
полисов
Беспроводная
технология
Распределенная
база данных
Сканирование
и распознавание
документов
Сотрудники могут
передавать информацию
независимо от своего
местонахождения
Сотрудники могут
совместно использовать
данные независимо от
своего местонахождения
Полис клиента сканируется,
и все реквизиты заносятся
в базу данных
нереально, поскольку для каждого вида работ предусмотрены специали
зированные программные продукты: дизайнерские программы, системы
контроля производства, организации снабжения. Даже интегрированные
прикладные системы не способны включить все модули. Поэтому появля
ется необходимость ввести сквозное управление процессом, чтобы орга
низовать взаимодействие локальных подпроцессов. Связывание отдель
ных подпроцессов в единую цепочку осуществляется при помощи
технологии workflow, или «потока работ».
Workflow – технология организации бизнеспроцессов, согласно ко
торой документы и данные могут быстро и эффективно перемещаться из
одного места в другое. Существует класс программных продуктов, пред
назначенных для взаимосвязи локальных прикладных систем. Системы
класса workflow предназначены для решения двух принципиальных во
просов. Вопервых, в них реализована возможность описания бизнеспро
цессов. Во вторых, они должны интегрировать информацию от локальных
прикладных систем, то есть быть совместимыми с разными программны
ми продуктами. Таким образом, в одной системе аккумулируется инфор
мация о целом бизнеспроцессе и появляется возможность осуществлять
обмен данными между разными подпроцессами, а также контролировать
ход всего процесса.
Системы реализации корпоративной стратегии130
5.4. Всеобщее управление качеством
5.4.1. Основные черты системы управления
качеством
Одна из форм организации управления предприятием – ориентация на
качество. Под качеством в данном случае понимается комплексная ха
рактеристика предприятия, включающая все стороны его деятельности:
организацию производства, сбыт, обслуживание и т.д. Основной состав
ляющей является качество продукции. Международная организация по
стандартизации определяет качество как совокупность свойств и харак
теристик продукции или услуги, которые обеспечивают их способность
удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Для
достижения качественной работы предприятия выработана совокупность
методов по управлению качеством. Эти методы сводятся в систему
всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM).
Концепция TQM была разработана и реализована на предприятиях Япо
нии; подробное ее описание приводится в [15], [30].
В управлении качеством выделяют два направления: качество продук
ции и качество деятельности организации.
Управление качеством проходит через все виды деятельности пред
приятия. Рассмотрим вертикальный срез управления компании. Ка
чество на верхнем уровне управления означает качественно разработан
ный стратегический план развития и высокий уровень организации
производства. На среднем управленческом уровне качество включает
обоснованность принимаемых управленческих решений, систему опера
тивного планирования и анализа. На операционном уровне этим же тер
мином обозначено качество снабжения, производства, реализации. Все
это отражается на качестве выпускаемой продукции, которое оценива
ется посредством анализа рекламаций, мнения потребителей.
Процесс обеспечения качественной работы предприятия состоит из
следующих основных этапов:
оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогов, анализ
запросов покупателей. Предприятие проводит маркетинговые ис
следования рынка с учетом качества продукции, представленной на
рынке. Также делается акцент на качество продукции при выявлении
потребительских предпочтений;
долгосрочное прогнозирование. Категория «качество» является со
ставной частью плана всего жизненного цикла продукта или услуг: от
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]